員工素質不高，所以不能實施OKR？還是實施OKR後，員工素質就會變高？

NBA冠軍賽，邁阿密熱火隊以東區第5戰績，挑戰西區排名第1的洛杉磯湖人隊。熱火隊球員的條件資質，即使在東區，也排不了前3。但能過關斬將拿到東區冠軍，即使在總冠軍賽2-4落敗，能打出這樣的成績，已經跌破市場眼鏡。

這背後的關鍵是什麼？制度與紀律。

熱火隊的總經理，NBA教父級的推手Pat Riley，親自建立管理制度，並嚴格執行。他把不遵守制度紀律的大牌資深球員交易離隊，或規定不准上場。這樣的鐵血紀律讓團隊戰力大幅提升。

這讓我想起與一個CEO朋友的對話。

CEO：你說OKR導入能改變團隊運作和員工行為心態的那些境界，我覺得是天界，我們很難達到。

我：怎麼說？

CEO：那是外商員工素質比較高，才能做的；我們本土的差一截，沒辦法做。

我：OKR精髓之一是在過程中，激發員工內在動機，發揮自驅自律的當責精神。你是覺得你的員工，沒有內在動機？沒有自驅自律的可能性？

CEO：倒也不是，但就是沒有你們外商的水準呀！

我：你真的覺得我們這些打工的，進外商之前，水準比本土的高嗎？你以為我進英特爾前，會自己設定好的目標，願意主動解決問題？那是制度和文化驅動我。在那環境，不這麼做，就活不了！那是管理制度和文化提高他們素質的。

CEO：但我大部分的主管都是執行導向，對市場沒有開拓性的思維。你認為我公司適合用OKR嗎？

我：人力素質高低是一回事，OKR可沒規定素質高的企業才可以用！OKR是協助你建立制度和文化的。

KPI看結果，OKR看過程與結果，這是兩者的不同點。台灣的主管也可以遵守SOP、走流程，但為什麼結果不是老闆想要的？大部分企業主的直覺，是人出了問題。所以，企業藉由培訓，持續強化人員的知識技能，這幾年更是從「當責」談到「賦能」。

問題是，團隊聽了很多道理，學了很多技巧，但效果還是出不來，為什麼？正是因為沒有制度配套，以及文化出了問題。

有個新創企業年輕的CEO，秉持OKR精神經營團隊。他說：有個主管是負責專案管理的，企劃能力不足，但執行力不錯。有回，我看專案遲遲沒啟動，急了就插手主導。之後，主管好像退居二線，團隊遇到疑義困難，除非等我來救火，不然就擺著不動。

另外有個英特爾同事獨資創業。很自然的，他將OKR帶入公司。季末Review業務單位，發現有張訂單很重要，這客戶原本是下面業務負責的，但放心不下，自己跳下來主導。他有些後悔地說：這下好了，之前辛苦建立的當責文化，因為一張單子沒忍住，之後必須花更多時間修補重塑。我問他，下回再遇到這情況，會有不同的處理方式嗎？他沉默了數秒，苦笑的說：看情況吧！

這兩個例子，老闆在茲念茲的，是企業生存和永續經營，完全可以理解。但可惜都將手伸太長了！OKR目標訂了，成員的角色職責明確後，老闆可以站在輔導的角色，但絕對不要主導，目的是強化組織當責的制度與文化，讓員工知道自己要扛成敗的。

面臨VUCA時代的挑戰，數位轉型下的敏捷組織，必須是一個容錯、糾偏、創新的團隊。領頭的要能犧牲眼前利益，成就後面的利益。不然一點一滴建立的制度和文化，就崩壞了，轉型也是徒勞無功。

老闆，你的員工真沒這麼差。團隊績效，還是存乎於你的一念之間！

責任編輯：林易萱