老闆不滿意、下屬沒動力？致中階主管：別再把「指導」與「給意見」混為一談

推薦理由

現今業界中，最難當也最常見的領導職位之一，就是中階主管。這群人動不動落得「老闆不滿意、下屬沒動力」的窘境，甚至有中階主管覺得，自己只是「比較高薪的業務員」。

但其實，善於居中領導的那些領導者，正是老闆眼中的大紅人！透過本文的實例分享，你可以從服務老闆和培育下屬2方面著手，有效發揮雙向管理的力量。

精選金句

主管必須讓下屬和他一樣，懷抱對公司的期望，並且讓他們對要達到公司目標的信念負責。

你將收獲

1、出於保護團隊、扛下責任而挑戰老闆，為什麼會有反效果？
2、如何要求下屬達到更高標準，且不被認為是刁難員工？

精華書摘

1、出於保護團隊、扛下責任而挑戰老闆，為什麼會有反效果？

「納森，我要跟我老闆開個會，跟他說我的團隊只有3個經理，人手不足，沒辦法運作。你也知道我以前有4個經理，但麗莎離職後，他們都不讓我補人。工作量太多，我們真的力不從心，唉！」

從史帝夫的聲音中，我可以感受到他的緊張。史帝夫是加州8個地區復健中心的主管。他很能幹，也廣受共事者的喜愛與尊敬，尤其是他老闆。但他現在快被壓力擊垮了：在麗莎離職後，公司決定要做人事重組，而不是找人填補麗莎的空缺。史帝夫的老闆告訴他，目前團隊只能暫時將就於3個經理。

「那你真的照老闆要求的重整團隊和分配職責嗎？」
「哪有時間啊！你知道嗎，我兩星期前跟他說，為了要讓團隊順利運行，我把麗莎原本的某些工作都拿過來做，導致我都沒時間做主管的事。」
「但你明明是個主管，不是經理啊。那你有要求你的團隊多分擔一些嗎？」
「要求？當然沒有！他們早就過勞了。我願意冒著被炒魷魚的風險，也要堅持我的要求。我們真的需要另外一位經理才行！」

史帝夫沉默了一會兒，我也沒有說話。一陣尷尬的氣氛瀰漫在我們之間。

也許他在期待我贊同他為了團隊和他自己，勇敢反抗老闆的命令。但如果史帝夫真的在期待我的讚美，那他可就錯了。史帝夫剛剛說的話，以他的角度看來或許有充分的道理，但根本是個糟糕透頂的主意。

最後，他打破沉默：「我決定要這麼做了，納森。」
我一把抓住他：「不！你怎麼敢？如果我是你的老闆，你這樣跟我說，我就會開始找人代替你的位置。」

「什麼？你為什麼這樣說？」
「你還沒有計畫好，甚至也沒有嘗試在現狀下努力看看。你還沒照老闆要求你的去做，就覺得一定會失敗。你什麼都還沒做就擔心一堆。」
「但，我必須保護我的團隊阿！」
「那只是你在杞人憂天而已。你說你們團隊沒辦法再處理更多的工作。他們已經攬了太多，搞得什麼都做不好，但你根本就沒有鞭策他們來賦予他們權力。你為他們辯護、袒護他們，甚至還親自跳下來承攬某些工作。全都是基於你以為你知道這行不通。你覺得如果你交代更多事情，他們甚至有人會辭職。但你根本不知道是否真的會是這麼一回事。你再想想看吧！」

史帝夫答應我他會再考慮。我希望他真的會。他很有機會藉此學習到中階管理的必要技能：了解什麼是向上服侍，所以才能藉著向下指導來服務團隊。

█  反抗上級要求下屬

我為什麼要對史帝夫那麼嚴厲？表面上看起來，他無私又堅決，為了自己的團隊跟老闆和公司反抗。他藉著捍衛和保護團隊來服務他們，對吧？其實大錯特錯！他根本是背道而馳，做了完全相反的事，反而讓團隊無法發揮，當老闆越相信他的領導力時，他就是越有力的中階主管：他為了保護團隊向上反抗，而不是好好帶人，並且向上服務老闆。

向上服務是中階主管力求團隊努力交出漂亮業績，老闆對他刮目相看的途徑。
向下指導是中階主管激勵團隊更上層樓，藉此賦予他們更多力量來為組織服務，促使團隊表現超乎預期地好。

在老闆的面前，你的團隊不需要你的捍衛，甚至是面對老闆的上級也不用你來保護。團隊需要的是相信他們的主管，知道他們面臨困境與挫敗也能百折不撓，能夠靠他們成功。這個人必須渴望擁有使命和目標。

當你覺得你在維護團隊時，其實你反而是在剝奪他們那些權力。你不僅是在對他們說，也是在對外宣告：整個團隊（包含你自己）軟弱無能，無法勝任也不願意攬下更多的任務。 強而有力的中階主管明白，要求團隊和維護團隊是互相矛盾的，所以他們會選擇向下要求團隊。他們了解愈是奮力督促團隊，拋出更多挑戰，他們就能做得更多更好。要做到這一點，他們需要發自內心地相信並保持著服務上司的心態。

█  不要再維護下屬了

史帝夫跟老闆及公司之間的問題在於，他認為團隊人力短缺，深怕只靠工作重新分配，還是會給團隊成員帶來太多負荷。即便老闆和公司覺得不用再增加第四位經理，只要重整工作分配，就能完成任務。

他們的看法對史帝夫而言重要嗎？一點也不！因為史帝夫只想維持跟以前一樣的工作，而他連試都沒試，就認為現狀不可能成功。所以他堅持維護團隊，而不是透過遵守老闆的命令來滿足上級。

史帝夫必須先拋棄這些念頭：認為經理們因工作量太多而過勞，被占盡便宜，不被賞識，而且需要他的捍衛和保護。他必須讓隊員們知道，他們其實有能力做得更多。他得鞭策他們進步。

即使無數的研究顯示，失敗反而會讓團隊學習與成長，史帝夫還是相當畏懼，而且總覺得會失敗，遠在事情發生之前就拚命閃躲。

接下來的幾個月，史帝夫做了這件事：他把心態從過去的「向上反抗老闆」變為「向下要求部屬」。他意識到自己無法解決經理的問題。事實上，他可能反而製造了問題。如果一味袒護下屬，他就無法了解他們的優勢和侷限。史帝夫冷靜下來好好檢視這3位經理，發現現在團隊需要的就是：為公司全面精簡成本，增加效率。

他認真的評估，發現問題不在缺少第四位經理，而是現在這3位還可以做得更好。

史帝夫認為其中最能幹的經理還沒發揮全部實力，第二位經理缺少了必要的專業發展達到他有能力做到的，而第三位似乎不適合目前的職位，阻礙了整個團隊發展。

因此他把所有復健中心都交給最強的經理負責，把時間與精力花在培訓第二位經理，讓他短期內功力大增，最後把第三位調到他適任的崗位，同時一邊物色新的經理來帶領團隊往下一階段精進。

透過史帝夫的這些調整，向下要求不僅將團隊發揮出更多價值，也讓他自己達到更新的境界。

2、如何要求下屬達到更高標準，且不被認為是刁難員工？

「你們當中，有誰希望自己的員工跟你們一樣重視公司的興衰？」我常在我的研討會中問主管這個問題，當然，每個人都微笑著舉起手。
「好吧，那將會是個奇蹟，但我們可不是在說童話故事。有舉手的各位，你們有做什麼努力，讓這一切成真嗎？」

底下一片沉默。

「有多少人每週起碼花1小時培育員工？不是告訴他們要做什麼事，而是指導他們，幫助他們更上層樓？有沒有聚在一起進行練習，或是做狀況模擬和角色扮演？如果你有做到以上的任何一件事，甚至全部都有做到的話，請繼續舉手。」

現在舉手的人只剩小貓兩三隻了。

那麼閱讀本文的你呢？為什麼手也放下了？或許你的答案就像臺下那些主管所告訴我的理由一樣。

「並不是我不想做啊，納森，」他們告訴我，「但是有哪個主管有時間去培訓、指導員工，或是跟他們一起練習呢？」

你一方面希望員工跟你一樣在乎公司，另一方面，你花在他們身上的時間又不夠，以致於他們根本看不出來你的在乎。你有看出這兩者之間的矛盾嗎？

頂尖的主管知道，當他們開始關心員工的專業與個人發展時，員工也會反過來更在乎公司。但這需要花時間和他們在一起，才能讓他們進步。

「我才不要跟員工手把手哩，納森。」這些主管這樣告訴我。

向下指導並非手把手地帶著他們做，也不是幫他們移除障礙，而是讓員工變得比障礙物強大，不接受任何低於期待的努力和結果。

「向下指導」是在創造一種讓人自願投入心力，並且自我負責的文化。人們一路上會不斷解決問題，而非製造更多問題。

「讓他們自己失敗。對吧，納森？」主管們告訴我。

的確，經歷失敗的人更有可能成功。但「失敗」和「刻意讓你的團隊失敗」，兩者可差得遠了。我完全可以接受團隊失敗，但不是因為他們不願意成功。如果你忽視這些隊友，他們怎麼會有成功的力量？主管的首要責任，就是要讓他們精益求精、更加卓越。這意味著你必需給他們一些指導。

「我不喜歡玩搏感情那一套，納森。」他們說。

訓練指導不是在搏感情。不是規劃有趣的活動，也不是和員工保持情感聯繫。不是和你的員工說：「船到橋頭自然直，一切會沒事的。」也不是讓你的員工恣意妄為，像個小朋友一樣跑來跑去。

指導下屬的意義，是讓員工做真實的自己，並且在不犧牲公司的前提下，支持他們追求的生活，而伴隨於此的，是對員工確實的要求。

█  指導，讓員工更卓越；管理，讓員工表現持平

在現今社會，很常聽到主管和組織用「指導」這個字來描述他們服務員工的方式。他們確實是對的：指導那些跟隨你的人，就等於是在服務他們。只是我發現大部分組織和主管很喜歡講這個詞，卻對它背後的意義不那麼感興趣，更別說履行指導的文化。

他們或許會想這麼做，或是覺得自己已經有在做了。但因為大部分組織並沒有教導這些主管怎麼當一個指導者，因此他們其實沒有真正地在指導，充其量只是在管理員工而已—如同那些前輩一直以來在做的事。

事實上，許多主管以為自己在教導員工，其實並沒有。最常見的例子就是組織和主管把「指導」與「給意見」混為一談。

給意見是指導的一部分，但也只是「部分」，例如事後分析：事件是如何發展、有哪些地方可以換個方式來改善。主管會分享他們覺得做得好的地方和有待改進的地方，並且提供建議。

這不是完整的指導計畫，也不是完整的反饋計畫。這只是事後給意見，如果開會前沒有任何準備工作和反饋，基本上就沒什麼用。基本上，反饋的意義在於，這些意見能應用到下一個機會（不論是多久之後），如果沒有經過一番訓練，等到下次發生時通常也不會記得該怎麼做。換句話說，就是木已成舟。反饋就只會淪為馬後炮，下次完全派不上用場。

除非在這次事件過後，給予對方更多機會以及事前準備，否則這種管理法，很少能在類似狀況重演時做好全面的準備。

指導員工，能讓他們在你做事後檢討前就成功，不管他們在模擬情境時成敗與否，或是這個工夫得持續好幾天、好幾週，甚至是幾個月之久。上次會議或事件所給予的反饋，將成為指導訓練和未雨綢繆的一部分。關鍵就在了解，「事後給意見」和「為日後做準備」是兩件截然不同的事情。

我們一步一步來分析：一位經理看著員工在店裡服務顧客。顧客離開後，經理跑去問員工剛才服務的情況，並問員工覺得自己那些地方做對，哪些地方下次可以再改進？討論出答案後，兩人便分開了。

但如果這位經理當起指導者來服務他的員工呢？假如隔天早上經理走向同一位員工，要求他練習昨天遇到的情況，這樣當他今天再遇到時，是否已經準備得更透徹了？如果指導者和員工進行2到3種的情境模擬，以掌握各種可能發生的狀況，結果會如何？

最專業的指導者，就會為他的團隊做這樣的事。為什麼你們的團隊不也這樣做呢？

為什麼我們不這樣做？就是因為那些我在本章開頭所說的種種理由，還有一個我剛剛沒提到的：我們都是用自己經歷過的那一套來帶人，而積習是難以改變的。

當然，在生意上大部分不會遇到攸關生死的情況，但若你的生意沒有在成長，那它就正邁向衰亡。即使現在沒虧損（虧損是遲早的事），也只是透過管理達到持平，然後慢慢走下坡而已。

管理就猶如生意上的薯條—很容易做，不怎麼需要動腦，而且令人滿意—但長時間下來後果是很危險的。管理最終會阻塞組織的動脈，妨礙組織擁有最健康、最好的狀態，甚至到卓越的境界（亦即，創新和穩健的成長）。

但我們為什麼一直這麼做呢？你有試過突然停下不吃一盤美味的薯條（或是任何讓你感到罪惡的美食）嗎？這真的很難。那些薯條可是你最大的慰藉。你怎能抗拒？誰能告訴你該怎麼抗拒？教練就可以。他能透過指導，讓你了解另一個面向的力量。

注意「如何」（How）這個詞。當我在列出指導下屬的原則時有說過，而且這個概念貫穿這整本書。我不在意你在指導時具體做了「什麼」（What），我在意的是你「如何」（How）指導。就如同服務上級一樣，一切都始於你心態上的改變，以及挑戰你目前習以為常的帶人方式。

中階主管應該要求他們服務的人來「指導」自己，並且藉著指導他們領導的人來向下「服務」。

█  一對一

一對一就是指管理者和直屬部下每週固定開的會議。目的有3件事：檢視每週例行事項，為下週做準備，處理責任問題，以及培養發展員工。

在這些會議中，領導者可以了解員工並且給予反饋，幫助他們變得更出色，甚至也可以針對一些主題和情境做更多模擬。關鍵是：這是一場預定安排的會議。我認識的主管之中，有太多人說他們並不需要另外安排一對一的會議，因為他們每天都會跟直屬部下談話。

但是這些非預定安排的對談中，大部分都是在處理當下緊急的事項。有多久才會有一次對談是關於準備或演練，又或是與員工的個人發展有關呢？

一對一會議指導厲害的地方就在於，沒有緊急的事情。唯一重要的，就是要讓你和你的員工都更上層樓。這些會議讓我們長期地學習，為緊急突發的事情做更充足的準備。最重要的是，優秀的員工喜歡這種一對一會議的親近感。不僅能讓他們知道你在乎員工，也讓他們感覺自己彷彿身處要職。

█  廠區日（Floor Days）

我的親戚勞倫斯．希普利（Lawrence Shipley）是我所遇過最謙虛又慷慨的人之一。你不會想到他是美國最大的甜甜圈連鎖店之一的大老闆，在美國東南部擁有超過250個希普利甜甜圈店面。

勞倫斯和我過去曾經在他的農場討論過生意上的事情，他跟我分享在工廠遇到的一些問題。我問他最後一次去廠區走走是什麼時候的事情。他坦承是有一陣子沒去了。所以我跟他分享我告訴那些主管的事：即使不是每天，也要三不五時去做以下這些事：例如每天早上拿著一杯咖啡，到員工實際工作的地方走一走，跟看到的每個人打招呼並且和他們交談。他們越常看見你，就越會覺得自己不只是在工作，而是屬於這個大家庭的一分子。你是個很好的人，我們要讓幫你工作的人也知道這一點。

勞倫斯採取了我的意見，馬上到廠區走一走和大家聊天，結果不僅問題解決了，他的產量還增加，員工士氣提升，他也成為了更好的領導者。

這個故事之所以很棒的地方，不只是勞倫斯非常謙虛，不介意讓我告訴大家他的經驗，而且他的生意早就極為成功。其實他根本不用做任何事，他大可坐在辦公室內，把工作分派他人去解決，但因為他是這麼感恩、謙虛的人，相信他的目標和團隊，所以他要求自己一定要盡力親為和大家保持聯繫。

我們要學習勞倫斯：走出自己的辦公室，直接從員工的身旁指導起。
如果你的員工是在外跑客戶的業務或是經理，跟著他們一起出勤。
如果你擁有一座工廠，穿上安全防護裝備，到廠區內走一走。
如果你的員工開車跑業務，那就時不時和他們一起乘車。
如果你的員工整天都在室內辦公，敲敲他們辦公室的門。

█  向你服務的人要求相同的事情！

這是少數幾次你會聽到我說，主管應該得到所有要求的事情。他們不僅應得，而且必須要求這些事。

我用「要求」這個字，因為許多人都很害怕要去指導更高位階的領導者。他們會預設他們早已知道該怎麼做，所以高於指導的範圍，不必參與。但是我之前所提到的適用於所有人：沒有人，我真的是說沒有人，可以凌駕於指導之上。

每個人都可以從練習和演練中學到東西。每個人都可以從正當的關注中獲得益處。

你要如何要求上級教你？你得帶著真誠的意圖。告訴你的老闆，你想要指導你的下屬，你必須極盡所能成為最棒的主管才能去服務上司，而這有賴於他給你什麼樣的指導。

如果你的老闆配得起他名片上的頭銜，那麼他就會很高興聽到你如此求知若渴，並且樂於接受你勇敢的謙虛表態，支持你想要進步成長的欲望。如果老闆沒有意思指導你，你可能需要設計一份自己的指導計畫。但訂計畫其實很簡單，只需要複製你對團隊所做的指導計畫，但是把自己換成被指導者就好了。

接著要求安排每週1次一對一的會議，除了其他議題之外，還要練習和模擬。如果計畫均告失敗，你的老闆真的不願意參與，那麼就找一位教練來代替老闆，因為真的沒有理由不去做這件事。

記住：厲害的指導者是可以訓練的。敞開你的心扉，迎接各種可能！

書籍簡介

拒當三明治主管！服務上級、培育下屬，居中領導的雙向管理智慧

作者：納森．傑邁爾

譯者：陳圓君

出版社：商周出版

出版日期：2019/07/13

作者簡介

納森．傑邁爾Nathan Jamail
著有多本關於領導力的書，並在長達25年以上的職業生涯中，擔任過銷售管理，培育過最佳表現的團隊，及開辦傑邁爾諮詢公司（Jamail Development Group）為不同領域的商業組織提供領導訓練和諮詢服務，包括思科系統（Cisco）、聯邦快遞（FedEx）、普信集團（T-Rowe Price）、哈特佛金融服務集團（The Hartford）、康卡斯特（Comcast）、微軟（Microsoft）、美國陸軍預備隊（the US Army Reserve）、喬治亞太平洋（Georgia Pacific）、第一資本金融（Capital One Finance）還有美國醫療中心（US Healthworks）。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：黃楸晴