＃帶人

＊本文摘選自大是文化《帶人高手》 {DS_BOX_39038} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤...

只要在同一家公司待一年以上，大概就會開始接觸到「帶人」。...

你帶團隊，是帶領一群人才實現目標？還是把人當成達到目標的手段？ 關於團隊的領導力和協作影響力，這些學問又廣又深。想成為更優秀的主管，這幾個常見場景不能忽略：學習公開場合讚揚、肯定具體且到位、責罵時要四下無人且力道輕點。做得好的老闆得人才，做不好的老闆則會把一手好牌打成爛牌。 1.善用優點成果放大鏡 其實每天的工作中，都有很多小成果可以拿出來讚揚。 公開稱讚下屬的優點 我剛當業務時，當時的副總經理在大家的面前對我說：我們根本不用擔心Yuki，一個眼神她就能心領神會，馬上就去做。還有，根據她的個性，就算讓她做一個輕鬆的櫃檯行政人員，她也會找到一堆事情出來做。 其實我跟副總接觸並不多，至今還不清楚他是怎麼看出來我對工作的態度。但他這段話讓我發現，「原來我是個特別的人」。 後來我就更徹底的發揮這方面的能力，很多沒人願意做的事，都由我來做。 副總的優點成果放大鏡，激勵了當時業務資歷還很淺的我。 放大成果的價值 我前幾天寫了一篇臉書貼文〈10個業務基本能力，你有多少個？〉，留言處還附上線上課的連結，結果超過一百多人分享。 後來，線上課平台的行銷窗口很興奮的告訴我，那篇文章留言放的課程連結，有兩百多人點進去看，而且停留時間超過1分鐘，反映出這些都是對課程有興趣的人，代表寫這類文章會找到對的族群。 雖然以銷量目標來說，200人根本不足為提。但這刺激了我每天都時時做筆記累積靈感，看看還能寫什麼內容來增加自然觸及、幫助課程擴散。為了更瞭解宣傳成果，我還請知識衛星的窗口生成更多短連結，以便讓我知道每一種貼文類型的成效。這就是「優點成果放大鏡」，對我個人而言十分有激勵效果。 2.肯定要具體、到位 以下舉一段話作為範例： 「你以前都是做A業務，我很意外你也能開始負責B業務了。你一定要多做，因為這讓我受益良多，像是你做的C項目，我都有在看。我還因此借鏡你的做法。真希望你以後還能負責更多項目，這樣我就能好好向你學習。」 這段話具備了4個元素： 事實：他說過什麼或做過什麼？ 影響：影響了你哪方面？原本是如何？影響後變成怎樣？ 成果：我因為你而改變之後得到了什麼。 承諾：我會繼續關注。 以上的肯定就很具體且到位，用這種方式來正面評價下屬的某個行為，而不是只用浮誇的一句話「你真棒、今天很帥氣」讓人引起戒心。很虛的讚美只會讓聽者懷疑，你有什麼目的？還是在攀關係？ 口蜜腹劍的人太多了，你最好學習用「事實與影響力」來肯定一個人，這樣成效會更好，也能讓人聽得更舒服、更信任你。 3.責罵時要四下無人且力道輕點 永遠記住「大街稱讚、小巷責罵」的原則。 保護一個人的自尊是為他著想，因為建立自信非常難，即使人的能力再好，偶爾還是會陷入自我懷疑。有時候剛好在狀況不佳的黑暗期，若又被一個具影響力的人公開點名、斥責，很難不陷入低潮。當人開始變得畏首畏尾時，更容易出錯。 因此，公開指責將直接毀掉一名人才。 如果你認為「職場上不能這麼玻璃心」，首先，你可能會無人可用，因為比你更懂保護他人自尊的管理者更多。人才是有選擇權的，越優秀的人，越會挑選尊重他的老闆作為夥伴。 再者，如果你的組織需要很多人才，任何人才都應該收編在自己的軍隊裡，何必剔除他呢？改掉這個習慣不會讓你太痛苦，卻能加強團隊競爭力，何樂而不為？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

有能力傾聽的人，不僅能分辨事實與意見，還能理解感受、將談話變成良性的雙向互動，並讓主管帶人又帶心，提升執行力...

＊本文摘選自大是文化《帶人高手》 {DS_BOX_39038} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤...

有位主管因為部屬一直無法按照指示工作，因此感到煩惱。以下是我和那名主管的對話。 主管：「有好幾次我拜託他做某件事，他卻沒做到。如果他本來就是做事潦草的人，那也就算了。但他的個性認真，卻沒辦法完成指示，真讓人傷腦筋。」 我：「你覺得他並非工作敷衍或偷懶，卻沒辦法按照指示做事嗎？」 主管：「對呀！他聽不懂我的指示。」 我：「具體來說，之前發生過什麼情況？」 主管：「有一次，我請他把客戶的資料輸入到電腦後放進碎紙機。過幾分鐘後，我稍微瞄一下他在做什麼，結果看到他直接把客戶的資料塞進碎紙機，於是我急忙阻止他，跟他說：『我不是說要先把資料輸入到電腦嗎？』他回：『是的，我很抱歉。』他還懂得道歉、看似有在反省，但類似的狀況仍然不斷發生。」 我：「這可麻煩了。」 主管：「還有一次，其他部門委託我們處理一項作業。因為不會很困難，應該花不到1個小時就可以完成，所以我交辦給他處理，請他完成後把資料交給那個部門。我當下有其他事情要忙，差不多有半天的時間不在座位上。然而當我下午回到辦公室後，那個部門打電話詢問，他們還沒拿到資料，那項作業需要花那麼久的時間嗎？」 我：「他還沒拿過去嗎？」 主管：「對，我以為他早就交了。他回我那份作業早就完成了，可是我沒跟他說要交給那個部門。跟他爭論有說還是沒說也不是辦法，所以我重新下指示請他拿過去。但類似的事情也一而再，再而三發生。」 我：「也就是說你下的指令，他沒有好好記在腦海裡。」 主管：「沒錯。我跟其他同事提到這件事，同事說既然他這麼難帶，就趁試用期請他離職。不過我看得出來他工作認真，總覺得應該有辦法改善這類問題。」 我：「既然看得出來他做事認真，就很難狠下心來請他離開。」 主管：「從他平常的工作態度來看，不會覺得他做事馬虎。當我糾正他的錯誤時，他會老老實實的道歉；當我下指令時，也感受得出來他有在認真聽，不過實際狀況卻是沒有聽進去。」 我：「也就是說他看起來有認真在聽，指示卻沒有確實的傳達給他。」 主管：「對。之前也曾發生過這件事：我請他整理文件，將文件內容分為A、B、C。只要仔細閱讀文件，就能輕鬆做到。但他做不到，甚至還哭了。我看了他分類到一半的資料，可說是亂七八糟。」 我：「他閱讀文件後，還是不知道怎麼分類嗎？」 主管：「是的。如果他不是個性認真的人，我或許還會教訓他，可是我怎麼看都覺得他不是會隨便做事的人。若是罵他反而覺得他有點可憐，但又不能就此不管。」 我：「沒錯，一定要改善。」 主管：「該如何是好？以他的能力來說，做行政工作是不是很困難？」 我：「雖然他的能力有問題，但沒嚴重到須要求對方離職的地步。」 主管：「那可以怎麼改善？」 我：「聽了你的敘述，我覺得跟2個問題有關。」 主管：「只要解決這2個問題，他的工作能力應該就會提升，對嗎？」 我：「沒錯，我是這麼認為的。首先，第一個問題是同時下達許多指令，導致他很難理解。」 主管：「具體來說，是指什麼？」 我：「以你剛剛描述的事件來說，你指示部屬輸入客戶的資料、輸入完成後把資料放進碎紙機，這就算是2個指令。而另一個事件當中，你請他完成資料後，交給另一個部門，也算是2個指令。」 主管：「我以為這算是1個指令，但聽你這麼一說，才發現我確實下達多個指令給他。可是對一般人來說，這種程度的指示應該可以輕易消化，不是嗎？」 我：「對多數人來說是這樣沒有錯，但從前述的案例來看，他在這些情況下無法順利理解。為了避免讓他的思緒更混亂，應該把指令分成2個，讓他先集中精神，一次處理一個指令比較好。」 主管：「可是我也很忙，要是只請他一次做一件事，我也很難隨時跟在他身後下達下一個指令。實際上該如何順利進行，還是很令人困擾。」 我：「你說的沒錯，所以得多花一點心思才行。此外，他還有另外一個問題：缺乏讀解力（Reading Comprehension，理解文章的能力）。也就是他沒辦法閱讀文件後，根據內容再分類。這也代表他無法理解文章中的敘述。一旦缺乏讀解力，不僅影響到當事人閱讀文章，也難以正確理解他人說的話，這也是造成指示無法確實傳達的關鍵之一。」 主管：「原來如此，也就是說因為缺乏讀解力，所以無法讀懂資料，更沒辦法聽懂指示。」 我：「沒有錯。想解決問題，就必須訓練他的讀解力。」 接下來，我會針對主管一次下達多個指令，使部屬無法確實理解，以及部屬缺乏讀解力，所以沒辦法看懂文章或聽懂他人說的話──這2個問題來說明，並提供值得一試的解決方法。 首先，關於如何避免下達多個指令，以下提供這個建議：為了讓部屬集中精神、安心的完成一個作業，先將下一個指示寫在紙上後交給部屬。 以前面的例子來說，先在便條紙上寫下「輸入客戶資料→輸入完後放進碎紙機」，再把便條紙交給部屬，並先請他集中注意力把客戶資料輸入電腦裡。 如果是第二個案例，就在紙上寫「（該完成的作業內容）→完成後把資料拿給○○部門（或以電子郵件的方式，將檔案寄給OO部門）」，並把這張紙交給部屬，請他先專心完成資料，再進行後續作業。 這與是否具備工作能力無關，關鍵是讓部屬記住如何按照正確的流程做事，以完成主管下達的任務。只要能改善這點，便能期待他之後工作順利。 另一個問題是，由於讀解力不足，所以無法確實掌握資料內容、聽懂他人說的話。 其實，部屬不按照指示行動等問題背後的因素，大都和讀解力有關。並非是他故意無視主管，或刻意想反抗、擅自行動等，單純只是他無法理解，搞不清楚自己應該怎麼做。 想改善讀解力不足的問題，並沒有能立刻解決的特效藥，藉由閱讀才可以一步步扎實的提升讀解力。 ＊本文摘選自大是文化《當部屬無法依指令做事》 {DS_BOX_39082} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

如果你不擅溝通、不懂帶人，有許多職場「眉角」找不到人問，有沒有考慮過，請AI來當你的職場教練呢...

最近看到一篇文章，提到年輕人不喜歡的主管行為有以下3種： 掌握資訊落差，好展現權力。 話說不清楚，要下屬揣摩。 要對方照自己的方式辦事。 以往常常把這3種行為稱為「帝王術」，但到了現代職場，還在用這種方式真的很過時。畢竟現在的資訊十分容易傳遞，一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作就能把事情公開，想藉由「資訊落差」來創造權威，也不是那麼容易了。 於是出現另一種建議，主管應採取以下3種「走心」作為，就可以收買人心，讓員工埋單： 表達關心。 說到做到。 耐心傾聽。 但又有朋友抱怨，如今公司文化強調「公平」、「不擺架子」，就是用上述方式來對待下屬。但不知是否因為這個緣故，讓他的員工變得很難指揮，態度也不好，搞得好像他是下屬，員工才是主管。 這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。 一個好主管，不僅「心正」也「術正」 我常告訴主管們，如果一個人重於權術，卻沒有正直的德性，他就是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭人的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。 但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，人很好心也關心下屬，但不懂得如何指揮團隊，也就不知如何帶起績效。換句話說，給他權柄卻不會使用，這樣的主管更像是在票選好人好事代表。 因此，如果不懂「術」——權術的正確使用方式，也可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好人，沒辦法幫公司培養工作認真又忠誠的接班人。 所以，一個優秀的領導者，應該擁有關懷同仁的「同理心」，也能適當使用「權術」找到優秀又認同公司的潛力人才。他是個可以建構起超高績效的團隊，又能讓團隊同心同德一起努力的好主管。 而不是「私心自用」，只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子；或「不懂方法」，總是一味仁慈卻不管紀律的爛好人。 「擔任主管」是一種入世的修行，不僅要承擔起柴米油鹽，讓這些資源豐盛無缺，又要傳遞文化、扛起承上啟下的重任。主管要避免「心術不正」，首先是心要正，術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。 ＊本文獲「劉文帥」授權轉載，原文：「心正術正」的主管之道 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

鼓勵部屬增加意願並重拾信心 另一種情況是，部屬並非不願意接受新工作，而是因為主管慣用批判的方式帶人...

有一次我在開會時問下屬：「這季的顧客滿意度，隨著過去幾次優化有顯著提升，如果想達到年目標，還需要再提升3個百分點，不知道大家是否有什麼想法？」 結果會議室陷入沈默，幾個下屬面面相覷，沒人回答。那次的狀況讓我意識到，只有學會「問問題」，才能推動有價值的討論。今天就來介紹，怎麼問才能讓問題發揮價值。 提問的藝術：如何提出高效問題？ 以下是幾個有效提升問題水準的方法： 1.設計好互動的情境 以平易近人的方式開場，設計能勾引對方想回答的心情。可以透過簡單的「是、否」問題驗證想法，例如我們之前腦力激盪出的靈感，是否還有沒驗證過的？ 也可以利用開放式的問題，鼓勵對方給出更多細節與觀點，以減緩對話壓力，像是你們覺得消費者還在乎什麼？ 如果發現對方反應不過來，可以稍微限縮問題範圍，接著提出簡單誘餌，激發對方思考： （過廣泛的問題）不知道大家是否有什麼想法？ （適度限縮範圍）我們已經試過了A、B、C方案，你們覺得哪一個方案最有效，是否可以放大該方案的效果？ 2.運用框架，結構化提問 問題可以透過結構化的方式更明確的分類，利用5W1H（Why、What、How、Who、When、Where）可確保問題涵蓋更多面向。 常見的應用方式會是「What：我們要做什麼才能解決觀察到的現象？」、「How：要採取什麼方法，怎麼做到？」、「Who：誰會是利害關係人，應該要提前告知？」，依循這個順序可以補齊不同角度的提問。舉例來說： What：客人除了流程更動以外，也很在乎處理的速度，我們是否可以從提升處理速度著手？ How：如果要想出提升處理速度3種可能的方法，會是哪些？ Who：需要知會哪些利害關係人，我們才能執行這些方法？ 3.掌握追問的時機與深度 在面試時，我常利用的技巧是連續追問，慢慢的抽絲剝繭，測試受試者的實力。帶領下屬的時候也可以透過這種方式，引導對方去思考。 搭配循序遞進（Sequential）提問法、根據對話的進展選擇適合的問題，而非一次拋出所有問題。像是按照時間軸的方式排序，找出How之下的實際細節： 3種方法分別需要做好什麼前置準備？ 執行需要動用多少資源？ 從執行改善到完成需要多久？ 最後得到的成效目標是多少？ 這種思維是比較線性的，像是由大到小、由現在到未來、由發散到聚焦⋯⋯都是很好的提問框架。 4.避免影響對話品質的問題 「問答」是溝通、對話的一環，所以要避免以下讓對話變尷尬的情況。 （1）避免引導式問題（Leading Questions） 「你不覺得這個方案很好嗎？」這類問題容易讓回答者說出你想聽的答案，而不是他們真正的想法。 《底層邏輯》一書中有提到，有些人會喜歡用注射式的提問法，注射先入為主的想法，像是「為什麼老闆最近一直針對你，是不是你哪裡做得不好？」，先入為主的認為老闆在針對你，答案就會被限縮。 （2）避免讓問題變得更模糊 問題應該是幫助彼此釐清想法，而非增加困惑。比如說「為什麼這個方案不好？」過於籠統，可以改成更具體的「這個方案在哪些方面未達預期？」。 提問不能只顧著講而沒聽，而且要聚焦對話、導向結論，而不是越問越模糊。 提問是一種需要磨練的能力 在日常對話、會議討論，甚至是決策分析時，都可以有意識的練習這些提問技巧，觀察哪些問題能引導出深入的對話，哪些問題可能讓對方困惑。 除此之外，也可以主動詢問別人：「我的問題有沒有可以改進的地方？」透過他人的回饋來調整自己的提問方式，讓對話更精準、更有層次。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...