一支50人「粉紅軍團」拉攏親子客，蘭城晶英逆勢打造八成住房率

在燈光昏暗的空間裡，一位小男孩快步行走，屏息尋找藏身之處，卻被隱身在後的獵人一把抓住，驚慌之下放聲大哭。隔日，他又哭了，但這次不是因為被逮住，而是在飯店櫃台前，淚眼汪汪的喊著：「我不要回家，我想繼續玩！」

這是位於宜蘭市中心的蘭城晶英酒店。二○二四年，在全民瘋出國的浪潮下，台灣旅館業的平均住房率只有慘澹的五成，相比之下，蘭城晶英的住房率高達近八成。

許多人以為其成功關鍵在於豐富的遊樂設施，像是室內電動車、球池、溜滑梯等。但，真正讓它難以被取代的，是令小朋友們玩到不想回家、回家後吵著要再來的活動與遊戲。

這些遊戲的催生者，是蘭城晶英的靈魂人物——一群身穿粉紅色制服的年輕人，他們自稱「小粉紅」，隸屬於該飯店的獨立單位「活動組」，任務是隨時隨地陪伴孩子玩樂、嬉戲，以及設計出讓孩子們玩到忘了父母存在的活動。

「年輕父母放假還要帶孩子去玩，片刻不能放鬆，在我們這，處處有小粉紅幫忙看著，因為活動有趣，小孩甚至不希望父母在旁邊，我們一次滿足小孩、父母的兩邊需求！」蘭城晶英酒店董事長吳聲怡接受商周專訪時，道出該飯店能夠維持高住房率、長年稱霸親子飯店的核心關鍵。

身為同業的老爺酒店集團執行長沈方正認為，飯店要做親子主題是個艱難挑戰，因為這本就不是旅館業的專長，需要思考小朋友真正想玩的活動是什麼，還要能讓親子互動參與，這是一種很特殊的know-how（知識技能）。

那麼，蘭城晶英是如何「養」出這批令小孩們念念不忘的小粉紅們，讓他們在國旅低迷的環境中，逆勢突圍？

故事要從二○○九年說起。

鎖定被忽略的兒童客群
創造回訪關鍵：讓父母放鬆

當年蘭城晶英酒店成立時，因地處宜蘭市中心，既無礁溪的溫泉資源，亦缺乏台北的商務優勢，無論是度假或商務市場，競爭力皆顯不足。

因此，它的策略課題是：如何在先天條件不足的情況下，打造自身優勢？

吳聲怡回憶，當時團隊的考量是：「有哪些客群被忽略？」他們鎖定三至八歲的學齡兒童，這群孩子因活潑好動，往往不受飯店歡迎，反而成為蘭城晶英的市場突破口。

他們起初在戶外放置電動小汽車，但雨天不能玩，便改建室內廊道為兒童賽車道，推出後頗受好評，「但我們覺得，光是這樣還不夠！」吳聲怡強調，不能只有讓孩子玩得盡興，父母也要能同步放鬆，這樣家庭客才會一再回訪。

如何打造讓親子皆開心的體驗？答案，其實藏在顧客的回饋中。

他們檢視滿意度調查時，發現許多家長提到，「有專人陪玩，孩子玩得開心，我們也能鬆口氣。」這些回饋讓飯店意識到，真正提升親子體驗的關鍵，不只是設施，而是「人」，也是沒有被滿足的深層需求。

於是，儘管當時飯店仍處於虧損狀態，管理層仍果斷決定，將活動組從休閒娛樂部獨立出來，並逐步擴編，從最初的兩、三人，發展至今日高達五十人的規模。

而且，在普遍缺工的情況下，活動組的流動率竟低至一%。

留才的關鍵，不在於薪資，而是成就感。他們花費十年時間，打造一個讓創意自由發揮的職場環境與企業文化，讓這群被稱為小粉紅的活動人員，能夠恣意發想、實現天馬行空的點子，使不可能的創意變成「可能」。

活動組做為獨立單位，不受飯店傳統架構限制，沒有僵化的SOP（標準作業流程），直接向董事長彙報，省去層層審核，使創意能夠迅速落地。

「小粉紅」流動率僅一%
打破僵化SOP、實現創意

蘭城晶英酒店行銷公關主任張玉靜，是第一代小粉紅。她說，新人不需要特別管道就能了解主管想法，團隊之間的溝通非常扁平。開會時，大家會進入一場腦力激盪的盛會，你一言我一語，只要靈光乍現，新人也可以大聲講出來，主管與資深成員不會直接否決。

「如果你經過辦公室，聽到吵得像菜市場的會議，那一定是我們！」張玉靜笑著說，主管的角色並非控制決策，而是幫助收斂創意，確保點子能夠真正落地執行。

每個提案需經過三道關卡，層層打磨。首先，由資深小粉紅與活動組主管根據經驗修正構想，使其更具可行性；接著，進一步調整細節，讓方案成熟；最後，再由董事長定案。這套流程既嚴謹，又保留充分討論空間，確保創意既有趣，也能真正實現。

然而，想成為合格的小粉紅，光有創意還不夠，還得身懷多種技能，才能應付現場千變萬化的狀況。張玉靜舉例，有人擅長育兒，卻不擅於主持與帶動現場氣氛；懂得炒熱氣氛的人，可能缺乏與孩子互動的經驗，要兼具這兩項能力，並非易事。為此，活動組採取「帶著你做」的培訓方式，由資深小粉紅手把手帶領新人。新人在觀摩後，由小組長和活動組主管依照考核清單審核，確保新人具備足夠能力後，才能上前線服務。

為了讓小粉紅更有參與感、不被冷落，吳聲怡刻意賦予任務感與成就感。每場活動，從構思、執行規畫到收尾，大家都全程參與。「一定要讓活動成功」的使命感，讓他們更樂於投入，進而願意留下。

蘭城晶英7策略，讓創意落地、留住人才

(圖表製作者：方歆婷)｜放大原圖

打造人人平等文化
強化Z世代員工心理成就感

政大企管系教授黃國峯分析，相較於X世代與Y世代重視工作穩定，Z世代員工更關注自我實現與心理成就感，他們在乎的是，公司是否提供一個讓他們做自己熱愛之事的環境。他提醒，若創意發想遭到限制，或其他部門反對，久而久之衝勁跟熱情會被抹殺掉。

因此，蘭城晶英不僅營造員工自由發揮的空間，還營造團隊合作的氛圍。

張玉靜表示，小粉紅沒有階級、學長姐之分，即便是十年資歷的主管，必要時也會換上吉祥物裝扮，與孩子互動。

「排班畫假順序每月輪流，實習生不會總是最後選，我們一起搬運、打掃，」蘭城晶英酒店活動經理楊宜菁說，目的是塑造人人平等的文化。

蘭城晶英的企業文化，正是這樣一點一滴累積而成。無論性格內向或羞澀，加入活動組的人，最終都能蛻變成腦洞大開的「點子王」，以及活力四射的「孩子王」。

小粉紅的薪資未必明顯高於業界，但創意能夠落地，讓每位成員獲得成就感，凝聚而成的向心力，成為該飯店最大的競爭優勢。

但要做到這件事，簡單嗎？其實也不簡單。

決定轉型親子飯店時，高階主管難以接受，他們認為飯店應該安靜優雅，與賽車、活動等「吵鬧」元素背道而馳，反對聲浪極大，最終全部離職。後來，吳聲怡拔擢年輕的中階主管取代高層，徹底換血，才穩住陣腳。

蘭城晶英隸屬晶華酒店集團體系，原委託經營改為品牌加盟，雖仍配合晶華體系規範，但自主性比較高，形塑出獨有的企業文化，他們才有足夠的揮灑空間，讓一個個創意，真正變成現實。

種子萌芽，必須扎根於沃土；企業文化，則是孕育競爭優勢的根基。

「曾經有小粉紅被挖角到其他飯店，但他很快發現，靈感彷彿被堵住，無法發揮，」吳聲怡形容：「就像一朵花，被移植到不同的土壤，很難再綻放原本的模樣。」