指導和帶人哪裡不同？厲害的主管都懂3招培養戰將

部屬A工作表現普通，但你平時工作繁忙，從沒明確指出過他的問題。一晃眼一年過去了，年底績效考核時，你給他打了「及格」。本以為他應該對自己的表現心中有數，沒想到他壓根不覺得自己表現不好，還生氣的要求你給他一個合理的理由。你一時記不起所有的問題，舉了最近一次他沒有做好的例子，但他並不服氣。

部屬C的情況有所不同。雖然他同樣工作表現一般，但你給過他多次回饋。你給的回饋包括「C，你下次還需要再盡力一些」、「你做的跟我的期待還是有差距」、「你需要為自己設定更高一點的標準」等，可是一年下來，你並沒有看到C有什麼進步。

部屬F是令你最盡心盡力，卻又最失望的。你幾乎抓住了一切時機給他回饋。包括：不夠仔細、沒有耐心、溝通不夠有效率、PPT做得不夠簡潔大方、想法太片面、跟同事相處時不夠有親和力等。你給了這麼多回饋，F不但沒積極改正，反而變得萎靡不振了。

以上3個場景，分別對應了在給部屬工作回饋時的3個誤區：不夠即時、不夠具體、不夠聚焦。下面我們來依次說明。

回饋要即時、具體、聚焦

即時性

作為主管，你並不希望部屬的問題像滾雪球一樣越滾越大，到最後難以收拾；作為部屬，他也不希望完成任務的過程看似風平浪靜，之後突然得到表現不佳的判定。

所以，當發現部屬的表現有改進空間時，最好的方法是趁事件還在進行中，彼此記憶還清晰，你的判斷沒有因時間長而失真時，盡快找機會給對方回饋。

大多數部屬對自己的表現狀況是有盲區的，尤其是在值得改進的行為上，這受到自我認知和觀察的侷限。希望部屬能客觀且準確的自我評估，這其實代表著你對他有很高的期待。

你可能有過這樣的經歷：表揚部屬時，他很驚喜，因為他沒想到這個行為值得稱讚；當你指出問題時，對方也沒想到這個行為所造成的影響。即時回饋，既能立刻止損，又能給部屬改進的機會。

具體性

如果你給部屬的回饋是一系列形容詞，那就需要小心了。諸如「態度要更積極」、「不夠有耐心」、「要更有效率」這些常見回饋用語，雖然挑不出錯來也通俗易懂，但往往是你覺得你說明白了，部屬也覺得他聽明白了，但回頭他還是不知道該怎麼改。

給部屬回饋，最終目的並不是要他懂某個道理，而是讓真實的改變發生。這就需要把「更積極」、「不夠有耐心」、「要更有效率」轉換成具體的、能指導員工行為的表述。

比如，將「小李，你這次的報表有錯，下次要更仔細、更有耐心的檢查」轉換為「小李，你這次的報表中有2處不該犯的錯誤，上次也出現過。這種錯誤其實完全可以透過比對原始資料檢查出來。下次再做這項工作時，務必比對2回，沒問題再交。」

聚焦性

有時，你做到了前2點（即時性和具體性），但又做得過了一些：部屬準備一次演講，你洋洋灑灑給了20條改進建議；執行完一個專案，你從溝通能力、專案管理、時間管理、壓力管理、影響力各方面都提了意見，希望他全面提升；過去一個季度，你頻繁的提供回饋，且每次都是一個新的方向。

你能給出部屬如此即時和具體的回饋，說明你很認真觀察他的表現，但一股腦的回饋給部屬，他往往不會領情，也不會去改。原因在於，待改進點太多反而失去了重點。部屬既搞不清楚到底要從哪改起，也無法一次改這麼多。

那麼，在一段時間內給出的改進回饋，該如何遵循聚焦性原則？可以依據以下3點評估。

1. 與部屬所處職位的關鍵勝任力相關。
2. 與部屬為實現當下工作任務的關鍵目標，所需的能力相關。
3. 在眾多改進點中先解決最關鍵項。

指導是你說我聽、你做我看

你是否經歷過這種情況：針對一個問題，為部屬講了不下3遍解決方法，部屬說你講得太好了，你也因此很有成就感，但回頭看對方交上來的東西，證明了他還是不會。或為了帶好部屬，你帶著他跑業務、與客戶交談，以為接下來他能「依樣畫葫蘆」，結果還是錯誤百出。

你已經盡力了，但這種我說你聽、我做你看的方式，只適用於學知識、學理論的場合。在工作中，不僅要學會方法，更重要的是能夠實踐。透過以下2步驟，能讓部屬將知識轉化為經驗。

第一步：從「我說你聽」到「你說我聽」。

針對要輔導的話題，先跟部屬講解邏輯、流程、方法，隨後不是讓部屬馬上執行，而是請他回饋自己如何理解流程、方法，以及他打算怎麼做。

例如，你可以說：「小李，針對我說的內容，能告訴我你的理解嗎？你打算怎麼做？」

這樣做，一方面，你能夠驗證部屬是否聽懂你教的內容；另一方面，讓他帶著自己的理解複述，能使他好好思考過一次，這樣你傳授的知識和他之間才能產生連結。

第二步：從「我做你看」到「你做我看」。

「我做你看」比「我說你聽」又更往前邁進了一大步。看你做比只聽你說更有畫面感，部屬能觀察到任務的全過程及個中細節。

不過，從「做給部屬看」到「部屬能獨立做」之間，還缺了一層——部屬自己試著做來得到主管的即時回饋，從而理解為什麼這樣做，哪些行為做得對、哪些地方需要調整、會遇到何種問題，以及該如何解決。

也就是，你先做，為部屬樹立一個可以模仿的榜樣，然後讓部屬做，你在旁觀察。有你在，部屬心中有底，可以勇敢發揮，在試做的過程中獲得經驗和形成反思。

勤復盤，引導他自發改進

經過了「你做我看」的過程後，你又收集到了新的可回饋內容。這時，你可以使用前文講的回饋方法即時指導部屬，或者使用更有效的方式——復盤法，引導部屬自發改進。

「復盤」原是圍棋用語，指對弈者下完一盤棋後，重新在棋盤上把對弈過程擺一遍，看看哪些地方下得好、哪些下得不夠好、哪些地方可以下得更好。

同樣的，應用在輔導中的復盤，就是請部屬將執行任務的過程回顧一遍，看有哪些關鍵動作，每個動作背後和之間是否有需要考慮的地方，什麼動作和思考方式能推進任務，什麼會扯後腿。我們可以透過以下4個步驟，配合相關問題，啟發部屬做好復盤。

第一步：比對目標與結果。

• 「對於這項任務，你一開始為自己設定的目標是什麼？」
• 「跟自己的預期相比，你如何評價任務的結果？」

第二步：敘述過程。

• 「你是如何一步步展開行動、完成任務的？」
• 「你做了哪些關鍵行動？」
• 「之所以這樣做，是因為當時你考量到了什麼要素？」

第三步：識別優勢與機會。

• 「你認為自己做了什麼，對結果起了推進作用？當時這麼做，你是怎麼想的？」
• 「有什麼地方不利於任務的達成？當時你是如何考慮的？為何那樣做？」
• 「如果再來一次，你會保留哪些做法？會對哪些進行調整？如何改變？」

第四步：確認下一步。

• 「你的自我觀察與反思很深入，如果先選一個地方改進，你打算從哪著手？」

雖然你沒有直接給出自己的觀察和回饋意見，但是你透過有效的提問，協助部屬自主的復盤了整個過程，找到做得好的地方和改進之處。這比直接提供建議，更能讓部屬形成自我經驗，並能更積極、主動的投入自我提升中去。

＊本文摘選自大是文化《帶人高手》

書籍簡介

《帶人高手：教了、罵了，還是沒進步？火爆的、會哭的部屬怎麼溝通？選人、用人、留人的痛點管理與應對策略。》

作者： 賈琳潔
出版社：大是文化
出版日期：2024/12/26

作者簡介
賈琳潔Aileen

領導力諮詢顧問，具超過15年的專業人力資源管理及管理諮詢經驗。

曾任職於外商優創數據技術有限公司（ReSourcePro），帶領團隊於一年內成功招募了2000名優秀人才，個人甄選過的人數更超過萬人。亦為企業客戶、管理者、職場人士、大學生提供管理諮詢服務與職業輔導，受眾近萬人。

賈琳潔亦為暢銷書《跨越山丘》（當當網處事學新書榜第一名）的合著者，同時擁有多項專業認證，包括認證職業生涯規畫師、FDT組織健康認證講師、認證職場教練、DISC測評認證講師及顧問，以及4do全面潛能認證人才甄選師及測評師等。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤