成功一日就丟，才能翻身！曾股價銷售都崩，芭比母公司「推翻自己」重回高峰

「身為「玩學發展」全球領導企業，我們的願景是『玩創妙趣童年』（Inspire the Wonder of Childhood）。我們採取新的戰略方向並徹底改變營運方式，積極尋求轉型，我相信美泰兒有資本來達成此願景並形塑玩具產業的未來。」—瑪格．喬治亞迪斯（Margo Georgiadis），美泰兒執行長

如同誠實公司的案例所示，只要全球每年仍有超過一億三千萬新生兒誕生，市場對玩具的需求想必不會很快消失。根據市場研究公司NPD集團（NPD Group）統計，二○一六年美國玩具銷售額成長五％，而二○一七年（美國與全球市場）僅成長一％，達到兩百零七億美元。然而在二○一三到二○一六年間，玩具產業的主要領域（遊戲／拼圖、玩偶、戶外運動、絨毛玩具以及嬰幼兒／兒童玩具）成長為一六％。

美泰兒成立於一九四五年，旗下包括全球知名品牌—美國女孩（American Girl）、費雪（Fisher-Price）、風火輪小汽車（Hot Wheels）、火柴盒小汽車（Matchbox）、湯瑪士小火車（Thomas & Friends）等，以營收而言堪稱全球最大玩具製造商（二○一六年營收達五十四億五千萬美元）。

然而美泰兒近年來面臨一個重大問題。在公司締造逾半世紀成長榮景之後（絕大多數都是由旗下最受歡迎明星商品「芭比」所貢獻），他們陷入了成長停滯。時至今日，全球三歲至五歲的孩童中有八五％會使用家用平板電腦來看節目和玩遊戲，這種方便又容易吸引小朋友注意的3C產品讓全球玩具製造商陷入苦戰。美泰兒也因為市場情境的如此轉變，連續好幾季獲利下滑，財報數字讓人失望。

二○一六年，美泰兒的股價慘跌二三％，因此當它宣布耶誕檔期縮減出貨並減息，以利轉型計畫推行時，股價獲得了回升。其中一項刺激銷量的轉型方案是「主攻新興市場」—這種市場的成長動能仍然強勁，而且當地人民的薪資與生活品質水準亦穩定上升。

全球玩具與遊戲市場總產值推估在二○二四年將高達一千六百六十億美元，其中歐洲是最大市場；而拉丁美洲市場的成長速度則最快，年複合成長率可望達九．六％—這正是美泰兒亟需的機會。

不過在二○一七年六月第二季末，儘管焦急的投資人引頸企盼能看到前述轉型計畫的成效，但結果不如預期（銷售額為九億七千四百萬美元、僅比前年同期增加二％，且因整體成本增加，反造成了營業淨虧損），美泰兒宣布日後股價還會再跌七％。而後，二○一七年的股價重挫了二七％，成交量創下自二○一五年夏季以來的歷史新低。

美泰兒顯然犯了嚴重的錯誤。它在採取某個成長途徑（加速市場拓展）之前，沒有先以一些必備成長途徑（產品擴張、顧客與產品多角化以及合夥關係）來打好基礎，因此可知美泰兒並沒有完全理解此舉可能引發的後果。

切記，最重要的事永遠不只一件。美泰兒的產品與銷售通路沒有達到相輔相成的效果，那時他們不但沒有替旗下旗艦品牌如：芭比和肯尼系列改頭換面，以符合新市場的需求—本土與國際市場都是；也罔顧年齡與性別觀念的改變，因此無法設計出全面性的數位行銷策略，反而太過依賴傳統美國零售商，而無法像孩之寶與迪士尼的合作關係那樣取得任何有利可圖的玩具授權交易（合夥關係）—其中最引人注目的失之交臂例子如：星際大戰、漫威超級英雄，以及迪士尼公主系列，包括：《美女與野獸》（Beauty and the Beast）、《冰雪奇緣》（Frozen）、《海洋奇緣》（Moana） 等等。

玩具產業大環境已然改變，美泰兒卻沒有即時採取因應措施。美泰兒的作法不出所料，其轉型策略的一環就是「追蹤金流」。根據國際銷售的預估，一面倒地都支持美泰兒必須放眼美國以外的市場，全力「加速市場拓展」。雖然當時美泰兒的產品銷往海外已有數十年之久，但要專心開發哪個市場才可以獲得最大的回報？

美泰兒的選擇是中國。

採取加速市場拓展途徑來改善成長停滯時，他最終選擇的是相對尚未開發的大型市場。做出這種判斷的理由，乍看之下不難理解。只可惜中國的玩具市場雖有利可圖卻屬分散市場。

對於有興趣積極進入全新或新興市場的品牌而言，成功的關鍵取決於—能否通過當地嚴格法規、迎合在地消費者的喜好。

有鑑於此，美泰兒很快就與中國數家公司取得合作（合夥關係），冀望能透過市場滲透策略獲得更多市占率。最值得注意的是，美泰兒與中國電商龍頭阿里巴巴攜手合作，而阿里巴巴在中國國內的普及率，成功拉抬了美泰兒所需的聲勢。

除了阿里巴巴以外，美泰兒也與兩家專門從事兒童發展的業者合作—其一是復星集團（Fosun Group），他們共同打造「玩學俱樂部」與兒童導向的學習中心；其二是寶寶樹集團，販售美泰兒旗下費雪玩具的互動學習產品，並抓緊中國家長注重子女教育這點，開發線上親子教養平台。美泰兒的目的，是讓中國消費者熟悉費雪這個品牌並吸引他們趨之若鶩。

上述三種合夥關係都凸顯出美泰兒重大的轉型方向。請記住，昨日經驗的成功，不保證明日也能成功。美泰兒的新策略反映出該公司很清楚這個事實：「成功模式不能一體適用。」而中國市場尤是如此。

在中國，每五個顧客就有一個偏好網購玩具，不會選擇實體「大賣場」或玩具店。對比二○○二年首度進軍中國之時，美泰兒此次使出渾身解數，希望能獲得更好的成績。

當時美泰兒在中國各地的地區型商店販售芭比娃娃，之後更推出一款黑髮、穿著傳統中國服飾的「玲」芭比（顧客與產品多角化）。進入中國七年後，美泰兒二○○九年野心勃勃地在上海開設全球最大的芭比旗艦店（加速市場拓展），這棟名為「芭比之家」（House of Barbie）的旗艦店占地三萬六千平方英尺。然而美泰兒決定以既有的玩具系列來開店，其實並不符合中國市場情境的需求（即顧客想望與期待）。因此，芭比之家非但沒有獲得廣大迴響，還因高成本和低銷量於二○一一年憾然關門。這次的挫敗，證明了中國顧客更喜歡專為他們量身打造的商品，而且價格未必是他們決定購買的因素。

芭比的全新面貌

讓美泰兒這波成長停滯雪上加霜的是，不只主力的芭比產品線銷量下滑，包含美國女孩娃娃、費雪和風火輪在內的其餘產品線也無一倖免。這也意味著美泰兒再也無法靠單一產品陣容獨撐大局—勢必得趕快想出新的解套方式。

中國市場只是美泰兒轉型策略的一部分，美泰兒也計畫讓旗艦產品「芭比」以嶄新的面貌加入戰局。如今處於社群媒體時代，且世人對「多元共融」益發關注，傳統芭比的金髮性感尤物外表已愈來愈不合時宜。

美泰兒早在二○○○年就察覺這種市場情境的變化，甚至在進軍中國時推出了中國臉孔的玲芭比，但除此之外，美泰兒的作風還是趨於保守。

如今，他們已經準備好要讓芭比徹底大變身—推出各種體型的娃娃（嬌小、高挑、豐滿）、橫跨不同種族、服飾風格多樣。

美泰兒更挑戰極限，推出芭比職業系列，包括：總統、醫師、老師、遊戲開發者等，以加強女孩在科學（science）、科技（technology）、工程（engineeering）與數學（math）方面的「STEM意識」。

美泰兒面臨的是巨大危機，因為對許多人而言，芭比不只是單純的娃娃，她也代表美國文化的一環。芭比這個品牌在一百五十多個國家販售，年銷售額高達十億美元，三到十二歲的美國女孩中高達九二％擁有芭比娃娃—部分要歸功於其親民的十美元定價。

「LET IT GO」

閱讀美泰兒的故事時，有一點你應謹記在心—打算追求「加速市場拓展」成長途徑時，勢必不能只考慮要販售何種產品，也要思忖哪些合作夥伴可以支援並刺激自身成長。因此，儘管美泰兒針對產品所做的改變都是有益的，但若是建立了令人高度嚮往、領先業界的合夥關係之後卻沒有好好維繫，就會像美泰兒與迪士尼最後的破局一樣，一切只是枉然。

美泰兒與迪士尼的合作關係始於一九五五年，當時它是迪士尼第一部青少年綜藝節目《米老鼠俱樂部》（The Mickey Mouse Club）的首位贊助商。一九九六年，迪士尼欽點美泰兒製造公主玩偶，包括茉莉公主、仙度瑞拉和睡美人。這紙合約據說價值五億美元，它還不包括迪士尼最受女孩歡迎的新歡—《冰雪奇緣》的艾莎公主。

然而當芭比銷量開始走緩，比起與迪士尼合作的賺錢機會，美泰兒反而更在乎如何振興自家旗艦商品，導致迪士尼覺得「不受重視」。

美泰兒鍥而不捨地開源，並於二○一三年推出「童話高中」（Ever After High）娃娃系列（產品、電影和兩個系列套書—在許多方面都直接與迪士尼旗下公主品牌打對台。

不幸的是，就在美泰兒內部接連做出這類轉型決策之後，迪士尼於二○一四年九月正式將公主系列玩具經銷權交給了孩之寶，而後者也陸續取得漫威和星際大戰的授權。

儘管美泰兒仍舊為迪士尼製造包括米奇在內的玩具，但失去公主系列的合約，代表美泰兒的年銷售額少了七％、粗估約四億五千萬美元。原是美泰兒董事，於二○一五年初接下執行長的克里斯．辛克萊（Chris Sinclair）便為此坦承錯誤：「我們不重視迪士尼，將他們視為理所當然，實在汗顏。」

這個例子提醒我們，在選擇新成長途徑或全力衝刺現有成長途徑時，必須相輔相成，不能各行其是。

此例也顯示出倘若沒有謹慎執行跨公司、跨部門的特定決策，很有可能造成難以挽回的錯誤。如果產品開發與合夥公司或合作團隊不同調，確實有可能從盟友變敵人，更慘的是還會親手斷送長期收入來源。就像美泰兒錯待迪士尼那樣，結果釀成大禍。

書籍簡介

全球800 CEO必備的應變智商：情境Ｘ組合Ｘ排序的乘法效應，從停滯期躍升的思維與執行力

Growth IQ: Get Smarter About the Choices that Will Make Or Break Your Business

作者：芬妮．波瓦（Tiffani Bova）

譯者：林昀彤

出版社：方言文化

出版日期：2020年3月25日

作者簡介

芬妮．波瓦（Tiffani Bova）

Salesforce的「成長創新傳道人」。為新創公司和《財星》（Fortune）五百大企業制訂成長策略、創造持久性競爭優勢，服務過史普林特（Sprint）、Inacom、Interland（現更名為Web.com）和捷威電腦（Gateway Computers）等公司。
這些經歷，讓她學會如何帶領業務與行銷團隊面對高度競爭的市場。也被認為是最早投入雲端銷售策略方面的先驅之一。因長年身處高速運轉科技業的第一線，波瓦擁有豐富的實戰經驗，而這正是策略結盟公司的高階主管渴望擁有的優勢，她也因此成為顧客可靠、熱情又睿智的擁護者，承諾為顧客創造成功榮景。

責任編輯：李頤欣