職場 | 職場修練
想被主管看見職場價值⋯你得培養4個好習慣,發揮個人影響力!
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1.最容易讓經理人降低信任感的員工行為有「只做份內的事不顧大局」、「等待上司告訴他該做什麼」。相比之下,他們最喜歡自動自發的員工。
2.最有效的專業工作者,以超越他們職位和工作的心態,做真正需要做的事,把困難和複雜的問題視為最需要他們服務的機會。
3.要發揮出職場中的高影響力,你必須學會看懂遊戲規則,培養4個好習慣,詳細內容請見本文說明。
每位經理人不是都想要聽話做事的員工嗎?夢幻員工不就是辛勤做分內工作的人嗎?在過去可能是如此,但今日的領導人不需要更多依賴者,他們需要更多雙尋找機會的眼睛、更多雙能打聽哪裏未被滿足的耳朵、更多解決問題的人手。當我們調查經理人哪些事會降低他們對員工的信任,最常聽到的2個回答正是「他們只是做自己的事而不考慮大局」(挫折感排名第四高)、「等候上司告訴他們做什麼」(挫折感排名第二高)。
雖然我們常把上司想成渴嗜權力的獨裁者,事實上大多數經理人不喜歡告訴部屬該做什麼事。我們問這群經理人最欣賞員工哪些行為?最多人的回答是:「自動自發的員工。」最有效的專業工作者以超越他們職位和工作的心態,做真正需要做的事。在這裡,我們將探討影響力成員會怎麼做。
在我們訪問經理人時,他們一致描述「影響力成員」是問題解決者。他們說有一些人擅長解決艱難的問題,而且從策略到細節一併解決。他們的描述包括:
- 他能解決錯綜複雜的問題。
- 你可以指派他做任何事。
- 他是我碰到難題會求助的人。
- 他接受困難的專案和挑戰,並化解難關。
- 在他有餘力時,他會挺身而出並解決問題。
這些專業工作者把困難和複雜的問題視為最需要他們服務的機會。沒有人解決的問題讓他們不安,就像擁擠的機場裡沒有人提領的行李。他們把自己視為第一個先鋒,願意忍受麻煩、挺身協助其他人,是兼具能力與同理心的英雄。
一個遠大的理念似乎指引著他們的工作:我可以服務和解決問題。這種服務的心態是影響力成員的標誌。光靠服務的心態不足以解決最棘手的問題,其他根本心態也扮演重要角色。除了服務心態,還有強烈的自主感(我可以獨立行動和做決定)和內在控制觀(我才能控制人生事件的結果,而非外在力量),共同形成一個必勝公式,用以專注處理複雜困難的問題。
抱持這種服務心態的人變成問題解決者,他們自己採取行動,獲致成果,並指派自己前往他們能服務的地方。影響力成員瞭解:當我做最重要的事時,我就最有價值。他們不把自己視為默默服勞役的支援員工,而是工作中的關鍵成員和共同受益者,從而使他們的同事和經理人也這樣看待他們。
影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。我們將檢視影響力成員與他們的同事最大的差異,並討論為什麼這些工作習慣能為組織創造價值,同時增進影響力成員的影響力。
培養高影響力習慣:搞懂遊戲規則
在團隊裡,要讓自己的價值最大化,我們必須先知道最被重視的是什麼。我們必須瞭解遊戲規則。你對組織裡最被賞識的技術和能力有多瞭解?組織的優先要務是什麼?需要注意和管理的是什麼?你的領導人、顧客和夥伴重視的是什麼?
1.瞭解目標
一位年輕足球教練曾告訴我,最好的球員不會看著他們腳上的球,他們會開張雙眼,看看球場上發生什麼事。如果你在一家企業工作,你可能會逐漸瞭解它的商業模式——錢是怎麼賺的。不管你在公司的開發或銷售部門,都應該廣泛的瞭解你的組織在做什麼,掌握它成功的方法。
最有影響力的專業工作者先是一個思考者,然後才是實踐者。當你已辨識出有待解決的根本問題後,你將知道你的工作與組織間的關係,並能看到發揮助力的機會,你將知道該做什麼。但要把事情做好,你必須瞭解職場的價值觀。
2.解讀沒有明說的組織文化
每個組織有自己獨特的文化,用於運作每天決策的一套價值觀和標準。但正如每個細心的組織觀察者所體認的,明文規範的文化很少是實際的文化。影響力成員是實際文化的積極解讀者;他們閱讀牆上的布告並在組織中觀察行為。他們較不注意人們說什麼,而更注意人們實際上做什麼。像是我在甲骨文公司第一天,大家對「迷糊人」這個詞的竊笑。他們觀察並提出問題:哪些種類的成就受到讚揚?哪類人權力最大、為什麼?被最快開除的原因是什麼?藉由注意人們重視什麼,他們學會如何增添價值;藉由增添價值,他們增進自己的影響力。
3.學習向上同理
除了瞭解組織裡的人重視什麼,影響力成員也知道他們的領導人重視什麼,並且讓它變成對自己也重要的事。
洪伊凡(Evan Hong)在市值920億美元的美國零售商Target公司,擔任企業風險團隊的主任,這個部門專門預測和協助降低營運風險。讓洪伊凡如此有價值的是他透過其他人的眼睛看事情的能力。他的經理金妮(Aileen Guiney)說:「他會注意我的學習方法和偏好。他會問直截了當的問題,例如『你有得到你需要的東西嗎?』這會讓我停下來思考我真正需要什麼,和我有沒有得到它。」
洪伊凡不只是掌握到上司需要他做什麼,他還知道她關注的一切事情。他問金妮她的上司資深總裁馬特最看重的是什麼:她與馬特討論每次花多少時間?她如何協助處理那些問題?「能有別人幫我設想可能發生的問題真的很棒。」金妮說。
洪伊凡不只完成他分內的工作,而是進一步理解上司和上司的上司之工作,以及他需達成的根本任務,一切都為了確保公司為風險做好準備。
影響力成員瞭解他們領導人的需求,而且是我所謂向上同理(Upward empathy)的卓越實踐者,他們有觀察上級經理人的傾向,他們看到的不只是要求很多的上司,而且看到上司的挑戰、局限和良善的意圖。向上同理是超越上司給你的挫折感,去理解你上司的挫折感來源。向上同理的能力可以幫助觀點帶入(Perspective taking)——一種把其他人的觀點納入考量的能力。
觀點帶入很像它的近親「同理心」,但實踐時用的是腦多於心。它的概念是從我們的座位站起來,並從同桌其他人的觀點看情勢。例如,作為專案團隊的資淺顧問之一,我們可能看到自己的上司提出一連串緊急的要求。不過,從上司的觀點看,看到的是一個難纏的客戶突然改變專案的範圍。透過那個客戶的觀點,則可以看到意料之外的內部組織調整,製造了眾多的新關係和使用者。
我們練習觀點帶入和向上同理,可以發展出對領導人和利害關係人所見、所思和所感的深入瞭解。然後這種覺識可以指引我們的行動,就像下圖所示。
研究人員已證明,當我們處在權力量表的低端,自然會發生觀點帶入。我們的權力和資源越少,我們就越融入四周的人和事件。不過,提升權力會降低我們嘗試瞭解其他人觀點的可能性,這解釋了高層主管和政治人物為什麼經常與基層脫節。這也意味在職涯進階的過程中,我們需要保有觀點帶入的能力。能這麼做的人可以獲得一種報酬:藉由實踐向上同理,我們打開資深領導人更容易看到我們企圖心的管道,同時發展出一種共通的語言,以討論這種可以互利的企圖心。
4.看到組織議程
觀點帶入也協助我們看到指引行動的無形目標。大多數領導人和組織有一個議程,即他們關心的一系列問題或目標。有時候這些議程明確的以使命說明、策略倡議,或特定時期的優先事務展現。不過在動態的環境中,戰術目標需要隨著條件改變和新資訊出現而調整,這表示展示中的議程很少是真正的議程。真正的議程是此刻重要的事,它定義了成功且不可或缺的是什麼,但真正的議程很少是白紙黑字寫下來的。
理想上,領導人會明確傳達他們的議程,讓你知道什麼重要、且為什麼重要,然後讓你去想辦法達成它。但通常領導人步調太快,他們無法花時間放慢腳步向團隊表達。或可能因為他們太清楚議程,所以預期其他人也很清楚。
職場教會我不要等待指示自動送到我面前。現實是所有階層的貢獻者必須自己弄清楚組織目前的議程,這是一個從高影響力貢獻者可以看到的行為模式。我們研究的頂尖貢獻者直覺知道真正的議程,就像優秀的足球球員解讀球場狀況並預期立即的作為;他們知道下一步的行動可能是什麼,並且站上他們的位置。他們知道我稱之為「W. I. N.」的東西──What’s Important Now,現在重要的是什麼。
《影響力習慣:5種心態×15個習慣,從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》
作者: 莉茲.懷斯曼 Liz Wiseman
譯者: 吳國卿
出版社:時報出版
出版日期:2022/10/25
作者簡介
莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman)
2019年被評選為世界50大管理思想家(Thinkers50)之一,是世界頂尖的領導思想家。著有《乘數領導人》(Multipliers)、《乘數效應》(The Multiplier Effect)、《菜鳥聰明人》(Rookie Smarts)等多本暢銷書。
她也是懷斯曼集團(Wiseman Group)執行長,該集團總部設於加州矽谷,是一家研究領導與發展的公司,客戶包括蘋果、臉書、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。
她在領導和群體智慧做過許多研究,並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌(Fortune)和許多領導期刊寫文章。她多次擔任楊百翰大學(BYU)和史丹福大學客座講師,也是一位前甲骨文公司(Oracle Corporation)主管,曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。
責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤
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