獨家》除夕夜被取消3千人次的團！雄獅老董：別管2.6億損失了，先把疫情防堵下來

1月24日，對雄獅旅遊而言，是極其特別的一日。

這天，是除夕。

雄獅旅遊集團主題旅遊部總經理游國珍回憶，那天早上，所有中國團（除了武漢）都還在出發，但疫情擴散的程度超出想像，當地陸續回報，包含上海、蘇州、杭州、揚州、無錫、北京等城市，80%景點都關閉了，北京紫禁城也關閉，沒有替代景點可以安排，他們立刻通知，即將出發去這幾個城市的旅遊團全部取消。

下午，形勢急遽惡化，更多城市傳出病例，敏感的人已經嗅到：當年SARS肆虐造成百業蕭條的不安氣氛。

除夕夜，晚上6點半，雄獅董事長王文傑急召雄獅20多個幹部，包括各事業群總經理，召開電話會議，「才剛開（年夜）飯，大家開心地互道新年恭喜，Line突然響個不停，我拿起手機一看，立刻衝出門外，找一個安靜處開會。」在雄獅工作近十年雄獅旅遊資深總監單葑，第一次碰到這個情形。

會議中，王文傑指示成立「武漢緊急事件戰情指揮中心」，當天並決定，1月25日起，暫停所有到中國的團。

這形同大筆收入消失，「我跟下面的人說，你不要跟我說，取消3千人次、取消5千人次的團，會損失2.6億元（編按：2.6億的經濟損失，除了退費金額，還包括本來要出團，卻沒有出團，雄獅要賠當地飯店、餐廳的訂金，還有臨時把遊客從中國接回來的一些額外成本），你不應該考慮這個，而是考慮如何把疫情防堵下來。」王文傑說。

這是不容易的決定，雄獅早在1月21日，就宣布暫停旅行團前往武漢，比政府早先一步。

29日前是連假期間，但在雄獅總部的7樓，「武漢緊急事件戰情指揮中心」依舊每天開會。

戰情中心每天要匯報最新即時的疫情資訊，並加以研判。譬如說，政府規定不能出團到大陸、哪家航空公司宣布不飛，戰情中心蒐集這些資訊後，要立刻予以研判，不斷把最新決策，透過戰情中心傳達給業務員，再傳達給旅客與所有關係人。

SARS時，它做2件事隔年營收倍增

在這個緊急的過程中，王文傑打算怎樣打這場仗？

當年，SARS重創台灣服務業，旅遊業首當其衝，年減營收72億。諸多老字號的旅行社倒閉。原本，雄獅的市場規模，雖然不小，但也排不上龍頭地位，但靠著之前投資的資訊系統，疫情結束後，業績呈現大爆發。

雄獅2003年營業額10億元，但在2004年卻倍增到20億元，不僅沒被SARS打倒，反而自此開始積極成長。

王文傑說，先得用對的心態看此事，「不要被現在疫情產生的悲觀氛圍迷惑，我們應該是用迎接一定有新商機的心情，去做好應有的準備。」

雄獅旅遊集團總經理裴信祐解釋，正面看待，做好準備，是有根據的！

他回憶，SARS時期，雄獅五百多名員工（現在3千6百人），當時雄獅規模不小，但沒有像現在的知名度。

SARS之後，有幾家中大型旅行社，慢慢就沒有營運了。然而，雄獅的業績卻在第2年倍增。

他們先做的第一件事是：減少行銷投入的比例，因為當時做行銷沒用，沒有人就是沒有人。

第二件事就是「深蹲」，「我們回頭去檢視現有的產品，並做優化。」

「一趟行程，做了兩年、三年、四年沒有任何改，比如那種義、瑞、法那種百年不變的行程，我們藉機回頭檢視，在行程中發生哪些事情？住宿應該做什麼調整？路線安排應該做怎樣的調整？這段時間剛好有餘力，去審視以前該做、但沒有做的。」雄獅旅遊集團主題旅遊部總經理、武漢緊急事件戰情指揮中心發言人游國珍說。

當時，雄獅已經開始投資e化系統，在2003年SARS前就上線了。當SARS爆發，大家不能群聚，無法到公司上班，雄獅就開始讓員工在家裡上班，用e化系統，做遠距的銷售、介紹。

在深蹲的期間，他們做大量教育訓練，裴信祐舉例，以前，業務員要下訂單，得打電話給線控，請線控幫忙打單。網路化後，業務要自己幫客人打訂單，這就需要再教育。

「保持人員的戰力，維持公司營運的力道，養精蓄銳。那時所有人都在做教育訓練，因為業務單位沒有事啊，沒有生意啊！大家都在上課。過了3個月後，疫情終止後，（業績）反彈速度很大，反彈力道大到你難以想像。」游國珍說。

「我印象很深刻的是說，當時我在歐洲線，荷比法八天行程賣的非常好，早期是阿姆斯特丹進出，繞一圈荷比法。SARS一結束後，我們去拿阿姆斯特丹機位，去做荷比法8天行程，結果瞬間賣完沒有機位。我們趕緊去巴黎機位，改為巴黎進出荷比法8天，結果還是瞬間賣完，後來又變成巴黎進、阿姆斯特丹出8天⋯⋯，當時不論行程是幾天，8天也好、10天也好，只要掛（到網路）上去，瞬間滿額。」游國珍說。

他們後來回溯原因，「那段時間，民眾忍了3個月沒有出國，瞬間解禁後，大家搶著出國。」

「消費者不能出門，就在家一直看我們放在網路上的行程介紹，越看越心癢，解禁後累積很久的出國旅遊渴望，就瞬間大爆發，讓雄獅成為SARS過後，反彈速度最快的旅行社。」

那一場危機中，當其他旅行社是採用裁員、減薪因應時，雄獅是訓練員工的網路銷售能力，才成為最快的機會掠奪者。

畢竟，市場不會消失，但會重新分配。

所有同業沒料到，一場危機，改變了消費者買旅遊行程的習慣。以前，大家都要靠旅遊業務面對面解說才能下單，原本，雄獅就建好網路系統，但是消費者說不用就不用，直到SARS讓大家無法出門，大家才試著用網路看旅遊行程，習慣就這樣被建立起，之後，即便同業陸續跟進，但雄獅已靠著資訊化，成為市場領先者。

「要先蹲再後跳！」裴信祐說。事後看來，投資員工是他們當時做的最對決定，「業務對產品的掌握度越高，對銷售絕對有正面幫助。」

只是，面對只出不進的狀況，當時的雄獅不恐慌嗎？

「老實說，當時我們內部也在評估，如果消費者一直不出國，我們到底能撐幾個月，我們也非常擔心。我們最壞的打算，最多撐半年，但還好，當時只有3個月就過了。」游國珍坦承。

危機是契機，它已在準備「後疫情產品」

那這次的武漢肺炎危機呢？

「我們是預測，很快就會有商機產生。第一季應該是蹲點。」

「旅遊這件事，現在已經是個必需品。原來旅遊目的沒有達成，但不是消失，而是延後發生。」

最重要的是，這次他們已跟當年不同。先前的經驗已讓他們學會：「任何的危機，都代表一種契機。」王文傑說。

現在，短期的生意沒辦法做，那雄獅就先行銷2021年的遠期旅程。「有員工問我說，3月要舉辦南極的說明會，還要不要辦？我說當然辦，又不是辦下個月出發去南極，你要辦的是2021年12月去南極的，這跟現在的疫情有什麼關係？」

「我們已在準備，後疫情時代要推出什麼產品，要做什麼行銷。」王文傑說。

那次大浪，還讓雄獅學會：應對危機的能力，是可以培養的。

「我們有一個額外的收穫，每次應變的經驗，都會累積SOP，就是「風險管理應變措施的SOP」。比如戰情中心成立後，有輪值總經理，兩個星期換一次，由各事業群的總經理排班，總經理下有執行主管、秘書，我們把神經系統布置好。」裴信祐說。

「我們利用每次的經驗，建立風險管理應變的標準作業。」

在最不確定的時刻，你是選擇靜止不動，還是把不安化為行動，準備下一次的出擊？雄獅已用它的經歷見證，兩種抉擇心態，最後將帶來的不同命運。

責任編輯：邱鈺珊

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