公司高層欽點的高潛力人才，業績不佳長達8年⋯其實是「根本被放錯位置」 ▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 某高科技公司的優秀專案經理，意志消沉了8年。因為科技業人才難尋，總經理及主管們非常心急，請我協助這位人才，看看是否有機會改變現狀，幫助公司培養接班人。 我應邀到一個寬敞挑高的大樓，與該位高潛力人才Asa展開深度訪談。我這次的任務是利用科學量化的領導能力評鑑工具（怡東人事MAP管理能力評鑑），解讀Asa的個性與管理能力，並透過訪談釐清他在績效表現上的根本問題，並且找出解決方案。 聰明優秀、管理能力佳，他帶的部門卻連年虧損 在訪談過程中發現，Asa是位天之驕子，從小就成績出眾，畢業於第一學府的理工研究所，進入公司後一路順遂的晉升至事業部協理。 而且，我在他的領導力評鑑報告中，發現他聰明且具備優秀的管理能力。然而，我眼前的他卻眉頭深鎖，自信心低落。 我將MAP管理能力評鑑報告拿給他看，誠懇的問他：「從這些數據看來，你是一個非常聰明且具備領導能力的人，但在績效上卻沒有對應的發揮，可以讓我知道發生了什麼事嗎？」 Asa掩住情緒的說：「我在擔任專案經理時工作表現很好，但一路晉升到協理後，必須負責事業部盈虧，我做了所有的努力，還是達不到損益平衡的目標，連續虧損多多年⋯⋯，若再持續虧損下去，公司可能會裁掉這個部門，會連累到跟我一起打拚的同仁以及他們的家人」。說到這裡，他眼眶忍不住泛著淚光。 天性不適合做業務的主管要扛銷售業績，該怎麼辦？ Asa的直屬上司是位天生的業務，善人際、自信心滿滿，他認為員工有問題時要學會自己解決，雖然發現Asa不擅長與客戶互動，但也應該自己想辦法，並未陪伴Asa拜訪客戶或傳授業務技巧，讓Asa在幾番努力後仍不得其門而入。 由於Asa的表現降低了部門整體績效，上司便一直想找人選取代Asa。長年飽受業績壓力的Asa，雖然已經晉升到協理職位、擁有協理薪酬，但因為做不好協理的工作，只能在大主管底下忍氣吞聲的等待退休。 我在Asa的MAP管理才能評鑑的報告中發現，他的人格特質是高分析與高直觀，具備技術研發的天賦性格，若擔任技術研發工作會讓他發光，也會讓公司得到最大的價值貢獻。但Asa不具備狼性、熱情或喜歡幫人解決問題的業務特質，業務工作不是他的天賦，所以只要協助他做好團隊布局，找人互補業務領域，他就會是位優秀的高階幹部。 Asa的故事是典型的「彼得原理」寫照，也就是在組織當中，員工因為表現優異被拔擢到無法勝任的職位，而終告失敗。 我給該公司的建議是，不要強求Asa成為業務高手，而是要善用他的管理能力與技術研發天賦，我提出了2個方案，第一個是找位擅長業務的部屬和Asa互補，第二個是轉任研發部協理。該公司選擇了方案1，半年後該事業部逐漸降低虧損，預計1年後開始獲利，該事業部終於解決了無接班人的窘境，Asa也找回昔日的自信與績效。 從以上案例中想跟大家分享，若工作得不到成就感、無法讓你眉飛色舞，甚至有懷才不遇之感時，可以問問自己：我做什麼工作會感到開心? 我是否有個性上的障礙，才做不好目前的工作？還是能力有所不足，導致無法勝任工作？ 若不好回答，可以善用科學量化的評測工具，掌握自己的天賦優勢與限制，才能發揮優勢、找到限制。成功的人不是絕頂聰明或埋頭苦幹的人，而是「瞭解自己」的人。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2024.10.08
管理 用人該挑能力強或態度好？跟海底撈學更有遠見的識才術 總有人問我一個問題，我應該徵怎樣的員工，態度好的還是能力強的？這個問題其實挺難回答的，今天我們就來聊聊為什麼。 二維思維招人，能力強+態度好 應該徵能力強的、還是態度好的員工，暗示了一件事，你是站在一維的角度在徵人。 從幾何的角度，一維是一條線，要麼向左、要麼向右，只能選一個。當你從一維的角度去徵人，那你一定要做取捨。 有沒有一種可能，不用取捨、既要能力強又態度好呢？有可能。前提是，你要站在二維的視角去徵人，這時候，它就不是一個非此即彼的問題了。你可以同時徵到能力強，態度好的員工。 舉個例子。你要徵一名設計師，A來面試，面試結束後，你請他設計一張海報。A很快交了作品，但你覺得還有改進的空間，於是讓他修改，他也很爽快的答應了，但交的作品還是差了那麼一點。於是，你又提了修改建議，這次他依舊耐心的修改。你心想，這個人態度也太好了吧。 隔了幾天，B來面試，你也請他交一份作品。你發現他設計的東西確實要比A好，但是還可以優化，於是你委婉的B提了建議，但是B表現出了明顯的抗拒。 A態度更好，B能力更強，到底選誰呢？你陷入糾結。 有沒有有一個設計師，同時能滿足兩種需求，不僅能力強，而且態度還很好？ 用二維的思維看待員工的能力與態度。來源：原圖：劉潤公眾號／商周編輯處重製 我們看上面這張圖。如果X軸代表的是態度、Y軸代表的是能力，你就會得到一個二維四象限的平面圖。在這個平面上，態度和能力這2個因素，會有4種組合形式。 第一象限：能力強，態度好。 第二象限：能力強，態度差。 第三象限：能力差，態度差。 第四象限：能力差，態度好。 你想要能力強，態度又好的員工，其實就是徵第一象限的員工。當然，這樣的員工很難找，但只要你花時間，就一定能找到能力又強，態度又好的員工。如果你徵不到這樣的人，最大的原因，可能是你花的時間不夠、付出的代價不夠。 站在三維的角度，為未來找人才 如果用二維的角度去招人，你可以徵到能力強，態度又好的員工，但同時可能也會遇到一個問題。有的員工，剛開始態度好、能力不錯，但慢慢的，你發現他在公司很多年了，能力還是停留在原來的水準，當初那些能力不如他的人都已經超過他了。 你可能忽略了另一個維度：可塑性。 站在三維的角度，是在為未來徵人，相當於在能力和態度的維度上，又增加了一個「可塑性」。可塑性代表這個人很有潛力，他會不斷成長，增加了可塑性後，你就不會只看能力和態度，會從能力、態度、可塑性中做綜合評估。 舉個例子。有2個求職者老張和小王，態度都不錯，但老張的能力比小王強了一點，你會怎麼選。如果站在二維的角度，只考慮能力和態度，我猜你大概會選擇老張。 但站在三維的角度，增加了可塑性呢？你發現老張能力強是強點，但思維有點僵化，如果從長遠的發展來看，小張可能成長的比他快。而你的公司正處於快速發展階段，未來你需要有人能接手公司重要業務，這時候你可能更願意選擇小王。 因為對你來說，你更需要一個能從70分成長到90分的人，而不是一個一直停在80分的人。從三維的角度去招人，其實對管理者和人資都是更高的挑戰，這代表你不僅要辨別他們過去做了些什麼，你還要「看到」他們未來能做些什麼。 看見一個人的潛力 我們經常聽一個詞，叫知遇之恩。知遇，就是站在三維的角度，看到一個人能力和態度外的潛力，因為這種「看見」，你的人生可能會發生巨大的改變。 講個故事。海底撈剛成立的時候，徵人讓海底撈董事長張勇很頭痛。因為他不想找一般的服務生，他希望徵的人除了要踏實、勤奮，還要有做大事的魄力，要有理想、有抱負。 張勇就是站在三維的角度去徵人。但是要去哪徵這些人？為了找到這樣的員工，張勇常用空閒的時間去其他餐廳吃飯。有一次，他到一家餐館吃飯時，一個服務生引起了他的注意。 他觀察了好幾天，發現這個服務生很特別，她手腳快、做事俐落、招呼客人熱情。雖然她只是服務生，但張勇覺得她很有潛力，和這個服務生接觸了幾次，張勇決定挖角她到海底撈，這個服務生叫楊小麗。 楊小麗沒有讓張勇失望，當張勇準備帶海底撈走出四川簡陽市，那時第一站選在西安，只有20歲出頭的楊小麗接下這個重任，帶著一票服務生去西安開闢新戰場。 學者黃鐵鷹在他的書裡提過一個與楊小麗有關的故事。楊小麗到西安後，很快就遇到麻煩。有一次，3個喝多了的顧客和海底撈服務生吵了起來，最終，爭吵發展成了動手，男客人動手打了海底撈2位女服務生。 看到男客人打女服務生，其他男服務生也忍不住了，把鬧事的男客人打了一頓。男客人走之前撂下一句話：「你們等著！」幾小時後，2輛卡車朝海底撈開來，不一會兒，60多個手持棍棒的彪形大漢下車。 這些人完全不講理，開口就要人民幣5萬元的賠償費，如果不給就砸店。海底撈員工見狀馬上報警，但等警察過來還需要一段時間，而馬路對面還有60多個來勢洶洶的大漢等著他海底撈賠錢。 怎麼辦？絕對不能讓他們砸店，也不能賠錢。因為店裡的員工沒錯，賠錢就代表認錯，以後在這個陌生的地方就更待不下去了。 正當對面的人等著看好戲、海底撈服務生不知所措時，楊小麗一聲令下，一百多名服務生突然衝出店面，男服務生在最前面、女服務生緊隨其後，21歲的楊小麗站在人群的最前面。 對面的60個大漢看到這種陣仗，一時沒反應過來，氣勢也弱了一點。外地人到自己地盤上開店，店長還是個小姑娘，這群人原本以為對方會乖乖賠錢。但是，眼前的局面完全超出他們預料。最後，60多人就站在馬路對面沒敢過去，直到3輛警車趕到。 就這樣，海底撈在西安慢慢站穩了腳步。而楊小麗從一個只有國中學歷的農村姑娘，從服務收起步，幾乎每半年就升一級。經歷了領班、經理，現在已經是海底撈的首席營運長。 而這一系列故事的起因，就是因為張勇有站在三維的角度，看到楊小麗身上的潛能。 最後的話 今天，我們講徵人的3個維度。 站在一維的角度招人，你只有一個選擇，要麼找能力強的、要麼徵態度好的，非此即彼，二者只能選其一。 站在二維的角度徵人，可以同時選擇能力又強，態度又好的。 站在三維的角度，是在為未來徵人。你可以找到非常稀缺的人才，這些人能力強、態度好、可塑性強。 例如，姜子牙遇文王，蕭何月下追韓信；元世祖忽必烈慧眼識英才；劉備三顧茅廬。都是站在三維的角度，看到能力和態度之外的潛力，才有了後續的故事。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：到底應該招什麼樣的員工？ 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.11.07
財經 它靠快樂用人術躍台中最夯燒肉店，老井：別因CP值、客人讓夥伴委屈 台灣人愛吃燒肉，台中更是一級戰區。在今年，老井極上燒肉異軍突起，成為台中人最愛燒肉品牌。 今年台中鍋烤節人氣票選，共有近六百間業者參賽，其中，老井極上燒肉美村店以7.6萬票數搶下第一，遠超過第二名屋馬燒肉文心店4.2萬票。 放眼台中燒肉市場，由在2008年創辦的屋馬燒肉掀起風潮。大型店面、奢華裝潢，再加上歡樂的用餐氣氛，成為許多民眾聚餐首選。 {DS_BOX_38792} 難打食材、價位戰 用獎金制度優化用餐體驗 但如今市場品牌爭鳴，包含燒肉風間、茶六燒肉堂等，不僅當地人愛吃，更成為許多外地客到台中時必到朝聖之地。 一位台中起家的連鎖餐飲品牌董事長說，「目前幾間台中燒肉品牌，其實都很強，價位、批貨商、食材都差不多。」換句話說，想做出特色不容易。而老井在今年八月大膽插旗信義計畫區，開出台北首店。形同將管理戰線拉長，也展現出要把品牌推向全台的企圖心。 另一位同樣台中起家的燒肉品牌前高層，則認為老井不單純是經營燒肉店，「幸褔企業的打造，才是他們厲害的地方；塑造企業文化，就能廣納更優秀的人員。」他分析，把「人」經營到極致，正是老井後來居上、敢跨出台中的關鍵。 如今，餐飲業缺工嚴重，20%至30%的人員流動率是常態，但老井將離職率控制在8%之內。是怎麼做到的？ 轉折點在2019年，老井執行長巷士銚加入團隊。 「一開始我看到老井是福利大家都給，但我認為獎金、福利要跟營運掛鉤起來，」巷士銚說。大學期間專研人資專業的他，接任執行長後，就開始重建獎金與教育訓練制度。 以外場來說，消費者用餐結束後，可以直接投票給最愛的服務人員。這些選票就會成為外場人員的獎金發送依據，光是這一個項目，員工每月就可能拿到上萬元獎金。 「我就是希望他們覺得在老井上班很快樂、有榮耀感，」老井極上燒肉董事長彭道銳說。員工願意提供更多服務、爭取獎金，也就直接提升了店內消費者的用餐體驗。 要這麼做，自然需要給第一線同仁更多權限。巷士銚舉例，「像是我們看到兩大一小進來用餐，往往只會點兩人套餐，就會少一杯小朋友的飲料，我們就要讓夥伴可以直接招待。」 讓夥伴看到熟客進門，像在自家招呼朋友一樣，如此也才能讓顧客感到賓至如歸。 花一年重建訓練制度提供個人專屬筆記、訓練員 在老井，也透過獎金發放來鼓勵夥伴為熟客訂位。「讓員工自己找熟客、朋友過來，這樣你的服務也一定會好。」彭道銳說。如今在老井的訂位中，有半數是透過員工訂位。 在取消年資獎金、改為營運獎金時，也曾出現內部反彈。「所以必須放大營運獎金，」巷士銚說。在設計新獎金制度時，要讓同仁能夠拿到比舊制度更多，才是重點。 巷士銚也花了超過一年時間，重新建立教育訓練制度，「每個人都有自己的訓練筆記、專屬的訓練員，一步步發展。」 以外場為例，如果活潑、敢互動，就到櫃檯接待；若內向謹慎，就到吧台學習調飲料，熟悉環境後，再讓同仁嘗試桌邊服務，與客人有更多互動。 「每一個人都要放到適合的位置上，」他說。像老井招募了一名中餐廳果雕專業的同仁，就將他的技巧運用到肉品處理上，共同開發出一款三十公分厚切牛舌。以蝴蝶刀技巧雕切，讓整塊牛舌如一串麻花，成為社群打卡亮點。儘管三天前就得預訂，但這款商品在台北信義店開幕的前兩週，就賣出九十條，相當於光一個月就貢獻單店二十三萬營收。 巷士銚也認為，要維持競爭力、與其他燒肉品牌做出差異化，背後的關鍵在於控制毛利率。「但是毛利高、毛利低都要檢討。」如果利潤過高，代表消費者吃虧，利潤過低則代表夥伴的福利獎金會受影響。「我們要把變動控制在正負一%的範圍，」巷士銚說。 也正因如此，在面對原物料價格波動時，老井也會適度調整售價，不會對於「CP值」有太偏執的堅持。「不要為了一次性的客人，讓夥伴委屈。」 未來，老井除了維持每一至二年展店一間之外，也要開始發展新品牌。他舉例，「像是雞湯能不能變成拉麵？蒜香飯可不可以發展成丼飯？」鼓勵內部創業拓展品牌，也為同仁開拓更多不同的職涯可能性。 同時，巷士銚也要將改造老井的經驗，運用在旗下另一個品牌烤狀猿。由於吃到飽的經營模式，讓烤狀猿較難爭取獲利。不過，依然受到學生族群歡迎，但必須要重新制定經營、獲利模式，才能長久經營。 「現在二十歲的夥伴，未來也要養家活口，我們就要有這樣的職位，」巷士銚說。在餐飲缺工時代，要留才，就要給員工一個未來。 ... 2024.12.26
財經 用人工智慧選魚及管理魚塭 峰漁只花十年成為全台最大鱸魚養殖商 成立不到10年，從學徒開始做起的養殖業者，如何打敗其他早已深耕以久的同業，快速成為全台灣最大的金目鱸供應商。位在屏東的峰漁，養殖金目鱸的佔地近1000公頃。銷售市場不僅限於台灣，更成功外銷至澳洲、日本、馬來西亞，預計於2025年計畫要首次公開募股Initial Public Offerings，IPO。金目鱸其高營養價值高與低養殖成本的優勢，成為台灣淡水魚類，養殖量最高的魚種。 董事長劉建伸創立峰漁之初就強攻外銷市場，而外國業者採買金目鱸，大多要求魚型必需規格化，因為若體型差異太大，切出來的魚排會無法統一且賣相也不好。金目鱸雖然好養，可是畸形率高達5成，出貨需要依照魚的體型分類，一批魚至少要花4個人力，耗時4天才分的完。選魚、分魚相當耗時費力，所以峰漁雖第一年即成功拿到澳洲訂單，訂單越多越疲於奔命。 此外，魚塭即時管理對養殖業也是一大重點。金目鱸作為亞熱帶魚種，最怕寒害，且含氧量也須即時監控。劉建伸回憶創立時的狼狽：「我要每天騎摩托車到處巡魚塭，如果打氧機器壞掉，常常來不及發現，水中含氧過低，就是死一片」。因為工作繁重，願意投入的人力愈來愈難找，常要人工處理大量的魚量並管理眾多魚塭，因此導致人力費用高昂且錯誤率高，如因養殖不慎，更造成出貨品質不佳，甚至可能導致整批退貨，損失 200 至 300 萬的銷售額。 為了解決上述選魚及魚塭管理的兩大問題，峰漁積極地尋找數位解方，透過數位發展部數位產業署及經濟部補助計畫，與法人單位合作開發數位工具。 智慧分魚機解決人力瓶頸，峰漁降低選魚畸形率，作出同行差異化 針對選魚的問題，峰漁於2019年，在政府部門及法人單位協助下開發智慧數魚分魚機，希望透過AI數位監測工具達成轉型。開發過程中團隊不斷的溝通，在「設備易用性、精密度、長期維護能力和技術性能」等4方面達成共識。「我們和法人單位來回溝通非常多次，也失敗很多次，最後才開發出來」劉建伸回憶。 智慧數魚分魚機與一般分魚機不同，一般分魚機只能計算魚數，智慧數魚分魚機則能透過影像辨識及感應器判斷長度及重量，挑出畸形魚苗，從養魚的最源頭「魚苗」開始，降低畸形機率；成魚要銷售時，再設定分魚機的規格參數，每條魚即便大小不同，也能依照重量跟體型進行分篩，取代了選魚的人力耗費，同時降低人工選魚的誤判率，大幅提升精準度。 透過智慧數魚分魚機辨識魚苗，提升選魚效率，也大幅降低人工分魚錯誤率。 AI養殖日曆優化魚塭管理，鱸魚死亡率下降 1 成 為改善魚塭管理問題，2021年與法人單位開發AI養殖日曆，在各個魚塭加裝智慧感測器、自動餵食機等設備，回傳監測數據。起初，系統常給出不符實務需求的建議，而且選了之後不能更改，像是魚飢餓時，系統建議使用營養品，卻不是建議使用飼料。峰漁便持續與系統商溝通、優化系統，最後改良為半自動化系統，讓使用者能結合人工智慧（Artificial Intelligence，AI）建議和人工判斷。當魚塭發生異常，系統會自動顯示多個解決方案，供養殖相關人員參考，人員可結合自身經驗，做最適當的決策。例如，因魚群待在低溫處容易死亡，所以當系統監測到魚塭上層水溫較低時，會建議人員少次多量的投放飼料，避免魚群為了攝取飼料，須多次游到上層低溫處，使魚群多處在溫暖的深水區，可降低魚群死亡率。 如此一來，既保留了AI的智慧協助，又加入了養殖專家的實際經驗，使系統更貼合實際養殖需求，峰漁的鱸魚總體死亡率因此下降超過1成。 嘉義朴子魚塭加裝智慧感測器進行監測，系統會自動回傳數據，讓 AI 分析提供建議。 養殖人員發現養殖數據異常時，可參考AI養殖日曆提供的解決方案，並結合自身經驗做出最終決策。 透過兩大 AI 工具輔助，讓傳統養殖農業毛利堪比科技業 透過導入智慧數魚分魚機和AI養殖日曆，改善畸形率，良率從50%提升至85%，魚貨量從5成提升至8成，讓傳統養殖漁業的毛利率可以與科技業相比，最高時毛利率高達5成以上。也因為養殖人員以系統操作就能掌握魚塭動態、遠端解決問題，每人平均負責的養殖面積從3公頃增加到10公頃。每年，峰漁都撥出1成的營收進行數位養殖的研發，以不斷提升養殖效率。 劉建伸認為數位轉型的困難點在於設備商的選擇，比如感測器的廠商就有好幾十家，「每個人都說他的設備能解決你的問題，可是常常是買回來又貴又無法用！」 峰漁將繼續優化AI養殖日曆的準確度，以期待提高養殖效率。 劉建伸建議，要購買軟體或設備，先小量投資，試過幾次確認需求以及設備真實功用，再提高購量。未來，峰漁將持續優化訓練系統及設備，只要AI養殖日曆給出的建議更加準確，他們就能進一步減少訓練人員的時間，加速擴大養殖規模，使峰漁的經營成效再上一層樓。 數位轉型3要點 發現痛點●金目鱸畸形率高，選魚靠人工分辨費時耗力●傳統魚塭靠人力管理耗時費力，不易察覺魚群異常，導致寒害死亡 找到合適數位工具●導入智慧數魚分魚機●導入AI養殖日曆 轉型成果●改善畸形率，良率從50%提升至85%，魚貨量從5成提升到8成，毛利率高達5成以上。●系統智慧監測溫度並提供養殖建議，鱸魚總體死亡率降幅超過1成●每人平均負責養殖面積從3公頃提升到10公頃，遠端就能操縱魚塭自動化設備 {DS_BOX_38829} ... 2025.01.02
管理 老闆的「3種偷懶」：偏袒元老、依賴親信、塑造個人崇拜 最近我有一種感悟想和你分享。 究竟是什麼導致公司裡的優秀人才心灰意冷？是腐朽的制度、職場潛規則，還是落後的管理理念？ 這些問題對優秀人才的影響都很大，它們是壓垮駱駝的一根又一根稻草。但是，壓死駱駝的從來都是稻草，有往駱駝背上堆稻草的人。老闆，永遠是公司的最大負責人，公司最大的無奈，就是遇上一位懶惰的老闆。 有這樣的感悟，不是某種憤世嫉俗的情緒，而來自幾位普通的創始人。前幾天，我被幾位創始人問到3個很有代表性的管理問題： 「我發現，公司裡有不少在初創期加入的老兵，能力跟不上公司發展的速度。我能不能給他們一個虛職，把他們供起來，不要再插手公司事務了？」 「我覺得，這批員工很難帶，一個比一個不聽話。如果他們能對我多一點『崇拜』，情況是不是會好一些？」 「外來的『雇傭兵』，實在是太難用了。是不是得重用我一手培養出來的『子弟兵』？」 你能想像嗎，我當時的表情有多錯愕？「你怎麼會有這樣的想法？」 偏袒老兵，是在公平原則上偷懶 商業世界裡，有一個很沉重，也是我常被問到的問題。「當初那批跟著我一起打江山的老兵，能力跟不上公司發展了，怎麼辦？」 這很正常，也是一個很普遍的問題。但很多老闆心中，都有這個標準答案：「給他虛職，再「名正言順」的給他高薪。但是，不再讓他插手公司事務了。」這樣一來，公司發展不會被能力跟不上的老兵拖住；二來，也讓公司其他員工知道，我是一個很講江湖義氣的人。 很多公司，都是從「家文化」的環境中起步，我們都是一家人，有我一份，就有你一份，你甚至可以把我當成一個大家長。我不知道未來會走向何方、不知道我們會不會半路翻船，不過你跟著我，我保證不會虧待你。但請對家長和你的家，保持忠誠，否則就是沒良心。 這時，信任是最重要的黏合劑。沒有規章、制度、科學管理，不管誰去管研發、誰去管理產品、誰去管銷售，我們就積極一點、搶著去做。所以，早期的團隊，基本上是由老闆帶著值得信任的員工在拚，用信任解決所有還沒有想清楚的問題。 但，總有一天，這個家，會長大到一個必須要用策略、組織結構、福利來管理的規模。這時很容易出現一個問題：靠家文化成長的公司，有一天反被家文化吞噬。 因為，你無法保證每一個新人都心服口服的接受家文化。他們想要的，可能是錢文化，可能是夢文化。 錢文化就是，我沒和你經歷過那段風雨歲月，也自知在你心中的分量永遠比不過和你打天下的老兵。別和我談感情，我要一份超出市場平均的待遇、能產出兩個人才能產出的結果；如果別人願意出更高的價格，我會走；如果我沒能產出我承諾的結果，我認罰。如果我做到了，一分也不能少。 夢文化是，我的人生，有一個一定要到達的目的地。請問，這是不是也是你的目的地？如果是，我們就結伴一起走，如果不是，祝你在別的路上好運。 而家文化，其實是一種偷懶的領導力，把創業初期的目標不清，暫時簡化為集體忠誠。所以，不要逼著員工信奉家文化。除非你能保證，有一天，員工能力跟不上組織需求時，也能給他虛職和高薪。就像家人。 個人崇拜，是在溝通成本上偷的懶 有一次，一位老闆對我說，「我最近越來越有一種感覺，就是一家公司太需要崇拜感了。」公司越做越大，業務越拓越寬，執行效率卻越來越低了。很多有「精神領袖」的公司，好像就不會出現這樣的問題，像是任正非和華為、雷軍和小米、馬雲和阿里巴巴。 我說，如果你能獲得員工們的尊重，很值得開心。但是，如果你收到的是崇拜，那你應該如履薄冰。因為崇拜帶來的可能不是精神領袖，而是逼上梁山。 當組織膨脹的時候，資訊的傳遞效率就會急速下降。公司裡只有十幾個人的時候，大家都坐在一個小空間裡。有什麼事，站起來喊一聲就是了，天大的事情，一杯咖啡的時間也能說清楚。資訊很快就能傳遞到每個人手上，大家領走之後，就各自努力。 但是，當你管理50人、100人，甚至上千人，你會發現，很多公司的意圖就是講不清楚。於是，很多老闆就想出了一個辦法：讓員工崇拜我，你不用理解公司的意圖，照我說的去做就可以了。這個方法的本質，是透過「老闆永遠是對的」節省溝通成本，但這其實是把溝通變成「通知」。 想像一下，公司最近決定要走進一間頂尖大學，透過校園演講的方式進行招募活動。現在當務之急是，如何讓最多的應屆畢業生，知道有這場活動。 老闆的決定是，在學校門口定點發傳單。這個決定，會透過各種管道同步給每一位有關的同事。而負責內容的人，會加班設計傳單；負責材料的同事，會加速製作傳單；負責執行的同事，會迅速開始發放傳單。 整個過程沒人去想，甚至沒有人敢想，定點發傳單真的是最佳方案嗎？等到有一天，老闆突然想到，也許聯絡校方，透過學校的公告、臉書宣傳才是最佳方案。 這就是靠通知、不靠溝通造成的後果。 不該省的策略布達、定期的1 on 1是省不了的。個人崇拜其實是一種懶惰的方法論，把組織膨脹造成的資訊傳遞效率問題，交給掩耳盜鈴解決。所以，不要試圖創造崇拜感。除非你能保證，每一個決策都準確無誤。 依賴親信，是在公司成長上偷的懶 很多老闆的心中，都有這個信條：人，是一家公司最重要的資產，甚至是唯一的資產。 但是，不少老闆的這個信條，有個重要前提：這個人得是「自己人」，要是自己培養出來的子弟兵。外面請來的雇傭兵，根本無法打仗，一手培養出來的子弟兵，就像老闆身邊的親信，親密無間、攻城拔寨，老闆用起來也很順手。 久而久之，就很容易給人一種錯覺：我是一個知人善用的老闆。但其實這不是知人善用，而是固步自封。 我曾經提過一個詞，叫「相容性」。假設假設員工是一個個泥人，現在，我們把這些泥人一一對放到對應的容器裡。但每一家公司的每個容器，都不一樣。有的容器是圓柱體、有的是三角錐、有的是培養皿。 而為了不被淘汰、為了完成目標，這些泥人們會把自己捏成容器的形狀。可是，這個容器越來越大，老闆突然發現泥人成長的速度，跟不上容器了，於是趕快去市場上找更大的泥人。 老闆從知名企業裡，挖到一個體型夠大的泥人。但是一裝，發現找來的那個泥人，是球形的，放不進圓柱體、三角錐的容器裡。大泥人很難過，老闆也很失望，但也只能把大泥人還給市場，再把當初被自己棄用的泥人撿起來。 這就是相容性。當你理解相容性，你就會明白，人才不好用不一定是人才的問題，有可能是因為公司沒有相容的管理系統。如果不能讓更優秀的人融入，公司的成長就會受限。這種對自己人的偏愛，最後也許會為公司帶來傷害。 我曾經對同事說，公司雖然不大，但我們做事要講規則、講制度、講流程。因為只有這樣，我們才能在業務突然幸運爆發的情況下，迅速在市場上找到合適的人才。而如果你們成長得比公司更快，就可以去更大的公司。 依賴親信，是一種懶惰的管理系統，把公司成長的問題，交給相容性審判。所以，你可以鼓勵自己人、用好自己人，但不要依賴自己人。除非你能保證，公司和自己人，能走在同個步調上。 最後的話 去年4月，我和財經作家吳曉波有過一次對談。當時，吳老師一語驚醒夢中人，他說，你發現了嗎？在管理類的書籍裡，已經有20年沒有出過暢銷書了。但是近幾年，我們又回過頭來，重新學彼得．杜拉克（Peter Drucker）了。 過去四十多年，中國的經濟高速發展，出現許多優秀企業，但管理的貢獻實在微不足道。過去我們總說：選擇，比努力更重要。現在，回過頭來看管理問題，我們才發現這兩個字很容易說，卻不容易做。 我們才發現，自己在管理上偷了這麼多的懶。管理的問題層出不窮，永遠也解決不完。希望我們，都能成為勤奮的人。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：公司最大的無奈，就是攤上一位懶惰的老闆 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.09.09
