有種人難相處，但實力就是比別人強！怎麼管好「大牌員工」？

如何管理公司裡那些高績效、但難以相處的團隊成員，是管理者最頭痛的問題之一。

我們在科技業這麼多年，也遇過不少這樣的人才。比爾總是提醒我們，管理這樣桀驁不遜的人才是重大挑戰：「這群才智出眾的超凡人才，公司靠他們打敗群雄。

但身為管理者，你必須確保公司不會因他們而天翻地覆，你要設法讓他們與人合作，但如果他們做不到並一再造成傷害，就必須讓他們離開，因為公司發展靠團隊合作。」

該怎麼做？經過多年試誤，再加上比爾的輔助，我們掌握了這門特別的藝術。

首先，你要給予他們必要的支持，讓他們拿出最好的表現。然後引導他們，而非直接和他們起衝突。讓他們可以多展現才華、盡可能減少不受控的脫序行為，就可帶來極大成效。

「他需要什麼，就都給他。」羅森柏格有次遇到一個令人頭疼的團隊成員，比爾這樣建議他。「現在，你需要全力支持他，讓他發揮將才的價值，給他發揮的空間，先不要跟他爭論。」

依據我們的經驗，這些異數的生產力過人，可以帶來龐大價值，打造出優秀產品和高績效團隊。他們可以在極短時間內抓到事物的精要，在許多方面就是比一般人頂尖傑出。他們的才華過人，表現優異，但性格上也可能是既自大又脆弱。

此外，他們很可能花很多心思在為自己的利益做打算，而且不惜犧牲身邊的人。這種以自我為中心的態度，會逐漸（或很快）對其他團隊成員造成傷害，甚至引發憤恨不平，最終這些棘手人才的工作表現，也會因此受影響。

如何抓到平衡很重要，有點桀驁不遜沒關係，但不能太超過。究竟要容忍到什麼程度？何時又算太過頭？那條模糊的界線到底在哪裡？

如果有人踰越道德界線，自然是絕對不能容忍，例如說謊、欺瞞或不道德、騷擾或欺凌同事等。從某種層面來看，這些都是比較容易處理的狀況，因為管理者該做什麼決定，判斷標準很清楚。

比較難解決的是，當他們的行為並未越線，你要如何判斷他們帶來的傷害在何時會超過他們帶來的貢獻？雖然這個問題沒有標準答案，但有幾個危險徵兆可以做為警示。

例如他們是否嚴重破壞團隊的溝通？是否經常打斷別人、攻擊別人、指責別人？是否讓別人都不敢發言？還有最重要的，這個桀驁不遜的人才，是否已占去你太多的時間心力？你已花了很多時間心力去解決衝突、和當事人溝通，卻依然沒有建設性成果，同樣問題只是一再發生？

當你必須花很多時間去做傷害控管時，就是這些棘手人才的行為太超過的徵兆。

有一名谷歌經理人在接受比爾指導時，談到團隊裡一位總是堅持己見的成員。「我實在也不知道自己到底為什麼老是要替這個人善後、幫他說話，除了他有才華之外。」他對比爾說。

比爾聽了之後，點出問題的關鍵所在，「他的才華，正是我們需要他的原因。但我們是否能夠截長補短？畢竟你沒辦法一天盯著他18小時！」

由於這名經理人需要花許多時間心力控管該員工所造成的傷害，最終只好請他離開。管理學者德福里斯（Manfred F. R. Kets de Vries）曾在《哈佛商業評論》發表一篇文章，談如何管理自戀型人格者（許多桀驁不遜的天才是自戀型人格），文中建議減少直接衝突，也就是那「18小時」中許多時候在做的事。

關於人才管理，比爾還點出了一個重要的行為判斷依據，也就是這些桀驁不遜的人才是否弄對了事情的優先順序？如果他們是以公司利益為先（或至少出發點是為了公司），而不是為了個人名利，那他們的特立獨行是可以容許的。

但如果這些恃才傲物的人，不斷把自己的利益看得比團隊更重要，就算再有才華，也不可容忍。這種情形通常發生在與團隊核心工作相關的領域。無論在銷售、產品研發、法律還是其他業務上，他們都能在工作上脫穎而出，但當涉及獎酬、成為新聞焦點、升遷等議題時，就想要獨占所有的功勞。

你公司裡那些大牌的人才是否總是希望得到更多的關注、不斷強調自己的重要性？比爾本人不喜歡成為媒體鎂光燈焦點，也不信任太愛出鋒頭的人。為了公司，比爾願意做宣傳，畢竟宣傳是執行長的工作之一。然而，如果你是執行長，你的團隊裡有人一直想強出頭，成為鎂光燈焦點，那就是警訊了。

也有些大牌人才或許表面上把功勞歸給團隊，卻占著鎂光燈不放。這種行為會帶來不良效應，其他人或許口頭上說沒關係，但歷經時日很可能會衍生怨懟，因為功勞都被一個人搶走了，而其他默默付出的人反而變成了局外人。

尋求關注是自戀型人格者的特徵。2008年的研究顯示，比起其他性格的人，自戀型人格者比較容易被選為團隊領袖。因此一個領袖太愛尋求關注，或許並不是什麼罕見現象。但時間久了，團體裡的其他人就會知道他是真領導者，或只是愛虛榮。團隊成員自然會洞察到，這位媒體寵兒是關注團隊能否成功，還是把重點放在自己必須萬眾矚目，一旦內部人員產生質疑，就會開始衍生許多問題！

管理桀驁不遜的人才要設底線

如何管理表現出眾卻難以相處的團隊成員？

如果他們的行為沒違反道德規範、沒欺凌其他團隊成員，帶來的價值超過他們讓主管、同事、團隊付出的代價，就可採取寬容的管理法，幫助他們在組織裡生存與發展。

但你要如何判斷他們帶來的傷害是否超過他們的重要貢獻？有幾個危險徵兆可以做為警示，例如他們是否弄對了事情的優先順序、他們能否以公司利益為先而不是只求個人名利，以及他們是否已占去你太多的時間心力。

書籍簡介

教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
Trillion Dollar Coach：The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
作者： 艾力克．施密特, 強納森．羅森柏格, 亞倫．伊格爾
原文作者： Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者： 許恬寧
出版社：天下雜誌
出版日期：2020/06/05

作者簡介

艾力克．施密特（Eric Schmidt）

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年，施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年，擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）

2002年加入谷歌，擔任資深副總裁暨掌管產品團隊，負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作，包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫．伊格爾（Alan Eagle）

2007年起擔任谷歌高階溝通總監，並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人，目前為谷歌專案主管。