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想被主管看見職場價值⋯你得培養4個好習慣，發揮個人影響力！

養成你的影響力習慣，讓你在職場上更有機會被主管看見。 (來源：Dreamstime)

撰文者：莉茲．懷斯曼

精選書摘 2022/11/21

摘要

1.最容易讓經理人降低信任感的員工行為有「只做份內的事不顧大局」、「等待上司告訴他該做什麼」。相比之下，他們最喜歡自動自發的員工。

2.最有效的專業工作者，以超越他們職位和工作的心態，做真正需要做的事，把困難和複雜的問題視為最需要他們服務的機會。

3.要發揮出職場中的高影響力，你必須學會看懂遊戲規則，培養4個好習慣，詳細內容請見本文說明。

每位經理人不是都想要聽話做事的員工嗎？夢幻員工不就是辛勤做分內工作的人嗎？在過去可能是如此，但今日的領導人不需要更多依賴者，他們需要更多雙尋找機會的眼睛、更多雙能打聽哪裏未被滿足的耳朵、更多解決問題的人手。當我們調查經理人哪些事會降低他們對員工的信任，最常聽到的2個回答正是「他們只是做自己的事而不考慮大局」（挫折感排名第四高）、「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二高）。

雖然我們常把上司想成渴嗜權力的獨裁者，事實上大多數經理人不喜歡告訴部屬該做什麼事。我們問這群經理人最欣賞員工哪些行為？最多人的回答是：「自動自發的員工。」最有效的專業工作者以超越他們職位和工作的心態，做真正需要做的事。在這裡，我們將探討影響力成員會怎麼做。

在我們訪問經理人時，他們一致描述「影響力成員」是問題解決者。他們說有一些人擅長解決艱難的問題，而且從策略到細節一併解決。他們的描述包括：

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他能解決錯綜複雜的問題。
你可以指派他做任何事。
他是我碰到難題會求助的人。
他接受困難的專案和挑戰，並化解難關。
在他有餘力時，他會挺身而出並解決問題。

這些專業工作者把困難和複雜的問題視為最需要他們服務的機會。沒有人解決的問題讓他們不安，就像擁擠的機場裡沒有人提領的行李。他們把自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人，是兼具能力與同理心的英雄。

一個遠大的理念似乎指引著他們的工作：我可以服務和解決問題。這種服務的心態是影響力成員的標誌。光靠服務的心態不足以解決最棘手的問題，其他根本心態也扮演重要角色。除了服務心態，還有強烈的自主感（我可以獨立行動和做決定）和內在控制觀（我才能控制人生事件的結果，而非外在力量），共同形成一個必勝公式，用以專注處理複雜困難的問題。

抱持這種服務心態的人變成問題解決者，他們自己採取行動，獲致成果，並指派自己前往他們能服務的地方。影響力成員瞭解：當我做最重要的事時，我就最有價值。他們不把自己視為默默服勞役的支援員工，而是工作中的關鍵成員和共同受益者，從而使他們的同事和經理人也這樣看待他們。

影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。我們將檢視影響力成員與他們的同事最大的差異，並討論為什麼這些工作習慣能為組織創造價值，同時增進影響力成員的影響力。

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培養高影響力習慣：搞懂遊戲規則

在團隊裡，要讓自己的價值最大化，我們必須先知道最被重視的是什麼。我們必須瞭解遊戲規則。你對組織裡最被賞識的技術和能力有多瞭解？組織的優先要務是什麼？需要注意和管理的是什麼？你的領導人、顧客和夥伴重視的是什麼？

1.瞭解目標

一位年輕足球教練曾告訴我，最好的球員不會看著他們腳上的球，他們會開張雙眼，看看球場上發生什麼事。如果你在一家企業工作，你可能會逐漸瞭解它的商業模式——錢是怎麼賺的。不管你在公司的開發或銷售部門，都應該廣泛的瞭解你的組織在做什麼，掌握它成功的方法。

最有影響力的專業工作者先是一個思考者，然後才是實踐者。當你已辨識出有待解決的根本問題後，你將知道你的工作與組織間的關係，並能看到發揮助力的機會，你將知道該做什麼。但要把事情做好，你必須瞭解職場的價值觀。

2.解讀沒有明說的組織文化

每個組織有自己獨特的文化，用於運作每天決策的一套價值觀和標準。但正如每個細心的組織觀察者所體認的，明文規範的文化很少是實際的文化。影響力成員是實際文化的積極解讀者；他們閱讀牆上的布告並在組織中觀察行為。他們較不注意人們說什麼，而更注意人們實際上做什麼。像是我在甲骨文公司第一天，大家對「迷糊人」這個詞的竊笑。他們觀察並提出問題：哪些種類的成就受到讚揚？哪類人權力最大、為什麼？被最快開除的原因是什麼？藉由注意人們重視什麼，他們學會如何增添價值；藉由增添價值，他們增進自己的影響力。

3.學習向上同理

除了瞭解組織裡的人重視什麼，影響力成員也知道他們的領導人重視什麼，並且讓它變成對自己也重要的事。

洪伊凡（Evan Hong）在市值920億美元的美國零售商Target公司，擔任企業風險團隊的主任，這個部門專門預測和協助降低營運風險。讓洪伊凡如此有價值的是他透過其他人的眼睛看事情的能力。他的經理金妮（Aileen Guiney）說：「他會注意我的學習方法和偏好。他會問直截了當的問題，例如『你有得到你需要的東西嗎？』這會讓我停下來思考我真正需要什麼，和我有沒有得到它。」

洪伊凡不只是掌握到上司需要他做什麼，他還知道她關注的一切事情。他問金妮她的上司資深總裁馬特最看重的是什麼：她與馬特討論每次花多少時間？她如何協助處理那些問題？「能有別人幫我設想可能發生的問題真的很棒。」金妮說。

洪伊凡不只完成他分內的工作，而是進一步理解上司和上司的上司之工作，以及他需達成的根本任務，一切都為了確保公司為風險做好準備。

影響力成員瞭解他們領導人的需求，而且是我所謂向上同理（Upward empathy）的卓越實踐者，他們有觀察上級經理人的傾向，他們看到的不只是要求很多的上司，而且看到上司的挑戰、局限和良善的意圖。向上同理是超越上司給你的挫折感，去理解你上司的挫折感來源。向上同理的能力可以幫助觀點帶入（Perspective taking）——一種把其他人的觀點納入考量的能力。

觀點帶入很像它的近親「同理心」，但實踐時用的是腦多於心。它的概念是從我們的座位站起來，並從同桌其他人的觀點看情勢。例如，作為專案團隊的資淺顧問之一，我們可能看到自己的上司提出一連串緊急的要求。不過，從上司的觀點看，看到的是一個難纏的客戶突然改變專案的範圍。透過那個客戶的觀點，則可以看到意料之外的內部組織調整，製造了眾多的新關係和使用者。

我們練習觀點帶入和向上同理，可以發展出對領導人和利害關係人所見、所思和所感的深入瞭解。然後這種覺識可以指引我們的行動，就像下圖所示。

研究人員已證明，當我們處在權力量表的低端，自然會發生觀點帶入。我們的權力和資源越少，我們就越融入四周的人和事件。不過，提升權力會降低我們嘗試瞭解其他人觀點的可能性，這解釋了高層主管和政治人物為什麼經常與基層脫節。這也意味在職涯進階的過程中，我們需要保有觀點帶入的能力。能這麼做的人可以獲得一種報酬：藉由實踐向上同理，我們打開資深領導人更容易看到我們企圖心的管道，同時發展出一種共通的語言，以討論這種可以互利的企圖心。

4.看到組織議程

觀點帶入也協助我們看到指引行動的無形目標。大多數領導人和組織有一個議程，即他們關心的一系列問題或目標。有時候這些議程明確的以使命說明、策略倡議，或特定時期的優先事務展現。不過在動態的環境中，戰術目標需要隨著條件改變和新資訊出現而調整，這表示展示中的議程很少是真正的議程。真正的議程是此刻重要的事，它定義了成功且不可或缺的是什麼，但真正的議程很少是白紙黑字寫下來的。

理想上，領導人會明確傳達他們的議程，讓你知道什麼重要、且為什麼重要，然後讓你去想辦法達成它。但通常領導人步調太快，他們無法花時間放慢腳步向團隊表達。或可能因為他們太清楚議程，所以預期其他人也很清楚。

職場教會我不要等待指示自動送到我面前。現實是所有階層的貢獻者必須自己弄清楚組織目前的議程，這是一個從高影響力貢獻者可以看到的行為模式。我們研究的頂尖貢獻者直覺知道真正的議程，就像優秀的足球球員解讀球場狀況並預期立即的作為；他們知道下一步的行動可能是什麼，並且站上他們的位置。他們知道我稱之為「W. I. N.」的東西──What’s Important Now，現在重要的是什麼。