以工作小組或專案為名的會議，真的太多！有效率的會，議程只能有這3個項目

減少開會次數，最好為零 

欲改善會議的效能，先從取消一些會議做起。在大多數組織中，會議實在是太多了，最先進的「會議科技」及各種多樣化的遠距開會方式助長這股趨勢。以往出差旅行所帶來的成本與所花的時間，如今已不成問題。這也是何以遠距會議如此多人參加（也如此缺乏效能）的理由。

若想要遠距會議有所效能，需要嚴格的紀律和管理。主持會議的任務於是更顯重要，與現場會議相較之下，也更具挑戰性。

組織中最嚴重的缺點是開會的頻率及會議長度，以及與會人數。一般管理階層、董事會、監事會等管理機構，其大多數的工作主要藉由面對面會議完成，這是他們工作的本質。我在談及公司治理的書中曾詳細解釋過。然而，這樣的現象無疑增加無數以團隊、工作小組或專案為名的會議。

各種形形色色的會議只會拖緩組織的進度，而且隨著新的工作小組及成員不斷增加，問題愈趨嚴重。在這類組織中，經理人和員工耗費在會議上的時間高達工作時間的八成。

我們每個人的工作時間有限，你只能選擇參與會議，或是投身於工作，很少同時能做好這兩件事。通常，若要會議有效能，實際的工作是在會前和會後完成。會議的效能取決於開會前的準備工作（準備議程），以及會後如何執行會議做出的決議。

因此，對我而言，評判公司機構的一個關鍵標準是，他們完成工作所需的會議有多少。召開會議次數愈少，組織通常運作得更好。雖然在面對減少會議次數的要求時，莫不引起許多公司組織的反彈，也由於必須尋找新的方法來取代開會，公司整體創造力也因此大幅提升。

開會頻率受到各種因素的影響。其中最重要的兩個因素前面已經提及，亦即組織內外部環境的複雜度迅速增加，以及知識社會的進步。兩者緊密聯繫，產生一系列的後果，包括人們對社會交流和情感體驗的需求。

複雜的知識型組織也會造成我們的感官出現戒斷症狀，或感覺剝奪。組織為了正常運作，需要更多知識，而這些知識分散在許多人身上，這些人通常又散布在各處。專才數量增加，但由於他們只專注狹隘的專長領域，無法自行從頭到尾地執行一項工作，需要多人幫忙，所以會議便增多了。

不採取行動抵制這種趨勢，會議次數將會自動增加。此外，每場會議將促成一連串的後續會議。所以，重要的第一步便是停止這種會議繁衍增生的情形，控管更多會議的發生。因此，我的建議是：不要開會！當我們有召開會議的衝動時，應該暫停片刻思考：這會議真的重要嗎？有無別的解決問題途徑？

特別要留心導致會議增加的一個原因：團隊合作。

團隊合作已經變成非常普遍的常態，因此也變成缺乏效率的源頭之一。許多「團隊」其實並不是團隊，而是團體，是在未經思考的情況下集結形成，沒有充分考慮誰應該、誰不應該成為團隊成員，馬馬虎虎地訂定工作事項和方法，而且未周詳定義目標。愈是如此，未來就需要愈多會議。會議不是為了執行實際的工作，而是要尋求釐清、處理凌亂。

雖然，團隊工作標榜的是合作無間，這不意味每個團隊成員都得參加所有會議。良好的團隊合作意味開會的需要最少。

花費三成以上時間在開會的經理人，應該仔細思量如何降低會議占用的時間。若真的無法做到，至少應該非常注意會議的效能。

成功的要素：準備與追蹤

會議的準備工作需要時間，因此應該在我們的工作行程表上預留時間，以免屆時無法做好會議前的準備工作。經理人會在他們的日誌本上記載開會時間，令人訝異的是，極少人會在行程表上為會前準備工作和會後執行追蹤預留時間。因此，會議的準備工作往往被忽視。

若會前的準備不充分，某種程度可藉由即席技巧來彌補，經驗豐富的經理人經常這麼做，但這不是與生俱有的能力，而是累積長年經驗所得的功力。優秀的經理人能夠即席表現，但不會仰賴即席技巧，他們在會前準備、認真思考會議及其程序。此外，他們也知道，就算準備工作做得最好的會議，也未必會依照計畫進行。就算有最佳準備，還是需要即席技巧。

會前準備工作的工具是議程。這是會議主持人的職責和權利。任何會議都要有議程，只有一種例外，我稍後會說明。通常，不可能，也不建議單單準備議程。會前的準備工作之一是協調所有與會者，或至少是重要的與會者，讓他們有機會表達對議程安排與程序的想法與期待。

在某些類型的會議上，會根據法律制度、法規、合夥契約等，保留正式動議權。會前進行協調以訂定議程和程序，但釐清會議以決定最終版本議程的是主席，接受某些建議、棄絕其他建議是此人必須做出的管理決策。一般會議應訂定截止時間，任何構想與要求應該在此時間內向會議主席提出。議程應該依照章程規定時間或是提前送給與會者，讓他們有時間為會議做準備，在訂定前述截止日期時，必須牢記這些提前通知期。

一份好的議程不該有太多討論事項，而且這些事項都應該是確實重要的，亦即真的值得與會者親自出席。專注於少數事項的原則對會議效能很重要。許多經理人以為能透過超載的議程來展示自己的活力、勤奮和承諾，但事實往往相反。

例外的是，處理已制定或達成同意的項目及正式程序的會議，例如有關集團旗下各事業單位內部關係的法定事項。這類會議的議程可以有許多事項，因為大原則已經議定的事項不需要太多討論，會議中也無需制定重大決策。

議程項目必須與手邊正在進行的任務、計畫、部門或公司相關。在一般管理會議、專案團隊及工作小組會議中，情況都是如此。但對於理事會、諮詢委員會、基金會董事會，以及一般具有監督職能的委員會來說，卻異常困難卻也更顯重要：這些委員會經常處理許多屬於過去不相干的事物，因而淪為只是蓋印章的機構。

若要讓會議準備工作深具成效，必須事先估計每項議程所需花費的時間。雖然不大可能精準、確切按照預定的時程表進行，但對於主持人及與會者來說，倒也不失為一個良好會議的重要參考點。

每項議程都需要有專人負責。會議主持人應盡可能少承擔項目。有成效的經理人從經驗中得知，只能從主持會議與負責議程項目工作中擇其一。

另一條規則是關於會議上所需的文件。文件必須儘早分發給與會者，使其有足夠的時間準備，也避免會前一分鐘才印好講義，與會者也就沒有藉口說因為沒收到資料而無暇準備。任何沒有事先準備的人（即使及時收到會議文件），都會自取其辱。

此外，提前或即時分發會議所需文件，能改善會議上不具成效的情況，且減少冗長的發言，有助於縮短實際開會時間。與會者能立即開始工作。針對議程項目展開實際相關討論，並以此形成意見和決策，乃是有效會議的根本基礎。以演講、陳述為主的會議（這是目前大多數會議的常態）不僅沒有效能，與會者也缺乏參與意願。雖然如此，這類會議可用於溝通交流或社會政治目的。

只要堅持上述幾項原則，便能大為提升會議效能。

議程上的事項

議程上應該包含哪些事項，取決於事件與情況。會議主席根據他認為什麼東西重要或不重要來決定議程事項，這是最重要的工作之一。那些不能做到這點，並以瑣碎事項浪費與會者時間的主席既缺乏效能，也無法受到敬重。部屬之所以參加這種「馬戲團會議」，是因為不得不為，因為他們領公司的薪水。很快地，這位會議主席的負面評價就會形成，管理階層的威信必然減損。

在挑選議程事項方面，沒有可遵循的準則，因此無法在此提出任何一般通用的建議。議程取決於個別情況，但有下列三類重要事項必須適當地區隔，並且事先考慮處理方式。

名符其實的標準事項

這些是每次管理會議中必須處理到的事項，在公司裡這些事項包括接獲的訂單、產能利用情形、流動性、重要的會計標竿數字。每個組織都有必須定期討論的標準事項，當然因組織類型而有別，公司、醫院、行政機關都不一樣。標準事項是經常或規律地一再發生的事項。

持續相當長時間的事項

這些也是經常一再發生的事，但深入檢視會發現，它們不是標準事項，而是因為沒有恰當、決定性地處理，而致一再發生的事。這種情形不應容忍拖延，必須安排在議程上以足夠時間處理。如有必要，應指派一名勝任者或工作小組徹底探究問題，建議解決方法。

其他各種事項

有些經驗豐富、嫻熟會議運作的人，總是耐心等到議程上的所有事項都處理完畢，到了會議最後、大家都疲倦的時候，便提出想在「其他事項」之下快速完成處理的事情。我們不應容忍這種情形，「其他事項」就是其他事項，通常沒有特別的重要性，會議主席不應讓不屬於此類別的事項加入在這項下。

若在議程決定後到正式開會期間發生某件重要、必須明確處理的事，應該在會議一開始時就提出，修改部分議程或是重新安排議程。在步調快速的世界，這當然是有可能發生的事，我們必須做出適切反應。除此之外，前述行為只是純粹的伎倆，容忍這種情形無異凸顯管理的軟弱。

書籍簡介

管理的本質：迎戰複雜與變局的高績效之道，打造每個人都能實踐的核心能力
Managing Performing Living: Effective Management for a New World
作者： 佛瑞蒙德‧馬利克
原文作者： Fredmund Malik
譯者： 李芳齡, 許玉意
出版社：天下雜誌
出版日期：2019/11/01

作者簡介

佛瑞蒙德‧馬利克（Fredmund Malik）

馬利克是一家同名機構的創始人暨主席，該機構以其名字命名，為管理複雜系統的領先機構之一。馬利克曾擔任多家國際企業的董事、董事長及顧問，是公認的公司治理實踐專家。他獲得諸多榮譽和獎項，包括由奧地利政府頒發的科學和藝術榮譽十字勳章，以及德國控制論學會海因茲‧馮‧福斯特獎（Heinz von Foerster Award）組織控制論獎項。除了在瑞士聖加侖大學（University of St. Gallen）教授公司治理之外，馬利克也在中國北京的首都經濟貿易大學，以及蒙古呼和浩特的內蒙古農業大學擔任管理學特聘教授，同時也是長春市吉林大學的名譽教授。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：陳慶徽