【百大顧問精選】通膨、資金緊縮、消費市場蕭條... 大逆風時代，領導人如何有效訂出年度策略目標？

影音長度：70分鐘｜來源：商周百大顧問團

一般而言，老闆想的策略跟員工想的不太一樣，所以策略可以分三個層級。

一、 所謂「企業層級」是指你是這個集團或這家公司的總經理或執行長，那你就是企業層級的主管。
二、 如果你的公司有BU，而你是BU Head，那我們會說你的策略叫「事業層級」。
三、 再者，如果你是行銷經理、業務經理、財務總監等職位，那我會稱為「功能層級」。所以，企業層級、事業層級、功能層級的主管在看策略是不一樣的，因為到了功能層級，我們會要求執行多一點，也就是層級不同，重點就不同。

如果你是總經理或執行長，你的策略重點就是要「找到新的市場」，如果你是BU Head，你最重要的是「賺到新的錢」，不論是開發新商品給舊客戶，或新商品給新客戶，你要想辦法賺新的錢，這就叫成長。如果你是功能層級主管，最重要的策略是怎麼能「做到又快又好」，更快叫效率，更好叫做效能

自己的策略自己想！每層級策略重點不同，對「N-1」級確實溝通

至於「該如何有效訂出策略」，張敏敏老師同樣用三個層級來分享：N、N-1、N-2。

最高級別主管N「給方向」，N-1級主管「拎重點」，N-2級主管必須「設定具體目標與行動計畫」。重點是，最高級別主管要給一個大的方向，不要讓團隊摸索太久，因為來來回回非常花時間，而這個想法必須要不斷地溝通，貫穿到整家公司才有機會落地。

「我想提醒主管們，千萬不要以為我只要交辦就好，自己的策略要自己想，自己的策略要自己溝通，你不要叫你的N-1跟他底下的同仁去討論，根據我們的觀察，最高級別總經理的想法很難貫穿到功能級別的主管，也就是底下的人完全不知道大老闆在想什麼，這蠻讓人震驚的！」張敏敏說到。

年度策略七大步驟

接著是策略展開的步驟，總共分為七步：

1. 願景描述
希望你能養成一個習慣，想一想2025年或2028年，未來的三到五年，請問你希望你是一家什麼樣的公司？你的願景是什麼？把它訴諸文字，把它寫下來。

願景就是最終目的，你要想的第一個是「你要跟誰溝通」，如果你是B2B的企業，有些老闆認為我只要知道我的客戶是誰就好了，這是不對的，因為你應該要知道你的客戶的客戶是誰，以終為始，你要了解他的客戶群是誰，也就是你也得了解B2C。

再者是很多企業TA指向的幅度非常大，所以現在要談顧客，可能不再適合用customer profile，profile就是他的履歷、他的樣子，可能不太容易描繪出一個長相。我們發現你去訴求一個概念，訴求一個想法，用「訴求」去定義你的客戶，反而這樣的吸引力與認同感是大的。

第二個「找到對應的產品和服務」，有關於願景或最終目的，客戶如果生活被定義出來了，我們能夠發現他們需要什麼樣的產品嗎？他們需要什麼樣的服務嗎？這些客戶會要求什麼，請你把它定義出來。

第三個「確認核心競爭價值」，你要確定你手上的資源、你的強項能符合這群人的需要。

第四個「樹立獨特形象」，你得想一想，你公司的形象在這群客戶心目中到底我們是誰？試著從對方的想法來看我們，不只是我們去定義客戶而已。所以有關你願景描述，我們會建議大家從這四點著手，去想一想你的訴求，對客戶的訴求是什麼，他們想要什麼樣的產品或服務，而我們有什麼，我們哪裡特別，在他們心目中當中我們是誰？

2. 外部環境分析
有關於檢視外部的環境，我們給大家兩個元素，第一個是國家級別的，如果你想做海外，你得做國家級別的總體環境分析（PEST），包括政治分析、經濟分析、社會分析與科技分析，去了解這個國家整體的配備、它的周邊是否能夠符合你公司的產品或服務之所需。

第二個是產業環境，我們常用的是五力分析，其中有兩部分應該特別注意，五力分析的強項在於疆界，你要能夠圈起誰是你的競爭者，所以你應該要知道你產業的範圍在哪裡，就像Walmart定義它的競爭者是Amazon，而不是其他百貨公司，當你產業疆界畫得出來，你才能夠做五力分析。要留意的是在競爭者資料取得困難的情況下，五力分析你很難分析到很透徹，雖然五個面向都要兼顧，但是不要過度依賴。

3. 內部環境分析
你應該做資源的分析，也就是我手上有什麼，這包括有形的與無形的，有形的可能包括你的財務、資產；無形的可能包括你的組織文化、老師傅與你在業界的經驗，無論是有形或無形，重點在你要找出不要依靠別人，而且不會被別人輕易模仿的優勢。但是現在模仿的速度很快，而且模仿者還會加入新的優勢、新的科技，它不但模仿，而且比你做得更快更好，所以大家一定要小心自己的競爭優勢，模仿會是其中的關鍵。

至於做內部分析，現在最常用的還是SWOT，其中特別重視內部分析，分析我們自己的優勢，相較於其他人我們的弱勢在哪裡，會花多一點時間在S（強項）與W（弱勢）。當你知道外部與內部，你把你的強項選出來，假設你是多產品、多BU，這時你得想一想，你手上的產品，在2023年，你打算哪個產品要怎麼做。

所以我們比較常用的是「奇異矩陣」（GE Matrix），它的橫向X軸在告訴你，相較於別人，我們的競爭優勢有哪些，我們的市場佔有率如何，我們的獲利如何。而Y軸則是告訴我們，這個產業值不值得我們投資，他的市場規模如何，成長如何，獲利如何，被金融市場影響的程度大嗎？還有海外市場的可能性。所以當你知道了自己的市場競爭力，知道了未來的產業吸引力，那奇異矩陣在告訴你有這九個方法，再請你看著手上的產品，決定哪一個格子要放哪一種產品。

4. 訂定目標
當你根據你的產品，根據你的強項，定義完之後，你的目標就會開始成形。你要如何串流，如何領導，如何擁有話語權，也就可以下日期、下數字，也就有了具體的目標。

5. 策略成形
在Y=f(x)的公式中，假設Y是我們的獲利，我的獲利會從各個不同的產品所總結而來，每個方法都做一點利潤，整個加總就是我們年度的總獲利。所以主管應該想如何獲利最大化，有哪些方法可以讓我們獲利，包括：1.垂直整合、2.水平整合、3.全球策略、4.合資、5.併購、6.策略聯盟、7.內部創業，就是七大獲利的方法（Big 7），前面提到的奇異矩陣也不是答案，就是給大家一個參考，所以大家可以巧妙運用Big 7與奇異矩陣等工具。

6. 監督控制與7.修正學習
在步驟的4-7，把願景、具體目標、作戰策略、計畫等，寫在同一張表格，這樣你的團隊才會有共識，有了共識才有辦法共事。

建議大家在每年年底或年初，應該要凝聚出一個團隊的共識，把這些想法用共同的語言轉成一個共識，透過語言與文字，我們才有辦法一起工作，這也就是為什麼我一直很推OGSM策略對話表格，因為我們公司不要上層一種方法，基層用一種方法，它必須要貫穿，上下要用同一種語言，不要覺得員工不會去想，其實員工是願意思考的。還有策略這件事情不是主管的特質，而且要從基層就開始訓練，訓練用腦，不要讓你的員工不用腦，覺得他們聽命行事就好，否則你會發現，你竟然沒有可以對話的對象。

最後，張敏敏老師將分享的重點梳理出六項做為結語：
1. 以思維作戰，避免只靠經驗
我知道經驗很棒，但是你需要想法，你需要模組，你需要知道你為什麼這樣選，需要知道為什麼你放棄某些不做。
2. 團隊溝通，避免權威領導
不要一直都靠自己，不要權威式領導，不要一直給答案，就算員工不講話，請你試著問他，他是有想法的，運用技巧跟方法，讓團隊跟你溝通，不要讓策略這件事情變成你的責任，事實上你也需要討論不是嗎？
3. 不要只靠交辦，自己事要自己辦
很多事情不要只靠交辦，你認為重要的事情你要自己辦，你不要以為你底下的人都會幫你講，錯！他們為了要贏得你的肯定，不接受你的壓力，他們自己也很忙的。
4. 你需要速度、輕裝備
各位不要做了兩、三個月的市調，做了一堆分析，然後呢？找不到什麼答案，拿不到什麼結果，所以你自己的策略，還是要自己想，我們外部的人頂多也只能推你一把而已。
5. 你需要擴充大腦能量，知識要內部化
也就是不要只有你一個人學，而要大家一起學，所以知識要內部化。
6. 你需要有活力的員工，面對人員老化
小心人員的老化，我沒有談老，我是建議大家要小心老化，老化現在會發生在年輕的員工，我們發現有年輕員工老的很快，而有些老員工想要復甦重新活起來，他想要接枝再發。所以你要的是活化，而不是年輕化，應該讓員工心情不斷地被啟發，讓他覺得自己被需要。

（本文摘自2022/10/20《商周百大顧問》：2023年陰霾籠罩：通膨、資金緊縮、消費市場蕭條... 大逆風時代，領導人如何有效訂出年度策略目標？）

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