下屬不主動，都等你開口？精明的主管會教團隊如何下決策

「為何我的團隊不擅長主動？」

我時常聽到受訓的高階主管客戶說這句話，我每次的答案幾乎一樣。這些客戶通常都是很優秀的決策者，不是白手起家，就是本身能夠快速決策，所以才能在組織裡爬到今天的位置。快速決策是了不起的技能，但可能帶來料想不到的結果。

這些高階主管讓自己成為唯一決策者的角色，因此高階主管和經理人成了組織或團隊裡的單點故障（The single point of failure，編按：系統上的某個物理節點故障，導致整個系統無法運作）。

只要高階主管參加別的會議、度假，或只是想花幾個小時專心處理自己手上的事情時，辦公室就會陷入停擺。在這種情況下，團隊就被迫要從3個討厭的選項中做選擇：

1. 打擾老闆，中斷老闆手上正在忙的事情。
2. 為了繼續工作，自己做了部分決定，然後衷心期望不會搞砸。
3. 什麼事都不做，等著老闆回來給答案後，再繼續工作。

團隊會傾向選擇1和3，因為組織文化和歷史顯示，這是最安全的選擇。就算打斷老闆是件很糟的事，但總比等老闆回辦公室才繼續工作要好一些。況且，這2個選擇都不像選擇2那樣具有風險性，要是團隊擲骰子、做出錯誤決定，大家可能會因而深陷困境。

因此，團隊寧願冒著去煩老闆、或什麼都沒做而惹惱老闆的風險，也不願採取主動，讓自己可能丟了飯碗。

更何況，當高階主管是唯一的決策者時，除了給專案的前進動力帶來不利因素，也會給高階主管帶來龐大的心理與情緒壓力。

高階主管一刻也不能離開協作過程，想要專注一下，卻又擔心漏接訊息，造成團隊損失數小時的生產力。此外，溝通方面也無法建立起良好的界線，他必須隨時有空進行溝通才行。

高階主管沒有時間讓自己充電，因為工作日時團隊太需要自己，所以無法完成很多重要的工作。為了大家好，領導人需要與團隊合作，分配決策的權力、功能與過程。

決策金字塔的3個等級

要如何開始呢？首先，認識以下3種主要的團隊決策類型：

1.可在管理階層不知情的情況下做出的決策

此類是團隊和個人貢獻者，每天為了能完成工作而做的例行決策，例如儲物櫃裡的影印紙用完了，總務是否要重新訂購呢？當然要，但沒有必要請示總經理一起決定這件事。

2.無須建議即可做出的決策，但需要告知管理階層

有些決策可由個人貢獻者自行決定，不過管理階層需要知道決策結果。有一項很好的經驗法則：如果對財務、法務或公關會帶來顯著的正面或負面影響者，就應該知會領導階層。

3.必須遵從管理階層的決策

除了領導人，沒有人可以決定此類決策，等級3的決策通常會影響公司的策略與方向。

當團隊有了健康的決策習慣，等級3的決策應該只會占用領導階層5∼10％的時間。不幸的是，等級3裡有太多不屬於等級3的決策。所以，接下來要探討的團隊習慣目標，就是降低這項比率，以及扮演的角色可決定帶來的影響規模。

領導人和主管

若你是領導人或主管，對於團隊的主動性不足感到氣餒，可先審視一下自己會如何處理以下3種等級的決策。

一方面，你並不想過於嚴格管控決策過程，以致團隊連訂購影印紙都要找你；另一方面，你也不希望團隊自行定奪高層的決策。

了解哪類決策屬於哪個等級的過程相當漫長，端靠領導人為團隊進行示範。

等級1

當成員找你決定一個他自己就有能力進行的決策時，可藉由表達謝意的方式，鼓勵他往後自己主動做決定。此外，也讓成員知道，此類型的決策，日後可以在不告訴自己的情況下逕行決定。

等級2

發現有項決策應該告知自己卻沒有收到通知、感到措手不及時，請保持冷靜，並明確表示日後要通知自己才行。若成員下了很棒的決定，要為他鼓掌，同時要求大家往後都要通知自己。

若是不好的決定，就當成是學習歷程；與其嚴厲責備團隊成員（然後變成以後都得由你來決定），不如傳授自己的決策流程，並確保日後成員握有資訊做出更好的決定。

等級3

若團隊成員越界，把本應是管理階層的決策，擅自做了決定，應該好好向成員解釋，表示日後此類決策都應該交給主管決定。倘若成員這次做的決定非常棒，就大肆稱讚一番，並考慮日後讓這位成員加入重要決策委員會。

這麼做可讓決策過程民主化，降低等級1和2的決策瓶頸，有助移除領導人工作事項裡等級較低的決策工作，以利專注於更高等級的任務。

個人貢獻者

面對團隊或組織如何決策，個人貢獻者很容易認為自己完全無權過問。或許曾試圖改變自己不認同的決定，最終卻陷入權力鬥爭。

無論贏輸，為了嘗試扭轉決策，你可能付出過許多精力。

遇到自己不同意的決定或決策結構時，有2個不同的處理方法。

1. 接受限制、專注尋找與團隊好好合作的可能性。
2. 致力精進自己的知識，了解組織如何決策才能團結向前邁進。

身為個人貢獻者，帶來改變的有力提問是：「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼？」

為什麼說這是個好問題呢？

1. 問題沒有針對哪個決定，所以不會被認為是對決策者人身攻擊。
2. 問題很中立，甚至有些積極，沒有直接表示不認同哪個決策，而是充滿主動性與好奇心。
3. 制定決策後，為什麼沒有傳達給相關人等。此時這個提問可巧妙但不明顯的解釋其中緣由。

許多直覺敏銳的領導人，可能不會花太多時間思考自己是如何決策。因此，向某位優秀領導人問這個問題，他可能會停下手邊工作，開始提出解釋與答案。

遇到看來十分糟糕的決定時，這個提問可協助你了解未知的決策背景。或許在知道決策背景後，會發現這是個沒有人喜歡、十分艱難的決定，而最終的決策實在比其他選項來得好，或是發現這當中有你先前沒有聽聞的關鍵資訊。

此外，可能明白這項決定本身毫無道理可言，但只要以策略、目的與使命的觀點來看，就會發現個中道理。

無論這個決定你喜歡、還是沒什麼影響，或者你認為很荒謬，越了解組織內部的決策方式，越有助自己的工作，以及為團隊提出主張。這麼做就是運用團隊實際採用的決策機制，學習如何在組織內改善決策。

了解如何制定決策的同時，奠定基礎，好讓團隊開始為改進團隊決策習慣而衝刺。

移除決策瓶頸

你是領導人或主管，清楚說明自己對不同等級決策處理方式的期望。依據團隊成員角色，提出數種各個等級決策的例子。鼓勵團隊更加主動裁定等級1的決策，等級2的決策則是要多多溝通，而等級3的決策就得服從管理階層的決定。

若你是個人貢獻者，得自行了解組織內部的決策方式。記住，為推動改變，你的有力提問是：「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼？」

溝通與協作過程中，可參看等級1、2、3的決策。團隊主管可讓團隊成員知道某個提問或資訊屬於等級1或等級2的決策。而個人貢獻者可以直接詢問決策屬於哪個等級。

＊本文摘選自啟動文化《團隊好習慣》

書籍簡介

《團隊好習慣：從修復小問題下手，打造更有歸屬感、更有績效的八大協作優勢》

作者： 查理．吉爾基 Charlie Gilkey
譯者： 吳盈慧
出版社：啟動文化
出版日期：2024/05/20

作者簡介
查理．吉爾基（Charlie Gilkey）

一手創辦Productive Flourishing教練學校與訓練機構，指導的數百支團隊遍及美國《財富》雜誌百大公司（Fortune 100）與小型非營利組織等各領域單位。同時是廣受好評的著作《完事大吉：如何實踐想法》（暫譯，Start Finishing: How to Go from Idea to Done）一書作者。查理現居美國奧勒岡州波特蘭市（Portland, OR），曾為美國陸軍後勤軍官，此外，當年差一小步就能取得哲學博士學位。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤