職場 說服主管同意你的2個技巧，學起來工作事半功倍 當你決定挑戰上級時，你與所挑戰對象之間的關係勝過一切因素。決定向上司或其他部門提出具有潛在挑戰性的問題之前，請你務必考慮清楚你們之間的關係。你是否感覺到對方喜歡你？尊重你？信任你？ 領導力不僅關乎職權，更涉及影響力。挑戰上級也是領導力的一種，因為你是透過這種領導形式去引導上司做出他原本不會有的決定。所以，你想領導上司就必須選擇愛他，不愛對方，你很難順利領導。愛人和帶領人是一體兩面的事情，二者缺一不可。 現在，假設你很清楚什麼地方需要改變，也明確知道你要挑戰哪一點，然而你跟上司關係薄弱，這該如何是好？我的建議是延緩挑戰，優先培養關係。 挑戰上級的最大困難之一在於：學習挑戰對方做事程序的同時，不要讓人覺得你是在挑戰他這個人。挑戰個人會造成對方不安，連帶為雙方互惠性質的對話製造障礙。 要建立信任，就要盡忠職守。沒有什麼比長久無私的忠誠更能夠贏得上司信任。如果你因為信任建立不足而覺得上司還不夠信任你，此時，等候不會是浪費。有時候只需要再多一點時間，就可以讓上司看見你的投入不是為了你自己。 多做小事建立信任，一點一滴去累積 在我所見過的人當中，我們北角教會的高中部牧師在這方面的表現，無人能出其右。達倫．楊斯特姆（Darren Youngstrom）剛上任就面對艱鉅任務，由於團隊陣容變動，再加上許多志願者和學生與前任帶領者失聯後紛紛停止參加聚會，達倫上任第一年的表現可謂敗績連連。用來評估增長的數據報告，每個月都訴說著他那令人憂心的成效。我們當中有幾位高階領導覺得情況似乎無可挽回，甚至開始懷疑達倫是否適任。 我發現，我們往往會在別人工作不順利的時候，出於本能在他身上尋找弱點，藉此證實我們既有的判斷。遺憾的是，這只會促使事情惡化，導致情況更難扭轉。然而，我親眼見證達倫反敗為勝。翻轉局面自然不是一夕之間發生，而是緩慢的過程，他的盡忠職守逐漸贏得信任。 他拾起別人不樂意接手的任務；他自願包辦婚禮、喪禮、受洗禮和人人避之唯恐不及的棘手教牧任務；他數度面對困難卻依舊展現強而有力的領導素質。不久之後，他負責的部門開始茁壯，志願者逐漸加入，高階領導都開始支持。日積月累，他的盡忠職守建立了信任。 在情緒平穩時提出異議。珍妮和我領悟到，教導孩子如何順從的最佳時機，是情緒平穩和不順從行為的後果輕微時。 情緒狀態緊繃的時候，例如正趕著出門或累積了一整天的壓力，這些都不是教導孩子順從為何重要的最佳時機，但是像週六下午這種生活步調放鬆、難得隨性的時段就很適合練習順從。「欸，露西，我們來做練習，讓爸爸看看你是怎麼把鞋子歸位的。」她一有行動，我們就開始手舞足蹈，彷彿有如剛剛獲得歌手大賈斯汀（Justin Timberlake）邀請的田納西孩子（the Tennessee Kids）那般活力四射。 對於上司，我當然不敢如法炮製，但我發現類似概念很有用。請你選擇雙方情緒穩定時，用假設語氣說話，然後問上司以下這個很有用的簡單問題：「嗯，這種情形通常不會發生，但難免會有。假設日後我對某些事情看法不同，您覺得我應該用什麼方式提出會最合適？」 這個問法用來解除心理戒備效果驚人。我想大家應該都知道，每個人偶爾會對某些事情產生不同意見。這個問題的目的就是讓上司知道你已經考慮到這類情況，而且當你日後確實必須提出挑戰時，你等於現在就已經透過這個方式預先徵求他的允准，雙方也早已對最恰當處理方式達成共識。 公開支持，私下挑戰 話雖如此，我屢次犯下錯誤，在不當情境挑戰現狀，扼殺了我為未來創造改變的機會。所以，我要再度提醒你，站在上司的立場換位思考。如果有人在你狀態最差的時候公開質疑你、挑戰你，你是什麼感覺？通常會覺得尷尬、無能、不適任。 這對你們的關係有何影響？會埋下懷疑的種子，會讓你懷疑對方是否值得信賴、是否支持你，甚至，有沒有可能正覬覦著你的職位？ 獲得公開支持的情況則截然相反，公開肯定令人感到自信提升、贏得信任、受到鼓勵，它深具影響力。當然，如果我們的安全感再充足些，當有人對我們所建立的一切發出質疑和挑戰時，我們自然能夠隨時因應自如。問題是，並非所有人都安全感十足；相反的，每個人都有脆弱的一面。因此，選擇公開支持上司是你永遠不敗的做法，這個做法可以建立堅實的橋梁，承受挑戰上級的重量。 當你為展開具有挑戰性的對話做好準備，你的談話環境也很重要。如果你已經投入時間與上司建立信任關係並在公開場合表示支持，那麼，你也許可以在事情發生當下或多人會議中挑戰他。但一般來說，這樣的對話需要刻意預留私人時間專心談話。 我們組織希望主管跟團隊成員定期進行一對一會談。如果你跟上司沒有固定進行一對一會談，你可能有必要主動要求安排時間，跟他坐下來單獨談話。對話的挑戰性越高，越需要私下談話。 ＊本文摘選自格子外面文化《超越頭銜》 {DS_BOX_39012} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2025.02.05
職場 上司不採納建議？參謀式回應，讓你的意見被採用 參謀是「配角」。而擁有決策權的「主角」終究是上司。參謀要輔佐上司將其功能最大化，所以必須不斷澈底扮演不起眼的「配角」。 或許在工作的過程當中也有人試圖操控上司，以便實現自己祕而不宣的意圖，但這並非參謀該有的樣子。參謀該有的樣子終究還是要深入了解上司想要實現的目的，再忠實行動。此外還要謹記，除了上司以外，誰都不能夠高舉率領組織的大旗。 工作方式當然也要配合上司。若上司是個急性子，就該面對面溝通，以最短的距離完成交流；資料也應該弄得很簡潔，縮限到只有重點。反之，若是喜歡慢慢溝通的上司，應對時則需要配合對方。 上司是「主」，參謀是「從」，要是沒有嚴守這個定位，就難以維持兩者的關係。或者，決策所需的「資訊」也會因上司的類型而異。重視邏輯的上司，就需要準備詳細的資料；重視公司內部和睦的上司，則需要準備足以生動傳達現場的資訊。 假如不能像這樣配合上司的個性「斟酌」，上司就會判斷「資訊不足」， 結果就會妨礙上司當機立斷。為了讓上司這個「機構」發揮功用，配合上司的做法才明智。 何謂正確， 須經自己琢磨 話雖如此，卻不代表參謀要放棄自主性。 倒不如說，失去自主性的參謀，單憑這點就足以說他「不配當參謀」 了。這個世上沒有完美的上司。假如彌補上司的不完美是參謀最重要的任務，那麼參謀就必須是自律的人，擁有獨立於上司的思考能力和判斷能力，其理自明。這也是本人當祕書課長時，總經理所要求我的本質。 現在想想，總經理對我說的那段話：「你看起來很聽話，面對上位者時說話卻很直接沒有扭曲事實。我期待的就是這個。」其中的含意就是「我期待你的自主性」。 以前實際發生過這樣的事。這是泛世通購併交涉中的一幕。關於如何處理具備某種「法律約束力」 的契約，總經理與我的關係變得很緊張。 假如是這種大型專案，就需要締結非常多具有「法律約束力」的契約，不過其中也是會有特別有問題的契約，包含非常敏感的內容。萬一這項資訊洩漏到公司外，不但違反雙方的保密義務，還可能大幅影響股價。 但是，雖然一般來說是如此，不過普利司通公司內部的規定是，當締結「具有法律約束力的契約」時，一定要獲得董事會的批准。當時董事會有二十幾個人，需要出示案件的詳情，必然要冒著資訊洩漏的風險。 「只能祕密進行了嗎⋯⋯。」這是總經理的判斷。 我非常了解他的心情。資訊洩漏的風險太大了。更重要的是，購併泛世通已經受到董事會的批准，這紙契約本身只不過是推動專案的幾個措施之一。所以，要解釋成包含在批准範圍內也並不是不可以⋯⋯。 不過，我認為這個判斷是錯的。 這次契約未經過提報董事會就簽約的方法，即使稱不上「黑」，也絕對不「白」，也就是要判斷為「灰」。這裡最好要腳踏實的進行，連一點妥協的空間都沒有。 就算連締結契約都可以祕密進行，但若事後公諸於世，無論公司內外都會招來混亂，帶來不信任感，我不能讓總經理冒這樣的風險。遵守規則（公司程序）是商業界的原理原則。想要不扭曲原理原則，就要採取風險最少的「正確選擇」。 避免與上司對對立， 你可以這麼做 於是，我就冷靜的陳述反對意見。然而，總經理也沒有作罷。 「這種事你不講我也知道。我在說要不要在這個前提下做點什麼。」總經理如此說道。他一邊瞪著我，一邊以一反常態的激烈口吻囉嗦個不停。魄力真是驚人，讓人不由得畏懼起來。 然而，我要是在這條界線上退縮讓步，很可能最後會導致總經理被人瞧不起⋯⋯。不過，就算和總經理對立也無法走出第一步，需要個點子打破僵局。總經理害怕的是「資訊洩漏」。只要能將風險降到最低，總經理就沒有理由反對召開董事會了。 難堪的沉默持續1分鐘左右之後，我突然靈機一動。 當時想到的計畫是這樣的。通常董事會基本上會將所有的資料發放給個別參加者。抄筆記當然沒關係，不過這次的董事會則要完全禁止抄筆記。關鍵的資料不發放紙本，統統都只用投影機打在螢幕上。就連不得不發放的資料也只有一部分，會議結束後也要統統回收。 雖然這樣也是有資訊洩漏的風險，但在短時間內與會者不可能記住所有的詳細數字和資訊，如此一來風險便能降到最低。 總經理聽了我的點子之後，便朝著牆上凝思好一陣子，接著只說出一句話：「我知道，就這麼辦吧。」平時幾乎都氣勢洶洶的總經理，雖然說話方式毫不客氣，卻在此刻認可我的意見。 遭逢危機， 也絕不能逃避 於是到了董事會當天。在召開董事會，並將計畫付諸實行後，果然有幾位董事反對這種做法。不過這場會議僅是改變一些做法，對此我們問心無愧的向與會者說明：「這是相當重要的案件，絕不允許資訊外洩，因此本次會議以這種方式進行。」董事們聽見後，反對的理由也消失了。更重要的是，以這種方式舉行董事會，即便發生資訊洩漏，也不太可能懷疑到董事身上， 這作法對他們反而有好處。 就這樣，打破慣例的董事會開始了。肅穆的會議在比平常還要緊迫的氣氛中進行，最後締結契約一事順利獲得核准。我匆忙回收發放的資料，並且依照程序開完董事會。後來購併專案順利進行，資訊完全沒有洩漏。 其實，當時我也可以「逃避」參謀的職責。 「這種事你不講我也知道。我在說要不要在這個前提下做點什麼。」當總經理這樣喝斥時，我也可以這樣回應：「原來如此，您的決斷已經想到那麼深了嗎？我明白了，就照您的指示進行準備工作。」 接下來，就算之後有人指出違反公司規定，我也應該可以這樣推托道： 「我對總經理的判斷提過一次異議。即使如此，總經理還是堅持下達指示，不得不從。」 身為「部屬」這樣說或許站得住腳，然而身為「參謀」就完全不及格了。參謀理應要保護上司，當他們暴露在危機中時，絕不能設法逃避。 保有自主性， 助上司擺脫盲點 再怎麼優秀的上司，也不可能時時做出完美的判斷。尤其是面臨重大的風險時，往往會過於專注在風險上，進而容易產生盲點。這是我本人擔任過總經理後銘記於心的真理。 而且最可怕的是，在公司內總經理無所不能，影響力太強。當主要董事們齊聚一堂，協商應對方案時，就算想要採取多數決，他們個別的判斷也會強烈受到總經理的大力主張而有所影響。這種狀況會導致合議制的長處蕩然無存，無法藉由多種意見的爭論找出最佳解。 此外，當全體人員將注意力集中在如何快速處理眼前的緊急問題時， 也會不自覺的急於做出結論。其結果便是，即便有好好的進行協商，原本的盲點也可能依然被忽視。所以參謀應盡的職責堪稱重大。 總經理和其他董事層級的人，容易因為責任重大而陷入眼界狹隘的思考盲區。但是參謀卻無須肩負那麼大的重責，所以應該能夠輕易放鬆並保持清醒。 參謀要活用這項優點，不要僅止於凝視眼中的「問題」或「應對方案」而已，反倒是要以俯瞰的方式來「審視全局」，並且要用更大的框架來思考周遭情況和各種利害關係人（Stakeholder）間的關係。對於當前正在討論的應對方案，更是要冷靜檢視其內容是否有取得平衡、是否存有不對勁的地方，以及是否符合原理原則。透過這種方式評估，就可以察覺到出乎意料的盲點。 因此，參謀必須保有用自己頭腦思考的「自主性」，不可被總經理營造出的「氛圍」所迷惑。與此同時，哪怕察覺到的盲點會受到總經理的反彈，也要具備勇於坦然指正的「自主性」。 ＊本文摘選自方言文化《祕書親信該有的參謀思維》 {DS_BOX_39179} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2025.03.08
職場 一開口就獲得對方好感的實用句子：「我覺得你說到重點了」 某位女性曾和我分享她的經歷：「有次我跟主管說話時，說了：『原來如此。』結果主管非常生氣，他說對長輩或上級講這句話很失禮。於是我就更客氣的說：『原來是這樣啊。』沒想到主管更生氣了。」 回應時，「原來如此」確實是一句很方便的話，因認為「的確就像你說的一樣」，所以用了這4個字。不過要是在商務場合用太多，反而會被認為沒有禮貌，無法讓聽者覺得受到尊敬，因此要注意。 就像開頭的例子一樣，該女性本來打算用更有禮貌的方式，因此說「原來是這樣啊」，不過這句話有很大的風險會被討厭。 有很多人會用「的確」，不過這句話給人的感覺和「原來如此」差不多，所以不適合頻繁使用。儘管如此，在應對時還是有必要使用這些用語，我會在後文統整。 「你說到重點了」這句話很好用 若想表示了解或同意對方的觀點，與其說「原來如此」，不如直接用更能展現認同的話語，如「你說到重點了」。因為人都希望獲得對方的理解和認同。 就算沒有完全理解對方說的內容，只要你覺得「這個很重要」，請馬上說出來，這麼一來，對方會覺得自己受到肯定。至於為什麼你覺得這點重要，可以之後再想理由。 題外話，假設說話者的內容漫無邊際或太常岔題，難以找到重點，我會說： 「讓人很有共鳴耶！」 「我可以感受你的用心。」 「我覺得可以了解你的意思。」 有的人因無法好好表達自身感受而焦躁，再加上沒感受到認同，導致說話偏離主題或講得冗贅。不過當聽者能接受、認同他，給予心理上的安全感，那麼對方說話就會變得簡潔。 瞬間改變氣氛的對話技術 你適時表達認同，談話對象就不會偏離主題。 （Ｘ）是嗎？原來如此。（Ｏ） 你說到重點了！ 炒熱氣氛的附和方式 若希望說出來的話能炒熱氣氛，其中一個祕訣是應對方式：無論是什麼附和話語，原則是配合對方所說的話。 以下是我會用的附和方式，無論是什麼場面，都可以炒熱氣氛。請把它記起來吧（不過就如同本文提到的，有時候太常使用會有反效果）。 「很不錯耶！」 「說得沒錯！」 「哇！」 「的確！」 「真不愧是你！」 「原來如此！」 ＊本文摘選自大是文化《瞬間改變氣氛的對話技術》 {DS_BOX_38667} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：湯明潔 ... 2024.12.07
職場 說服力決定你在公司的地位！應用3要點，每次開口都是開金口 在職場上，為什麼有些人總是能脫穎而出？原因不只是專業能力，還包括能否有效溝通。 擁有指導全球500強企業的高層和專業人士超過12年顧問經驗的懷爾丁（Melody Wilding, LMSW）表示，那些能將專業轉化成簡單語言、解決上司需求的員工，往往更受重視。 除了冷靜、自信、清晰的表達，在談話間表現出同理心之外，你也可以試試她提供的3個方法： 1.開門見山：抓住核心觀點 你的主管、老闆日理萬機，他們的時間緊湊，接受的資訊繁多，當你拖延太久才進入重點時，早就失去了他們的注意力。 能用三言兩語就點出重點的人，往往更能贏得決策者的信任。在溝通時，魔法公式是：先提出結論或建議，接著再補充具體證據。 例如，你可以這樣說：「我建議將產品發佈推遲到9月，主要考量的三個因素是……」或者「我們需要在第3季內重新設計……，數據顯示這樣能降低用戶流失。」這樣的開場方式，讓決策者立刻掌握要點，提升你的話語權。 明天開始，你不妨在會議前，花幾分鐘將自己的主要訊息濃縮成一至兩句，強迫自己剔除多餘的細節，聚焦在真正重要的資訊上。這樣的簡潔和精煉，會讓你在他人眼中更顯得專業。 2.以解決問題的角度包裝想法 具說服力的溝通者懂得「轉化」的藝術，他們能從聽眾的需求出發，重新詮釋自己的想法。 決策者不僅要聰明的解決方案，更期待有人能直接回應他們壓力、痛點和優先考量的建議。當你說的話關注到這些需求時，自然更容易贏得支持。 嘗試從對方的角度出發，調整你的措辭。例如，與其說「這個新系統能提高40%的資訊處理效率」，不如說「這個解決方案，能讓您提早三天完成季度報告，換取更多時間準備董事會會議。」這種表達方式，讓你的提案更具吸引力，因為它直接滿足了對方的具體需求。 即使是需要推遲工作，這個技巧同樣適用。例如，與其簡單說「我會再回覆您」，可以說「我希望提供您最有用的資訊來支持季度規劃，是否能讓我到週五再提供完整的數據？」這樣的回應方式，不僅表現出你的專業態度，還能讓對方感受到你為其著想的誠意。 3.以更具權威的口吻表達觀點 細微的用詞改變，往往能顯著影響訊息的傳達效果。具說服力的語言不一定要過於花俏，但需要讓人感受到你對自己的建議充滿自信和權威。 例如，把「我認為我們應該⋯⋯」換成「根據我的經驗⋯⋯」，前者表達不確定，而後者則顯示出專業知識。同樣的，可以將「我正在嘗試⋯⋯」可以換成「我們正在實施⋯⋯」，前者傳達的是一種掙扎，後者則暗示這是一個有目的的行動。 在日常溝通中，試著選用更具力量的動詞。例如，「必須要」可以變成「決定要」、「選擇去」；「幫助」則可以換成「指導」、「領導」等。這不僅讓你的表達更具影響力，也更能展現你的行動背後的自信與範疇。 說服力是一個持續的過程，也是一種可學習的技能。好的「大說服家」深諳人性，他們理解人們的思維模式、選擇背後的驅動力，並且懂得如何呈現自己的觀點，讓自己被看見、被聽見，最終獲得應得的回報。 資料來源：CNBC、SkillPath 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：林易萱 ... 2024.11.13
