這間台灣36年老廠，為何敢向客戶說不？二代接班，6年內營收翻4倍的數位轉型秘訣

客戶永遠是對的嗎？只要上門，訂單就一定要接嗎？

一間位於台中潭子36年老礦油廠，海陸家赫，員工只有30 人，在個性叛逆的第二代企業家曾煥龍帶領數位轉型下，敢於向客戶說不，近6年間，營收翻4倍。

曾煥龍曾擔任台中機械二代協進會(G2)會長，同業形容他「年輕卻霸氣。」儘管父母親早就要求他回來接班，但他卻在2008年選擇去創業，直到自己創立的家赫公司營業額與父親創立的海陸公司相去不遠，他才回家掌管業務部門。2家公司則在2015年正式合併成為「海陸家赫」。

海陸家赫主力商品切削液，是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑，主要是由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業，切削液產業訊息對外封閉，產品差異性不大，做的又是B2B（企業對企業）的生意。迄今多數在台業者仍仰賴封閉傳統人際網絡取得訂單，經營型態與3、40年前相差不大。迄今，隱沒在鄉間「黑麻麻、髒兮兮」的傳統油行，也並不罕見。

這麼一家被視為黑手產業的老公司，靠的就是利用數位科技，經由「客戶洞察」，讓員工生產力大增，更敢把客戶轉給同業做。

全面改革台灣傳產最弱的環節：「客戶洞察」

由於油類製程單純，各家產品差異性不大，「當每家（產品）都是80分，服務才是競爭門檻！我要靠服務做出差異，鎖住客戶。」曾煥龍表示。

然而，要做好服務，必須從瞭解客戶做起。然而，「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。

以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例，儘管往來做了幾10年生意，但在清整資料之前，對客戶的瞭解程度只停在「大部分在北台中」，至於客戶實際位置、地區分佈、所屬產業以及過去慣用產品等資訊，全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡，總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題，但2013年，他剛剛回到家族企業不久，還沒有大刀闊斧全面改革的空間，於是決定，先從自己直屬的業務部門著手。

傳統產業經常一名業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。

「這3者看似同一件事，其實很難兼顧，」他分析，想要有效率地管理客戶需求，如果仍照舊有的方法，一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌，二來容易顧此失彼，從銷售到服務，只要一個環節疏漏，就會造成客戶不滿，根本行不通。

他決定將業務拆成3組人馬——行銷，負責抓出潛在商機名單；業務，負責提案報價與關單；售後服務，負責現有客戶的所有需求，他開發出一個數位秘密武器，「商機與客戶分群平台」對應這3組人馬的資訊傳遞流程。

將客戶分群，從「來者不拒」到「篩選客人」

海陸家赫架在雲端客戶關係管理平台上，由行銷人員分析客戶資料後，依據交易成功機率與接觸狀況，分類放在非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區.....。舉例來說，「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡，最可能成交的黃金潛在客戶名單。

如果這時再點開「目標獵物區」，企業名稱底下，又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄：「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢，行銷才能按下送出，將（潛在）「商機」正式轉為（業務）「機會」。

這時，球就由行銷傳到業務手中。當業務員拿到最有可能成交的「機會名單」後，規定倒數1週內必須關單結案。

這時再進入現有客戶分群平台頁面，眼前又出現4個傳神的分類名稱：「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶，量穩定又不砍價，但訂單價值有高低分別；D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶；至於C級大白鯊，就是愛砍價又要求服務的「奧客」。

客戶分群是先由資訊系統篩選，評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等，電腦依據演算產出清單，最後再依據業務回饋的客戶訊息，決定最終排序結果。

「設這麼多流程，目標是資料一出來，全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對，」曾煥龍強調。例如，售後服務人員接到客訴，第一件事就是確認層級，黑鮪魚可提供客製化服務，力求緊密合作；若是大白鯊，甚至可技巧性轉介給競爭者，避免浪費太多組織資源。

面對客戶，從來者不拒，變成可以挑選出最適合的客人，最大的好處自然是業務開發精準度提高，組織資源效率提升；「不過，這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方，」曾煥龍坦言。

重情的父親，與看數據說話的兒子

父親不諒解，其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶，1982年在北屯創業，30多年來的累積上千名客戶，全靠一個個登門拜訪、送貨、跑業務累積而來；在他眼中，根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身，他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』？」曾煥龍的母親、海陸家赫副總經理黃美玲坦言。起初兒子曾煥龍說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務，儘管他們心裡也有疑問，但因為看不懂，索性就不管了。可是談起客戶，那可就不一樣了，「那是董事長做了一輩子的事情！父子倆意見不合，就會吵起來。」

「我爸最常罵我：『哩這也嘜做，那也嘜做，是要做啥？』（編按：意即這也不做，那也不做，那你要做什麼？）但有些客人明明做了反而虧錢啊！」。

第一代創業家的父親「惜情」，寧可虧錢都要留住客人，身為第二代的他則是看數據說話，認為企業規模不大，人力和資源更該花在刀口上。

這類大小爭執持續了長達2年，個性好強的他，甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收，當場拂袖而去，上了車，才在駕駛座上崩潰大哭。

「我那時候最無力的是，為什麼目標明明就在那裡，你們大家卻看不到？」他坦率地說。

但發洩完眼淚一擦，他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程，因為他深知，父親那代做生意的遊戲規則，遲早會被科技改變。

在這30年之間，全球切削油產業的競爭生態，已經慢慢改變。附加價值高的那塊，被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞，以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場，毛利可以達到25%到40%；附加價值低端則因為產品差異性低，殺價競爭嚴重，平均毛利率僅有10%，由中國業者主導。

然而，海陸家赫近年在數位轉型取得的成績，甚至讓日本松村石油主動找上門，計畫合資發展數位平台。這時，它的地位已從隨時可以被取代的小代理商，一躍成為平起平坐的事業夥伴。

關鍵在於，「唯有瞭解自己的客戶，才可能做出正確的策略決定。」曾煥龍表示。

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＊小檔案：
企業：海陸家赫
成立時間：1982年
主要商品：切削液、潤滑油
數位轉型舵手：總經理曾煥龍

＊數位成績單：
1. 6年之間，員工人數增加1倍，營收規模卻成長4倍。
2. 行銷+業務的串連，關單率由40%變成90%，客單價年成長6-8%
3. 業務+售服的串連，一張訂單完成時間由21天降到7天