早就定案，還假裝讓員工一吐為快...永遠聽不到真話的主管，都沒做到4件事

企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實，而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實，那麼公司就注定會變得平庸，甚至連平庸都不如。缺乏魅力的領導人，往往比魅力十足的領導人，更能創造出亮眼的長期績效。 

的確，如果你是很有領袖魅力的強人，應該花時間好好想一想，領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可能埋下問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。你仍然可以克服領袖魅力帶來的問題，但必須有充分的自覺，長期投注心力注意這個問題。

邱吉爾深知強人性格的缺點，他在第二次世界大戰時採取高明的手段，彌補了這個缺點。大家都知道，邱吉爾一直有個大膽而且絕不動搖的願景，他深信英國不但能在戰爭中贏得最後的勝利，而且將變成一個偉大的國家，儘管當時全世界都不寄予厚望，他們很想知道的不是英國到底會不會求和，而是英國什麼時候會求和。

儘管胸懷大膽的願景，邱吉爾卻正視了殘酷的現實。他唯恐自己會因為強人性格而聽不到真正的壞消息，因此從開戰初期，就在正常指揮系統之外設立了完全獨立的部門——統計局，主要的功能就是持續提供他最新且完全未經過濾的最殘酷事實（例如隨時查證戰鬥機數量和折損狀況，以及軍需品供應數量等）。整個二次大戰期間，他都十分倚重這個特殊單位，不斷要求他們提供事實，只要是事實都好。當納粹裝甲部隊橫掃全歐時，邱吉爾每天晚上仍然照樣呼呼大睡，他說：「我不需要鼓舞人心的美夢。事實勝於美夢。」

創造能聽到真話的環境

說到這裡，你可能開始覺得納悶：「你怎麼可能用殘酷的現實來激勵人心呢？能激勵人心的不都是偉大的願景嗎？」「不對。」我的答案可能會讓你大吃一驚，不是因為願景不重要，而是把時間花在激勵人心上完全是浪費時間。本書最重要的觀點之一是，如果你成功實踐本書的發現，就根本不需要花費時間心力來「激勵」員工。

因為如果你打從一開始就找對人上車，那麼他們自然會自我激勵。真正的問題反而是：你應該採取什麼樣的管理方式，才不會打擊員工的士氣？而最容易打擊士氣的行動莫過於提出虛妄的希望，後來卻經不起考驗，一一破滅。

沒錯，領導力和願景有關，但是領導力也和創造能聽到真話和面對現實的環境有關。有機會一吐為快、「說自己想說的話」，和有機會「讓別人聽到你說的話」之間有很大不同。「從優秀到卓越」的公司領導人明白其中的差異，在他們塑造的企業文化中，員工有很多機會讓高層聽到他們的心聲，而且事實也不會被掩蓋。

怎樣才能創造出能聽到事實的環境呢？有四個基本做法：

一、 多問問題，不要直接給答案

1973年，從父親手中接掌執行長一年後，沃澤爾的公司瀕臨破產，幾乎快繳不起貸款。當時的華德公司（Wards）販賣各種電器音響，沒有完整的經營概念。但在未來十年中，沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝，而且電路城的經營概念創造了驚人的績效，從1982到2000年1月1日，股票表現超越大盤，是市場整體表現的22倍。

當沃澤爾開始扭轉乾坤、領導公司從破產邊緣到表現耀眼時，別人問他要把公司帶到哪裡去，他給了一個了不起的答案：我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類領導人很不一樣，他不願直接提供「答案」，相反的，當他找對了人上車後，他不給他們答案，反而拋出問題。

一位董事說：「沃澤爾是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題。開董事會的時候，經常出現精彩的辯論，絕不會只是花拳繡腿的表演，你沒有辦法只是靜靜聽完報告，然後去吃中餐。」的確，沃澤爾問董事的問題比董事問他的還多，像他這樣的大企業執行長真是罕見。

沃澤爾對待經營團隊的方式也一樣，不斷以問題刺激部屬思考。在轉型過程中每踏出一步，他都不停地問問題，直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。「他們喜歡叫我審訊官，因為我會抓住一個問題緊追不捨，直到我完全了解才肯放手。不停地問：為什麼？為什麼？為什麼？」

每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣，以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題，也只有一個理由：想了解真實的情況。他們不是為了操控局面而問問題（「你不同意我的看法……嗎？」）或怪罪、貶低他人（「為什麼你把這件事搞砸了？」）。當我們問，他們在轉型期中怎麼開主管會議時，他們說，他們花很多時間在「了解狀況」。

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不需討論行動方案的非正式會議，和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論：「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入？」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎？」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論，現實狀況一一浮上檯面。

推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。

二、 激發對話和辯論，而非高壓統治

紐可公司是怎麼辦到的？一敗塗地的美國核子公司為什麼能脫胎換骨，變成美國最好的鋼鐵公司？

第一，紐可公司出現一位第五級領導人（編按：領導能力5層級中的最高等級，指藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立持久的卓越績效）——艾佛森，他原本擔任托梁事業部總經理，後來內升為執行長。第二，艾佛森找對了人上車，延攬了席格爾（Sam Siegel，同事曾形容他為「全世界最佳理財經理人、魔術師」）和營運天才艾考克（David Aycock）等幹才，建立起一支傑出的經營團隊。
然後呢？

艾佛森和沃澤爾一樣，一直夢想能建立卓越的企業，但又不願從一開始就提供如何達到目標的「解答」，反而在一連串激烈的辯論中，扮演蘇格拉底式的協調者。

「我們召開了一系列的總經理會議，我只扮演協調者的角色。會議簡直是一團混亂。我們往往連開幾個小時，把問題翻來覆去討論，直到達成某種共識……有時候，大家討論得太激烈，差點就要越過桌面動起手來……每個人都大喊大叫、揮動手臂、敲打桌子，爭辯得面紅耳赤、青筋畢露。」

我們訪問過的每一位紐可公司主管，幾乎都提到公司這種喜歡辯論的文化，公司的策略就在「許多痛苦的爭辯中逐漸形成」。

所有「從優秀到卓越」的公司都像紐可公司一樣，偏好激烈的對話。在關於這些公司的報導和訪談紀錄中，隨處可見諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健康的衝突」這類形容詞。他們討論問題時，不是虛晃一招、讓員工「一吐為快」之後，接受已預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論，每個人都認真參與，尋求最好的答案。

三、 事後檢討，但不責怪

1978年，菲利普莫里斯買下七喜公司（Seven-Up Company），八年後卻認賠賣出。和菲利普莫里斯的總資產額相較之下，這筆財務損失根本不算什麼，卻浪費了幾千小時寶貴的管理時間。

當我們訪問菲利普莫里斯的主管時，我們很驚訝他們都自動提起這次失敗，並且開誠布公地討論這件事。他們不但沒有試圖掩蓋這個醜陋的錯誤，反而似乎感到必須坦白討論這件事，達到近乎心理治療的效果。庫爾曼在《我是個幸運的傢伙》中，花了五頁篇幅詳細分析收購七喜惹來的災難。他並沒有試圖掩蓋自己決策錯誤的尷尬事實，反而用了足足五頁來檢討這次失誤的意義和教訓！

他們花了幾百個小時來檢討七喜的案例。然而，儘管花這麼多時間討論這次失敗，卻不曾有人伸出手來指責任何人，只有一個人例外：庫爾曼站在鏡子前面，伸出手來指著鏡中的自己。他寫道：「……顯然庫爾曼的計畫又再度失敗了。」他甚至還隱約表示，當同事質疑他的想法時，如果他當時能聽進去，或許就不會發生這場災難。他一一點名讚揚這些比他有先見之明的人。

今天，許多企業領導人都拚命美化自己過去的形象，說自己多麼高瞻遠矚，而同事們卻都缺乏遠見，但是當決策失誤時，卻又怪罪別人。因此當我們碰到像庫爾曼這種人時，不禁覺得耳目一新。他為這件事情定了調：「這個錯誤的決策，我應該要負全責。但是既然付了學費，大家都應該盡力從中學到最大的教訓。」

當你事後檢討卻不責怪時，你已經朝著建立聆聽真相的文化又邁進一大步。如果找對了人上車，你幾乎不需要尋找可以責怪的人，只需要尋求了解和不斷地學習。

四、 建立起「紅旗」機制

我們生活在資訊時代，手中掌握的資訊愈多愈好，應該就愈占優勢。但如果認真觀察組織的興衰，卻幾乎很少看到哪一家公司因為資訊不足而失敗。

美國銀行的主管對於金融自由化也掌握了充分的資訊，可是他們沒能正視其中最重要的涵義：在解除管制後的金融業中，銀行開始商品化，過去那種神氣優雅、紳士派頭的老派銀行家作風，已成明日黃花。然而美國銀行一直等到虧損了18億美元後，才完全接受現實。相反的，富國銀行的瑞查德正視解除管制後的殘酷現實：很抱歉，各位老同事，我們沒辦法再擺出銀行家的派頭了，每個人都必須變成生意人，像麥當勞主管一樣關心成本效益。

的確，沒有證據足以證明，「從優秀到卓越」的公司比對照公司掌握了更多更好的資訊。兩組公司都同樣獲得良好充足的資訊，所以關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊，而在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊。

要做到這一步有個好方法：紅旗機制。容我用個人親身經歷來說明我的想法。

我在史丹佛企管研究所教案例研究的課程時，發給每個企管碩士班學生一張A4大小的紅色紙張，並且告訴他們：「這張紙就是你本學季的紅旗。如果你舉起手來揮動這面紅旗，全班都會停下來聽你說話。你有充分的自由來運用這面紅旗，沒有任何限制，決定權完全操在你的手中。你可以拿它來發表你的觀察、分享個人經驗、發表你對事情的分析、表達對授課內容的不同意見、質疑應邀來演講的企業執行長、回應同學的看法、問問題、提建議，做什麼都行。不管你怎麼用紅旗，都不會受到處罰。但每個人在整個學季中，只有使用一次紅旗的機會。你不能把紅旗送給別人或賣給別人。」

建立起紅旗機制後，我每天都無從猜測課堂上會發生什麼狀況。有一次，一個學生揮動紅旗說：「柯林斯教授，我覺得你今天的課上得特別差，你問了太多問題來引導我們，反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧！」紅旗逼我直接面對殘酷的事實：我問問題的方式成為別人學習的障礙。如果我在學季結束前對學生做問卷調查，可能也會獲得同樣的資訊。但是，課堂上在每個人面前即時出現的紅旗，把我講課方式的缺點變成絕對不容忽視的資訊。

我之所以會想到紅旗的點子，要拜伍爾普特（Bruce Woolpert）之賜。伍爾普特在自家的葛藍尼特羅（Graniterock）公司推行了一種叫「短付」的有效措施。葛藍尼特羅公司容許顧客完全根據主觀評價（顧客對商品和服務的滿意度），來決定他要付多少錢。
短付制度和一般商店的退貨還錢政策不一樣，顧客不需要退還商品，也不需要打電話徵求葛藍尼特羅公司的同意，只需要在發貨單上圈選不滿意的項目，從總貨款中將之扣除，然後把支票寄給葛藍尼特羅公司。

我問伍爾普特為什麼要推出這樣的制度，他回答：「顧客滿意度調查可以提供你很多資訊，但是看到數據時，我們總是有辦法自圓其說。有了短付制度後，你不得不正視這些資訊。我們通常都等到顧客不再上門之後，才曉得顧客對我們很不滿意。短付制度可以充當我們的早期預警制度，逼我們在顧客流失之前就快速反應。」

重點

●所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。
●當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。
●推動公司從優秀邁向卓越的過程中，很重要的是，領導人必須塑造能聽到真話、而且不掩蓋事實的企業文化。
●要塑造能聽到真話的環境，有四個基本做法：
1.多問問題，不要直接給答案。
2.激發對話和辯論，而非高壓統治。
3.事後檢討，但不責怪。
4.建立起「紅旗」機制，將資訊轉變為不容忽視的資訊。
●「從優秀到卓越」的公司所面對的橫逆並不會少於對照公司，但是他們身處逆境時的反應卻和對照公司截然不同。他們會直接面對現實，因此浴火重生後，公司比過去更加壯大堅強。
●領袖魅力是資產，也是負債；在強人麾下的員工往往不敢把殘酷的真相誠實上報。
意外的發現
●領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷現實，並採取行動。
●把時間花在激勵人心上，完全是在浪費時間。真正的問題不在於「如何激勵員工」，因為如果你打從一開始就找對人上車，那麼他們自然會自我激勵。
●真正的問題反而是，怎麼樣才不會打擊員工士氣？而最容易打擊士氣的行動莫過於不願正視殘酷的現實。

書籍簡介

從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕（暢銷新裝版）
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t
作者： 詹姆．柯林斯
譯者： 齊若蘭
出版社：遠流
出版日期：2020/01/15

作者簡介

詹姆．柯林斯（Jim Collins）

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。

多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等，都曾向他請益。

柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌，都曾深入報導他的研究及理論。2011年，《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家，柯林斯排名第四，被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一，影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。

著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》等暢銷巨著，深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍，柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：陳慶徽