考核不滿意，同仁馬上提離職！主管該怎麼解決？

每到績效考核，就是胡經理最頭痛的時候。根據他的經驗，只要績效面談完，都會有同仁要求要離職。他不知道為什麼，總覺得同仁都自我感覺良好，在績效面談中，胡經理都會語重心長地和同仁講道理，企圖讓同仁了解績效不好的原因。

但是每次只要一聊完，同仁提辭呈的機率就上升。為什麼主管給的績效考核不滿意，同仁就會萌生去意呢？胡經理到現在都無法了解。

形成背景

A、企業歷史習性

許多企業傳統的觀念是「上面決定，下面聽命」，通常過去老一輩認命，即使不那麼公平，也就自認倒霉繼續工作。然而新一代卻不吃這一套，只要覺得不公平，或是覺得權益被侵害，能夠忍耐得住的人有限，很容易說走就走。

B、年輕人「被養成」的習慣

年輕人從小習慣高度尊重和關懷，讓他們注重自己的權益，這樣的習慣不是他們追求的，而是「被養成的」，並非是年輕人造成的問題。只是，這樣的習慣進入傳統職場中，很容易出現「為什麼這些慣老闆都要壓榨年輕人、或霸凌我們」的觀點。

主管先不要

主管不要因為同仁對績效不滿而生氣，往好處想：同仁會抱怨的原因，多半在於想做得更好；而不是「死豬不怕滾水燙」，這樣更令人頭疼。建議在同仁表現不滿時，主管避免說下列的話：

「為什麼那麼愛計較績效？」

「今年做不好下次再努力就好了，急什麼？」

「你們真的覺得自己做得很好了嗎？」

「別人比你更認真知不知道？」

「幹嘛計較別人的工作？不然你和他對調！」

「當你們準時下班的時候，別人還在努力了，你知道嗎？」

「不要急，下次就換你了」

解決手法

A、OKR不一定比KPl好，建立適合公司的績效制度比較重要

天底下本來就沒有制度是絕對公平的，所有的考核難免見仁見智。公司為了維持運作，不得不提出一個能夠維持賞罰的機制，然而一旦牽涉到賞罰，必然就有公平與否的問題。近幾年有個趨勢，企業有關績效考核的內容評定，都慢慢地從「上面全權決定」，到「上下共同討論」，甚至有企業「完全授權同仁」。

建立「公司容許同仁對績效有意見」的觀念是未來趨勢，比重的調整，可以在高層接受的情況下開始下放。公司應該要開始練習公布績效規範時，納入同仁的意見考量。例如，許多公司從KPI慢慢往OKR移動，不必覺得OKR一定比KPl好，只要公司多數同仁都能夠接受的制度，就是適合公司的好制度。

B、主管要學習應對「同仁不滿意績效」的方法

在績效考核過程中，同仁的「自評」和主管的「他評」能夠一致當然最好，如果不一致那該怎麼辦？有2個技巧可以使用：

1.主管最好有具體事證

許多同仁不能接受自己不好，原因是「人通常只記得自己好的」。所以主管平常就必須做一件事：就是讓全體同仁知道「哪些人做得好，和哪些人做不好？」

舉例：部門有甲乙丙丁4位同仁，主管可以在乙表現特別好的時候，在大家面前講出乙同仁「好的具體內容」，所謂好的具體內容，通常包含「乙有與過去不同的亮眼表現」以及「乙對團隊的特殊貢獻」。

如果丁表現不好的時候，主管可以把丁私下找來，告訴丁除了表現不佳必須彌補以外，也必須「事先預警」這樣的行為，有可能影響到績效考核。避免過了好幾個月才有考核，丁根本就忘了自己表現不好這回事，不斷向主管據理力爭，衍生後續困擾。

2.運用「抓大放小」原則

要準備具體事證時，許多主管會擔心「每天同仁這麼多行為，我哪有辦法全部都記住？」此時請運用「抓大放小原則」，不論有多少同仁或行為，主管只要記得找出同仁「個人行為對部門有貢獻的事績」以及「個人行為對公司有影響或損失的事情」，建立一個能夠讓多數同仁理解的標準，也才能夠達成對績效的共識。

C、績效最忌諱一翻兩瞪眼，必須建立提前預警制度

績效考核最為人詬病就是，同仁到了揭曉當天才知情，因為不能接受而強烈反彈。有人說，績效的前半部不是就會有「自評」嗎？雖然如此，但大多數的「自評」都必須得到主管認可才算數，許多主管不習慣或不願意在當場說出想法，造成「突然揭曉」的結局。

建議主管在討論同仁的「自評」時，若是與主管預期有重大落差，最好在現場就能縮小期待落差，千萬不要視而不見或當作沒這件事。

可以運用前面所說的「具體事證與抓大放小」原則，讓同仁先有心理準備，避免到時候反彈。不過許多同仁的自尊心很強，過程一定要用引導的方式，讓同仁自行想起過去沒做好的地方，願意自行調整分數，主管再給個台階下，給予下一次的期許和肯定，雙方比較容易相安無事。

結語

自古以來，只要在上位者的要求，底下幾乎都必須全盤接受，然而現在整個世界早已經和以前截然不同。主管別認為自己說的話就是聖旨、所做的指示就是天諭，讓同仁有說出自己想法的機會，並且真的願意接受，才能真正「不用舊觀念，帶領新世代」。

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核稿編輯：鍾守沂
責任編輯：易佳蓉