每天忙到不行，又被要求提高業績⋯找到「領先指標」成果開槓桿！

常常當我們想達成重要目標時，就像要移動一塊巨石，儘管團隊施盡所有力氣，就是移不動。

問題不出在團隊的力氣不夠大（努力不夠多）。如果需要的只是努力，你和團隊早就已經移開這塊巨石了，但很多時候光靠努力並不夠。

為達成過去從未能達成的目標，就必須做過去從未做過的事。看看你的周遭，有誰已經達成了這個目標或類似的目標？他們有何不同做法？仔細分析你預料會遭遇的障礙，以及如何克服這些障礙。運用想像力，思考是否有你沒想過、但其實能產生重大影響的東西？

只有用槓桿才能移動巨石，而「領先指標」的作用就像槓桿。

槓桿有2個主要特徵：第一，不同於巨石，槓桿是我們能夠移動的東西；也就是說，槓桿具有可被影響性。第二，槓桿移動時，巨石也會移動；也就是說，它具有預測作用。

要如何替目標挑選適當的槓桿（領先指標）呢？要是符合「80/20法則」的活動。在你們所做的事項中，有哪些20%的事比其他的80%，對達成目標具有更大的槓桿效益？在眾多可能性中尋找適當的槓桿，可能是領導者所面臨最艱難、最令人好奇的一個挑戰了。

每天忙到不行，還被要求提高營收⋯

一旦團隊清楚了解領先指標後，對目標的觀點就會改變。讓我們來看看貝絲的例子，她是一家超市的經理，準備要達成極具挑戰性的年營收成長目標。

貝絲請求麵包糕點部門經理鮑伯支持，改善他們持續下滑的年營收數字。鮑伯一向和藹可親，通常聽到這樣的請求，就算不知道如何才能提高營收，多半也會說：「沒問題，我樂意幫忙。」

但是這一天，鮑伯的好脾氣已經到了極限，不想再百依百順。他挖苦的說：「妳想改善營收是嗎？那就累死自己吧！」

鮑伯的反應讓貝絲嚇了一跳，但她很快回神，說道：「鮑伯，我一個人沒法做到，你比我更接近顧客，也比我更接近你的手下。」

鮑伯真的很無力，他說：「你到底要我怎麼做呢？我又不能把人敲昏後，拖來店裡。我是賣麵包糕點的，如果你想要貝果，找我便是，其他的我實在辦不到。」

其實鮑伯很喜歡貝絲，也很樂意幫助改善商店的營收，但有兩件事讓他退縮：不知道該如何做，以及不認為自己能做到。

此時此刻，鮑伯真正的想法是：「我們是30年的老店，沃爾瑪最近在附近開了一家分店，而且我們超市在十字路口不利的這一邊，所有車子都必須左轉才能到我們超市，況且客人還不見得能看到我們的招牌呢。現在貝絲居然要我改善營收？有沒有搞錯啊！？」

鮑伯繼續說：「要是我知道如何能改善營收，你以為我會拖到現在還不做嗎？我可不會扯你後腿！」

站在鮑伯的角度來看，你就更能理解他在無力感之下做出的反應了。其實，有太多人的境況跟鮑伯類似，他們都清楚看見巨石（問題），卻看不見槓桿。

領先指標：減少品項缺貨

現在，讓我們重播這個情境，但這一次貝絲要用「領先指標」來驅動她想達成的目標。她召集所有部門經理，提出以下問題：「除了維持日常營運之外，要是讓你們的團隊做一件最有助於改善年營收成長率的事，你們會做什麼？」

實際上，這是在詢問他們：「哪一個可被影響的成果或行為，最能預測『營業額』這個落後指標的變化」，只是貝絲把它局限在很窄的焦點上。

他們開始討論很多的可能性，例如改善顧客服務、改善店裡的環境、發送更多免費試吃品等等。經過多次來回討論，他們最後一致同意，為改善店裡的營收，團隊所能做的一件最有建樹的事是：減少品項缺貨。

「減少品項缺貨」極有助於提高商店營收，因此是個具有高度預測作用的領先指標，這在零售業是眾所周知的道理，同樣重要的是，這也是一個高度可被影響的領先指標。

現在，鮑伯知道他的麵包糕點部門，可以如何幫助超市提高營收了，減少熱賣品項缺貨的可能，就是他的部門可以實際影響的事。

他們可以增加檢查貨架的次數，看看哪些品項賣完了；他們可以調整後檯作業，讓賣出速度較快的品項，更快速補貨；他們可以改變再下單的頻率和數量。換言之，這是他的團隊可以致勝的賽局，所以鮑伯現在有興致投入其中了。

領先指標幫助團隊達標

當一支團隊定義其領先指標時，就是在下策略性賭注，如同在說：「我們打賭，驅動這些領先指標就能達成我們的重要目標。」他們相信這支槓桿可以移動巨石，而且因為相信，所以投入其中。

最後我們想要分享的是，我們看到最具影響力的領先指標，都是來自領導者與前線團隊的合作。這種合作有多個不同形式，但不論在哪個情況，當領導者提供指引與方向，和團隊釐清哪些行動能帶來最大成果時，領先指標能造就最大的影響。這是你追求的因（領先指標）果（重要目標成果）關係。如果執行得當，這個合作就能創造出領導者與團隊無法單獨成就的綜效。

在一些情況下，領導者會訂定一個可能最有效的領先指標，做為團隊參與的催化劑。但之後，領導者會謹慎的讓團隊發揮自己的想法。在其他情況下，領導者會讓團隊提出一套初步想法，然後再加以檢視與回應。當運用這方法，領導者可以否決他認為行不通的想法，但不能規定最終的領先指標是什麼。

無論你使用哪個方法，都要記得柯維（Stephen R. Covey）最重要的教誨：「沒有參與，就沒有承諾。」如果你想要團隊高度投入，就要提供有意義的參與機會。

優良領先指標真正重要的影響和妙處在於：能使團隊投入於達成極重要目標。畢竟達成組織追求成果的人，是前線人員。

探究出適當的領先指標，是在幫助每個人把自己看成策略事業夥伴。讓所有人參與對話，討論如何能做得更好，或採取什麼不同作為，以幫助團隊達成重要目標。

延伸閱讀：
這個櫃姐，賣出的鞋子數量是同事的3倍！一個故事看「領先指標」和「落後指標」的差別

書籍簡介

《執行力的修練（增訂更新版）：達成極重要目標，與成功有約的4個紀律》

作者：麥切斯尼（Chris McChesney）、柯維（Sean Covey）、霍林（Jim Huling）、泰利（Scott Thele）、華克（Beverly Walker）
譯者：李芳齡、王怡棻
出版社：天下雜誌
出版日期：2023/03/03

作者簡介

麥切斯尼（Chris McChesney）

富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）的全球執行業務總監，領導公司持續發展「執行力四紀律」超過15年，影響全球各地數千家組織，幫助他們獲致非凡成果。麥切斯尼也在世界最大的領導力論壇講演，更多資訊詳見www.ChrisMcChesney4DX.com。

柯維（Sean Covey）

富蘭克林柯維顧問公司教育業務總監，指導構思和發展「執行力四紀律」方法的原始團隊成員之一。柯維是哈佛大學企管碩士，曾擔任楊百翰大學四分衛。他也是《紐約時報》暢銷作家，著作甚豐，包括《7個習慣教出優秀的孩子》（The Leader in Me）、《七個好習慣：與成功有約》（The 7 Habits of Happy Kids，兒童繪本版）等書。

霍林（Jim Huling）

富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問。霍林負責全球指導、教學、推行「執行力四紀律」，傳遞這套方法的優質運用。他也經常擔任高階主管的執行力教練，更多資訊詳見www.jimhuling.com。

泰利（Scott Thele）

富蘭克林柯維顧問公司商業成果實踐的全國實踐領導者，主要任務是應用執行力四紀律。泰利主要擔任主題演講者、商業顧問與內容構想領導者，協助組織執行最關鍵的策略。

華克（Beverly Walker）

在擔任喬治亞州民政部部長與伊利諾州主任期間，華克將執行力四紀律應用在解決嬰兒死亡、精神健康，與兒童識字等看似難以克服的巨大挑戰上，進而取得傲人成果。