公司「萬事俱備，只欠人才」嗎？缺人只是症狀，真正的問題是⋯

組織裡常常會出現一個症狀，而現在似乎越來越明顯了。那就是一旦公司出問題，就想著用徵才來解決，換人、徵才；徵才、換人。但往往又徵不到優秀的人，徵不到與職位能力相符的。

這個症狀在創業初期，會特別明顯。專案馬上要上線了，現在最頭痛的是沒有好的行銷總監，幫我把產品賣出去，怎麼辦？徵才。公司要做一項新業務，發現公司裡無人可用，怎麼辦？還是徵才。

遇到各種問題，創辦人很容易想：徵才解決。

於是焦頭爛額的四處徵才，可是你缺的，真的是人才嗎？徵才這件事，聽起來是萬靈丹。但背後的真問題是，組織能力不夠，或許你缺的是策略。

徵才不是萬靈丹

首先，我們必須承認徵才是一種藥。事情要火燒眉毛了，如果找到優秀的人才來滅火，是件好事。但我想說，它不是萬能藥。因為徵才本身是個慢動作，它不能解決急問題。

市場上就存在著幾種特殊情況。

1.這市場上就沒有你想要的人

做20年雜誌，從紙媒到新媒體，要做新媒體，你就徵才做。抖音紅了、小紅書紅了、影音頻道紅了、然後私域流量紅了，它們都是全新的東西，你也不知道怎麼做。但是你又想轉型，拓展新業務，於是找來了張三來專做。

你以為找到張三就萬事大吉了，可是，他也沒做過啊。結果你發現，他做的還是你能想到的那些老一套作法。發生這種情況，是有很大可能的。

2.徵才的交易成本過高

買賣商品有交易成本，成本1塊錢的筆，平均賣到4塊錢，中間3塊錢就是交易成本。

「徵才」這個動作，它是一個「產品與市場契合」的行為，跟買賣商品一樣，它也有交易成本。甲方（徵才方）和乙方（求職者），要在廣闊的人才市場裡找到彼此，還得高度相符，猶如大海撈針。

我不知道誰正在徵才，我也不知道自己還有哪些潛力，更適合什麼工作；你不知道去哪裡徵才、誰剛好要找工作，也不知道徵進來的人，是否真就像履歷上寫的那樣優秀，和你的需求相符。

這其中有大量的訊息不對稱，導致「徵才」的交易成本很高。要找到優秀的人，投入的時間、花費的成本都很高。

3.價碼不相符，談不攏

你的專案需要專員，而你卻想用專員的價格，換經理的能力。你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他，這種可能性也很大。

為什麼？因為你的業務規模，你商業模式的盈利性，也會限制你徵才的能力。

2家都是厲害的大公司，業務規模都很大，但商業模式不一樣、盈利就不同。盈利不同，徵才的狀態就不同。小米哪怕毛利只有10%，但一個規模人民幣2000億元的公司，它也能招到優秀的人才。

但今天如果你只是一間小公司，一年賺個2000萬元、純毛利只有10%，和另外一個賺2000萬的人相比，你們能徵的人就是不一樣。所以你的生意模式，會大大影響你徵什麼樣的人。

徵不到人，追根究底，是自己的公司不夠賺錢。論乙方，沒有這樣的乙方；論甲方，自身能力不夠；論市場，交易成本過高，資訊不對稱。

徵才就有一些天生的難處。所以說徵才不是萬能藥，徵才本身是個慢動作，它不能解決緊急的問題。

需要人，但不依賴人

徵才的正確方式是怎樣？

1.在你賺錢的時候徵才

你總是認為，徵到好的人，公司不就會賺錢了嗎？這個邏輯是錯誤的。

首先，你的公司要賺錢，然後你才能徵到好人。然後才是，你徵到好的人之後，讓你這個本來就很賺錢的生意，賺到更多錢。而不是，我這個生意不賺錢，徵個好人就能賺，邏輯順序別顛倒。

2.在你有策略規劃的時候徵才

怎樣才叫有策略、有規劃？

我們來看蓋房子。你找20個工人來，告訴他們說，這是設計圖、這是錢，你們必須有化繁為簡的能力，20天內把房子在蓋好。這是不現實的，因為化繁為簡的能力，是組織的能力、是管理者的能力，不是工人的能力。

作為管理者，我們自己要懂得如何化繁為簡，我們要先把工人分為木工、水電工、瓦工等，再把工序按順序安排。然後，重要的部分來了，你要下達簡單的指令給每一個工人，像是把磚頭直直的砌起來，3公尺高、2公尺寬。

我們「期望」大家足夠聰明，但如果把品質「依賴於」個體，就會把公司置於巨大的風險之中。一個組織最好的狀態是，需要人但不依賴人。我們需要優秀的員工，但我們不依賴個體，我們真正依賴的是這麼多人加在一起，總和成的那個組織。

這樣才能從容的徵著人、用著人，而不是突然間冒出一個業務的職缺，然後立刻就要找到非常合適的人。因為徵不到人的真問題，就是你的組織能力不夠，就想去找藥。

管理，需要策略能力

道理我都懂，但組織能力不夠、管理不起來，怎麼辦？怎麼做到需要人，但不依賴人？首先，作為創始人、作為管理者，我們自己的能力要強，要有策略能力。

和你分享2個我聽來的故事。

周鴻禕早期是做3721，賣中文網域名稱的。這東西很難賣，看不見、摸不著。開發出這東西，徵一個行銷總監，並幫行銷總監定目標是最容易做的事情，這似乎就叫：管理。

但是有用嗎？如果你自己都不知道這個東西要賣給誰、怎麼賣，當初為什麼要開發它呢？

周鴻禕制定了一個「農村包圍城市」的策略。他找到一群銷售人員，給他們幾個簡單的指引：

1.到二線城市去。
2.引：中文網域名稱就是網路的門牌號碼。
3.誘：你不買，別人可能就買了。

據說就靠這個簡單的銷售策略，3721中文網域名稱當時的銷售戰績頗豐。有這樣的銷售策略，還需要每個銷售人員都是銷售大師嗎？不需要。

另一個故事有關史玉柱的《徵途》。這是一款新游戲，怎麼賣？當時網路游戲是盛大《傳奇》的天下。標準的做法是：找一群行銷人員，幫他們訂指標、和獎金掛鉤，然後讓行銷人員們各顯其能。

有用嗎？傳聞史玉柱制定了一項「策反」的行銷策略。他找到一批人，每天去玩《傳奇》，他們的任務很簡單：

1.找到其他玩家。
2.聊天。
3.說：《徵途》蠻好玩的。

這樣的行銷策略，你需要每一個行銷人員都是行銷大師嗎？不需要。

這2個故事都未經驗證，但聽聞後，深感這2個「策略」的簡單、高明。作為一個創業者，你自己是最重要的「人才」。你徵才、渴求人才，是希望徵到能帶策略來的人才。打鐵還需自身硬，你需要的首先是策略，然後才是人才。

組織，需要沉澱

一個組織的能力，是知識的能力，把經驗流程化。一間米其林三星餐廳，如果有一天大廚離開了，可能就垮了，因為它太依賴大廚的手藝。

再看肯德基，一家擁有44萬員工的龐然大物，餐飲業的流動率這麼高，它怎麼做到依然能夠運轉的？就因為標準化，流程化。肯德基沒有大廚，它把東西好吃、安全、衛生的能力，都變成組織的能力，這全要靠管理。

為什麼肯德基廚房員工的制服，是短袖的？因為在肯德基的標準裡，洗手要洗到手肘。這麼洗手，已經幾十年了。

一個組織比另一個組織更優秀，其實是他掌握的知識不同。有很多沒被表述出來的知識、技能、秘訣等，只隱藏在某個員工的大腦，它並不存在一個叫組織的腦袋裡。員工走了，對組織來說，這知識就丟了。

所以，一件事做得好，就要復盤；做得不好，也要復盤。不斷的復盤。先把成功的經驗，上升到方法，然後把方法落到流程上。

1999年我加入微軟時，是以工程師的角色幫大客戶解決技術難題。

客戶的問題千奇百怪，但絕大多數問題，微軟工程師竟然總在幾小時內完美解決。為什麼？因為微軟有一個「知識庫」系統，工程師一邊接電話、一邊查知識庫，80%的問題，症狀、原因、解決方法，早就清清楚楚的寫在裡面。

這些記載「症狀、原因、解決方法」的藥方，是每個解決完問題的工程師，嚴格按照格式要求寫的。寫完後，微軟總部有個類似於「美國FDA」的團隊，驗證每篇藥方的「療效」後，才會公布到微軟的「本草綱目」。

個人經驗沉澱為組織能力，做好知識管理，才永遠屬於組織。

員工需要激勵

再好的管理、再厲害的組織，都還是人組成的。所以除此以外，管理者還要懂得「激勵」人。

到底人會被什麼激勵？有人說：那當然是錢啊！是的，人會被物質激勵，但除了物質，還有情感激勵，願景、使命和價值觀激勵。物質激勵的抽成、獎金、行為獎勵、超額獎勵、股權激勵⋯⋯，都是管理者的基本功，這些方法用得好，設計好工資和獎金，可以讓員工如狼似虎。

沒有錢，空談激勵、錢不到位，就是耍流氓。但如果只給錢、不談感情，更是耍流氓。

管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）說，管理的本質就是激發善意。真正長久的激勵，除了錢，還要同時滿足員工情感的需求。它包括讓員工有歸屬感、尊重感，以及自我實現獲得的成就感。

最有效的激勵，往往來自於每個人的內心。經營一間公司，靠創始人的激情，員工的熱情，但如果想長久走下去，有一個比創始人更強大的東西，那就是願景、使命、價值觀。

有了它們，公司才算完整，整個團隊不再是「我為老闆打工」，而是「我們並肩，為共同的願景而奮鬥」。

最後的話

徵不到人是一種症狀。背後的真問題，是組織能力不夠、是組織病了。不是所有病，都可以用徵才解決。別用徵不到人，掩蓋組織的無力、策略的懶惰。

也別老想著「萬事俱備，只欠人才」，修煉管理基本功、提高組織能力才是王道。勤勤懇懇，躬身入局，共勉。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：招不到人，背後的真問題

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻