HR是怎麼核薪的？一文看懂核薪眉角

有交易才有公平，有大量的交易才有相對的公平。你相信嗎？我們公司以前都讓候選人夢想實現，讓期望待遇直接變成待遇，這個方式可行嗎？核薪該怎麼做？

2013年是我們公司面臨重大考驗的一年，有很多布局，到事情發生以後我們才意會到「哦～原來如此」。很突然的，有一個職位變動發生在我身上，那就是我被晉升了，同時也要擔負其他職責。

過去「人資部」和「訓練發展部」是2個部門，招募是由訓練發展部負責，人資部大致上負責薪酬、法令及保險等工作。這次發生在我身上的人事異動，除了晉升以外，就是由我負責招募工作。這次晉升只是職稱改變，位階和工作內容好像沒有太大的變化。不過能接觸到新任務，我還是非常期待這次的挑戰。

收到異動命令以後，訓練發展部經理很快的就跟我交接招募工作。

「挖靠！」我不得不在心中吶喊這一句，因為我要負責招募的職缺裡，居然是2個事業單位的主管。除了家人以外，我也沒認識幾個有社會歷練的人，看來要去跟經歷過二次世界大戰的外婆討教了。不過招募的這個環節還沒有很急迫，我暫時把它放在腦後，眼前倒是有幾個需要立馬著手處理的事情，那就是「核薪」。

我現在才發現，過去「核薪」這個環節，都是等流程跑完以後，新人報到當天我才知道他的薪水，所以我完全忽略了「核薪」這個流程。細細思考以後，感覺有些環節不合邏輯。

訓練發展部陳經理說：「現在就這2個應徵者薪水還談不攏，後續就給你處理了。」我說：「這2位有什麼問題嗎？主管覺得我們核薪太低嗎？」

陳經理疑惑的說：「核心？什麼東西的核心？」我說：「我是指，是我們的薪資建議有問題嗎？」

陳經理說：「我們沒有給薪資建議啊！」我說：「我看過去的簽呈，都是你寫上建議後，由用人主管還有上級簽核？」

陳經理說：「對啊，那就是應徵者的期望待遇，我去問用人主管可不可以。可以的話就送簽，太高的話我再去殺一下價。」

好了，我剛剛疑惑的環節迎刃而解，我回想起，陳經理根本沒有查閱薪資的權限，也從來沒有跟我調過薪資資料，他是怎麼給出核薪建議？原來就是直接實現應徵者的願望而已。

後來了解過陳經理及用人主管對於候選人的評價，再用同職系人員的內部人員薪資比較，發現果然是用人主管開的薪資太低了。找到原因後我瞬間鬆了口氣，要我去說服合作過的用人主管，比說服不認識的候選人還要有把握。自此之後，我就開始了新任務了。

核薪是「角力」還是「合作」？

用人主管、候選人和人資，照理說這三方都會有個薪水數字，這3個數字對焦以後，聘僱自然會水到渠成。但若三方各執己見，就只是不斷在角力、拉扯，永遠不會有共識，所以最好的方案就是合作。

其實三方會產生歧見，就是因為大家都專注在「薪資」數字上，每個人都在同個標的上斤斤計較，當然比較容易有衝突。不過如果能各司其職，從不同角度評價，就可以達到「薪資」數字的共識。

就候選人、用人主管還有人資三者切入的觀點跟大家介紹一下。

●候選人

證明自身價值和外部價值。面試過程是候選人傳達自我價值的機會，從面試中讓我們找到加分的可能性。不過還有更重要一點，那就是提供外部價值證明。

例如前一份工作薪資和前一份工作起薪，這可以推敲出他在職期間的調薪幅度，進而印證他的在職表現並確認價值；另外，手中是否有其他offer，我們就可以知道同業對他的評價、應徵過哪些公司，我們可以知道它的目標是哪些同業？是中小企業還是上市企業，是本土企業還是外商企業？這些都可以知道他對自己的定位和價值。

●用人主管

評定候選人的承認年資或價值年資。候選人經歷不同的企業及層級，外行人要精準評價候選人的工作價值非常困難，所以透過用人主管對工作的了解，量化候選人的年資，哪一段年資不相關要扣除？哪一段年資做太久只能承認到上限？哪一段年資特別有價值，或經歷符合未來戰略需求可以加分？讓用人主管用自己的專業，專注在工作和年資上，而不是算計該給多少薪資，這樣就會減少和人資意見的分歧。

●人資

提出合理的薪資建議。依用人主管提出對候選人的精準評價及承認年資，人資可以將這些資料與內部比較，從全公司相同或類似職務的人員薪資中，找到候選人適合的落點。另外考量、取捨候選人提出的資料，或自己蒐集的外部資料，很快就可以提出具有說服力、對內對外都公平的核薪建議。

先建立新鮮人或無工作年資的起薪

如果公司有職位可以接受新鮮人，或是無工作年資的從業者，這些人的起薪規範要先建立，後續其他樣本較少的職位核薪時，這些規範就很有參考價值。

規範就像是查表，每個職位對應到不同學歷、甚至不同學校應有的起薪是多少。例如業務助理，公立大學3萬2000元、私立大學3萬元、高中職2萬8000元，類似的資料在招募網站上都有粗略的調查資料，或者可以自行聯絡校方、系辦、系學會或校友會調查，最後回到招募網站上看看同業薪資，進行驗證。畢竟新鮮人的經常性薪資，比較少超過4萬元，招募時都會揭露薪資範圍。

簡單數學：內插法、外插法

當用人主管評價出候選人的外部承認年資後，我們就可以和內部人員的內、外部承認年資做比較，再找出落點，最常用的方法是內插法和外插法。

假設公司內部，一個業務助理A的年資1年、薪水3萬2000元，另一個業務助理B的年資3年、薪水3萬5000元，這時候選人的承認年資是5年，薪資要怎麼建議？2個內部人員年資差2年、薪資差3000元，這時候選人和業務助理A年資差4年，按比例計算，薪資應該差6000元，所以建議薪資就是3萬8000元，這就是外插法。

同樣的例子換成候選人承認年資2年，也就是剛好在A、B兩人中間，所以建議薪資會是3萬3500元，這就是內插法。

用這樣的簡單數學，推敲出候選人的大致落點，再考慮有沒無其他特殊價值做薪資增減，就可以得到一個建議薪資。不過要注意的是，「工作規範」中是否有定義每個職位的年資上限？有的話，我們承認的年資就不應該超過這個上限。

另外，樣本不夠怎麼插？這就是我剛剛說，建立新鮮人或無工作年資起薪的重要性，我們可以把起點當成參考點計算。假設這個職位在公司內部，同時有一個年資0的同仁和另一個在職同仁，這樣就有2個樣本可以進行內插法或外插法。如同職位樣本數不足，但是同職系、不同職等的人有其他樣本，就可以拿他們升等前的資料來比較。再不然就是拿離職人員比較，不過拿歷史資料比較，要用「調薪率」還原成現值比較精準。

在樣本不足的情況下，有很多都要用假設和推算，感覺很不科學。不過反過來想，這樣的職位就是沒有比較的基準，相對的，對內部公平的影響就比較低，反而要多與外部和與其他職系比較。

最後：薪資核定最重要的價值是「不破壞內部公平」

過去我們公司直接用期望待遇來做核薪建議，對人資而言輕鬆很多，就算是談不攏、流失候選人，也只要怪罪用人主管殺價殺得太沒天良。人資就像個關防印章，大家說好就給過，一點責任都沒有。

薪資核定最重要的價值，是不破壞內部公平，導致來1個、走2個。所以人資才要拿出嚴謹的態度去把關，這也才能體現人資的專業。

過去我們都用期望待遇的結果變怎樣？說實在的當時也沒怎樣，我回頭看看這些候選人在市場上也是經過比較了，經過大量比較和交易的市場洗禮，候選人的價值和價格都有相對性，也就是價值高的價格高、價值低的價格低。加上正逢經濟衰退，新人薪資水準比資深人員低，所以新進員工也沒對現有員工造成衝擊。運氣好到就算沒核薪也沒什麼影響。

如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請好好珍惜你的工作。

＊本文經「方格子直送計畫」合作轉載，原文：你的願望我們公司來實現，你的期望就是你的待遇，以前就是這麼核薪的......｜Podcast 人力資源部 您好EP016

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻