35歲，想擺脫「高不成，低不就」？2種選擇，會走向不同命運

我做了近10年外資高管，隨後10餘年管理一家獨立的調研和資料諮詢公司。

這20多年的打工和創業，我做過大佬麾下的得力幹將，做過伯樂培養出業內認可的人才，也有幸得到能人異士的投奔，共謀發展。

在這些與人打交道的經歷，我愈發覺得當職業生涯進度條過半時，前進之前的規劃與選擇尤為重要。

行百里者半九十，如何成為行業前10％取決於進度條的後30％。我想與你們分享我的人才觀及成長攻略，希望能幫助到進取的年輕人。

工作，跨越職場人的生命長達近45年的時間，未來還可能進一步延長。35-40歲，對大部分人而言是職業生涯的分水嶺，35歲之後的工作年數其實比之前更多。

那些邁入人生後半程的職場「腰部人群」（編按：高不成低不就），會逐漸分化為兩個極端。

一種人，體力、勞動力成本優勢不再，前半程的職業長跑沒摸到所在領域的核心，雖有名校加持、名企加成，本質卻是遊走在公司領導層的邊緣人。

另一種人，可稱之為行業中的winner，或是獨角獸企業發起人，或是頂級職業經理人，永遠待在獵頭手中的金牌名單裡。

他們有著與時俱進的行業洞察，作為名副其實資深內行人，一舉一動，卻帶著初入門道者的衝勁。

在我看來，成為前5%的人，或許需要運氣與超強天賦結合，成為前10%，主要是選擇的問題。

Up or Stay
「找跳板」還是「下神壇」？

我職業生涯的前10年，在一家外資做高管。那個時代，外企是有光環的。

無論老闆還是同事，亦或是顧客，都是世界級的：公司裡高管大多是名校畢業，有代表國家隊參加奧運會的選手，研發部門裡還有諾貝爾獎獲得者。

我作為初入職場的新人，也早早習慣了商務艙往返歐洲、大佬mentor輔導（編按：心靈輔導）和應接不暇的應酬。後來創業，公司在一個大學創業園不足50坪的房間裡起步。那會兒還不流行「大眾創業、萬眾創新」，離開外企高管頭銜加持，我就是一個本土民企的小老闆。

就這樣，走上與絕大多數同事截然不同的人生路徑。看著別人背靠大公司，熬資歷、走MBA、建立人脈，有條不紊地打怪升級，自己則開始嘗遍被拒絕的滋味。

我把這2種路徑概括「為找跳板」與「下神壇」，走哪條路是職場進度條過半時「腰部人群」需要做的第一個選擇。（編按：腰部人群，高不成低不就的一群人）

畢竟職場上升通道上的位置有限：是力爭前排，在強大的系統內打贏通關戰？還是離開存量遊戲，另立門戶創造新的增量？

這是2條不同的路，所需培養的能力也有所不同。沒有人能預測未來，我不能以己度人，拍著胸脯說，「下神壇」的結果一定比「找跳板」好，不過我可以幫你分析，如何面對這樣的選擇。

付諸行動並竭盡全力
警惕紮根心底的FUD病毒

一旦選擇把自己拉下神壇，離開平臺，這種主動「祛魅」（世俗化），意味著再也不能拿光環為自己加持。

很多在躊躇是否離職創業的年輕人，常常拿自己構思的專案來問我成功概率幾成。單論項目成功率，恐怕沒有一個答案能讓你下定決心，付諸行動。因為這是站在現在去拷問心中所謀的未來之事，這怎麼會有正確答案呢？

劉強東 （編按：京東集團CEO）冒天下之大不韙做了物流，幾年後物流成為京東最堅實的堡壘。

貝佐斯在2006年開始佈陣雲端服務AWS，直到2016年的股東大會上，大家才重視起來這顆10年前埋下的種子。

企業家對趨勢大局的認知能力確實強於常人，但是搞創業做項目不是拚先知能力，以事成的概率做決策依據往往南轅北轍。（關於戰略決策力，我們下一篇再詳細聊聊）。同樣地，在存量遊戲中，即使每一步都踩穩，最終能攀爬到既定金字塔頂端的人也是少數。

前段時間「甲骨文裁員」鬧得很大，看到N+6的裁員補貼，很多人不理解，為什麼被裁的高層不滿意看似頗高的補償。（編按：N+6的裁員補貼指的是N（工作年限）+6（6個月的薪酬）的賠償）

（編按：「甲骨文裁員」事件：美國軟體公司甲骨文（Oracle）在中國大舉裁員900人，有員工歸咎於中美貿易戰，認為此事屬於「政治裁員」，引發相當大爭議。）

這些高級管理層，大多是勤勤懇懇遵循著遊戲規則，從助理熬到經理，沒想到有一朝跳板踏空。

然而，人至中年，背負著房貸、車貸、高額教育費，面對不知疲倦地奮戰在燈火通明的辦公大樓中的年輕競爭對手，被裁員再就業，於他們而言，幾乎是窒息式打擊。

凡是爬到半山腰，都要經歷幾段小陡坡，再往上，就得迎來一些更兇險的關口。

無論你是「找跳板」型還是「下神壇」型，這些關口都不可避免——條條大路通羅馬的另一層意思，就是每條路都有可能是dead end。

做任何事情都有可能失敗，破題的命門在於釐清什麼樣的失敗是你所不能接受的，然後瀟灑地大步邁入那些可接受的失敗。

「可接受的失敗」因人而異，多種多樣，而日後會後悔的失敗一般可歸為2類：一類是因為膽怯未有嘗試即畫上句號，一類是因為沒有竭盡全力而告終。

這個命題可用我早些年工作時IT界很流行一個詞來概括：FUD：Fear，恐懼， Uncertainty，不確定；Doubt，疑惑。

在那個年代，軟體等現在互聯網世界中，司空見慣的載體還算新生事物：

IT銷售人員發現派一支空中部隊，製造一些有關競爭者的虛假消息：只要引起客戶的疑慮或喚起恐懼，哪怕真相隨即而出，客戶也會置若罔聞，受情緒牽引做出相關購買決定。

站在岔路左右，總歸要進行路徑抉擇的。首先問自己，腦海裡浮現這些選項、這麼些路，有哪些是因為自己的懼、惑、疑而占了上風？

警惕那些紮根心底的 「FUD病毒。」

如若想明白了哪些是因信念所起，哪些是受直覺召喚，哪些是在a moment of weakness時向自己走來，做出的選擇，當下不一定舒適，但大概率日後不會後悔。

以可接受的失敗為尺
擴容試錯空間

用FUD來丈量2種選擇， 「贏了站著，輸了躺下」的下神壇之路，顯然要更具不確定性，更能讓人恐懼。

比起有著固定玩法的存量系統，在一番混沌世界中嘗試開天闢地，也更易讓人陷入困惑的狀態。

對新人和已被組織「馴化」的穩健型腰部職場人而言，FUD，就是平臺型大公司的堡壘，它讓你安心待在組織內，哪怕做個996的螺絲釘也在所不辭。（編按：996為早上9點上班，晚上9點下班，每週工作6天）

既然你讀到這，肯定是有一些意識在覺醒，某種蠢蠢欲動的心在萌芽。拔除我們內心潛藏的FUD種子絕非易事，同時，這也要和個人能力閾值相匹配。

我並不建議在你的綜合軟實力技能，樹還沒埋個種子時就出來單幹，但如果繼續「找跳板」，可以考慮換個評估眼光看待各大offer（職缺）。

對於有另立門戶創造新增量想法的腰部職場人，評估平臺最重要的因素，不應再是業內知名度、薪資package，甚至不是承諾給你的頭銜與管理空間，而是它所能給予你的容錯率。

換言之，帶頭挑事、下地幹活還是要的，只是對沖下FUD，讓系統為你分攤一部分風險，消融些許不確定性、恐懼、疑惑。

矽谷投資人奧朗·霍夫曼有句論斷：當你有33%～66%的概率失敗時，成長的速度也是最快的。

試錯空間（編按：嘗試可犯錯的範圍）對一個人的人生、一個產品，有多重要？前段時間我面試了一個年輕人，一個典型的優秀腰部職場人。

隔著20年的人生距離，他想沖出線的野心是如此熟悉，但在其閃爍的目光中，我捕捉到了一絲猶疑。

我問他，你有什麼concern嗎？

他說：正常來說，一個研究總監熬10年能拿到300萬的年薪（人民幣），按照現有路徑，我孩子一年級的時候，剛好能賺到一間北京500萬的學區房。

哪怕對FUD再脫敏，選擇投注未來也從來不是二選一那般簡單。未來不可知，沒有人能確定自己下注的路一定對，現實的枷鎖也從不會鬆綁。

於是，接下來的對話，我告訴他在我們公司，他可以嘗試什麼，哪些能在3年掙到500萬，哪些可能在5年完成個人財務目標。最重要的是，這些事情的高風險，公司會一起承擔。

最終讓他加入我們公司的，不是能儘快擁有那套誘人的學區房，而是公司提供的遠高出同行的試錯機會。

遠見和懦弱2種特質，是可以同時在一個人身上存在。每一步都走得安全，意味著完全與新世界繞行。

新世界對舊世界的瓦解，恰恰來源錯誤。哥倫布其實找到了新大陸。一家包容性高的公司，即使你去到了美洲，而不是亞洲，公司也會給你探索非洲的許可權。

要給自己一定的試錯空間，有容錯率才有創造新生事物的可能。

滑雪運動員，目標是最短時間沖線。他們不會在乎2點間的最短路徑，而是最快路徑—因為只有沿著最速曲線的路徑下滑，才會獲得更多的加速度優勢。

在躊躇滿志糾結不前時，記住，2點之間，線段最短，但曲線最快。下一篇我會給你談談一個非常重要的前10%品質——決斷力。

所謂「高層看決斷、中層看理解、基層看執行」，為什麼在戰略管理層，心力與願力是最核心的能力。

下一篇文章見！

*本文由LinkedIn原創，作者：施晟。做了近10年外資高管，隨後10餘年管理一家獨立的調研和數據諮詢公司。大數據領域耕耘者，天會集團創始人。個人公眾號天會（id：my_tianhui）獲LinkedIn授權轉載：原文

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