領導者花多少時間檢討企業人才策略？

企業經營是經營兩件事情，第一個當然就是產品，產品要具備很強的競爭力，你會跟所有競爭對手對打，而且你要脫穎而出，這個是每個企業都在做的。可是第二件事情很少人做，就是經營人才，我們把經營人才視為一個很重要的策略。

唯有把人才經營出來，就不用擔心產品力，也不用擔心市場競爭狀況、趨勢變化，因為當你有人才，人才就會幫你生策略！並不是公司生了策略再來叫人才執行，當你把人才培養到一個程度，那些人才會幫公司找到方向、找到策略，這個時候就進入「水幫魚、魚幫水」境界，所以經營人很重要，我們花很多時間在人身上。

餐飲業是勞力密集行業，我們一定要培養出很多人才，從「人才九宮格梯隊養成」來看，橫軸是績效(performance)，縱軸是潛力(potential)，落在左邊三格這排是績效差、越上去潛力越強；落在底下三格的比較慘，他沒什麼潛力，屬於「被動人才」：沒有很大企圖心，不想升官，不想當領導者，每天只想把自己的工作做好。

我們培養人才，重點就放在右上這四格，從「中堅力量」出發，教育訓練可以幫他們潛能往上走；或是提升他們績效再往上，把人拉到「超級明星」。當你有這樣九宮格之後，你可以建立一個人評會，每季與各品牌總經理開一次會。將人才歸類，提供輔導、或者升級計畫，經過一季再檢討一次。

我們花時間檢討公司策略，我們也花很多時間檢討產品，可是為什麼大家花很少時間檢討內部人才現在是什麼狀態？他欠缺什麼訓練？訓練跟輔導後，他升級了沒有？他是在原地？還是進步很快？還是退步？這些就跟我們關心品質一樣，我們可以為品質做各種統計圖表，可是為什麼不能為人才來做統計圖表呢？

所以當你把人才做不同的辨別，接下來就可以嘗試輪調。

例如，不同品牌的調動，他都能適應；又或者把他調到不同的國家，我們有一些好人才，臺灣表現不錯後調大陸，大陸又發覺他很好再調他去美國，這樣一輪下來他就是「超級明星」了。這些事情不是任由它自然發展，我們是不斷用電腦追蹤，每季檢討一次，知道人才的移動方向。所以我們的人資不止是HRM(人力資源管理，Human Resource Management)，我們的人資還是HRD(人力資源發展，Human Resource Development)。

這樣做真的比較辛苦，但是對於網羅人才總要有一個配套，我們不能只用薪資去吸引人，有配套，包括關懷人才、養成教育、在公司裡得到尊重、好的授權與發揮，這些全部要總和在一起，對於留才，才是有幫助的。正所謂「得人才者得天下」，沒有什麼是自然產生的。

有這樣的整體制度，人才會輕易離職嗎？不會，因為後面隨時有人準備好，並且人人都會樂意不斷學習，保持進步。

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