豬隊友對組織有多傷？中情局「雷包指南」揭露：間諜是怎麼搞爛敵軍的

各位的公司裡，有沒有會做以下這些事的人？

開會時

• 每個問題都很仔細評估。

• 為了要做仔細的評估，便籌組委員會，設法讓更多人能在會議上參與討論。在會議上發表的資料，一定做好萬全準備，以便招架個各種提問。

• 會前請相關部門提供一些回覆提問時可能需要用到的資料。

• 在會議記錄等文件上翔實記載與會者發言內容，並特別留意遣詞用字，以避免發生誤會。

• 在會議上如有爭議問題，就把討論拉回前一次會議的決議事項，重新討論。

• 在會議討論時，敦促每位與會者發言謹慎、講理。

• 審慎判斷，不一味求快，以免日後衍生更多棘手問題。

• 要求相關人員務必出席會議，落實會議優先。

組織內

• 要求員工確實遵守內部規定等程序。

• 要求員工不可直接與業務有關部門的承辦人私下接洽，必須透過部門主管等指揮系統，不得擅自跳過規定程序辦理業務

• 嚴格遵守公司內、部門內的立場與核決權限。

• 採取行動前，務必確認該項行動是否為所屬部門之權限範圍，是否需要請示高層。

管理階層

• 偏袒工作表現欠佳的員工，給予不合理的考績，護航員工晉升。

• 工作表現傑出的員工，只要不符主管個人喜好，犯錯時就會被大肆批評，並給予不公平的考績。

• 要求部屬嚴格遵守所有規定。

• 要求部屬在辦理任何業務前，都必須取得核准。即使是只需要該名主管核准的業務，也要求部屬取得其他相關人員的同意。

• 要求部屬盡可能製作大量的文件。

• 即使資料重複，仍要求部屬滴水不漏地製作每份文件。

• 要求部屬不論花多少時間，都要製作出完成度極高的資料。

• 交辦工作時，對作業程序非常要求。即使該項業務的重要性不高，也很講究作業程序。

• 不將業務全權交由部屬辦理，以免部屬犯錯影響整體大局。

• 要求部屬只要聽命行事，不准部屬自行判斷工作重要與否。

員工

• 不管花多少時間，都要仔細地進行工作的準備、計劃。

• 等待主管時間空檔，請主管確認自己備妥的內容，再根據主管所給的意見，再三調整。

• 即使資訊系統等工具影響工作效率，也會選擇繼續忍耐，湊合著用。

• 工作不如預期時，會設法釐清不是自己的責任。

• 會把工作表現不理想的理由，歸咎於其他人或公司的問題，例工作交辦得不清楚等。

• 自己辛苦學會的知識技術，不願意傳授給其他人。

• 工作經驗和知識技術，都是自己辛苦的成果。除非對自己的考績有益，否則不願與人合作或協助他人。

• 愛傳播一些大家有興趣的流言蜚語。

• 會盡可能集結同事，向公司追究員工待遇問題。

• 總愛強調「公司不做完整的說明，我們就不接受」，但不管公司如何說明，這種員工都無法接受，對公司窮追猛打。

• 辦公室電話響起時，會端出「我會搞錯、忘記電話號碼」等各種理由，就是不肯幫忙轉接。

• 差旅時搞錯日程、時間，或買錯、預約錯班機、車次。

辦公室其他

• 損毀辦公室等建築物。

• 破壞鋼鐵、煤礦、農業等領域的生產，或損毀鐵、公路及水路等的運輸、通訊、電力等。

• 破壞企業組織的道德操守，引發混亂。

不論是有意或無心，有這些行動的人，會拉低企業組織的勞動生產力，成為破壞組織的幫兇，堪稱「組織殺手」。

CIA用來瓦解企業組織的間諜指南

前面所列舉的這些項目， 是從CIA的機密文件《簡單破壞實戰手冊》（Simple Sabotage Field Manual）當中摘錄出來的內容。

第二次世界大戰期間，美國派間諜潛入當時的敵軍——德國，在德國國內從事破壞敵後組織的活動。

當時編訂這本手冊，用意是在提供具體的行動指南，告訴間諜在潛入敵營該做那些事，以摧毀敵軍組織。然而，這套策略後來並沒有在日本執行。美國當年沒派間諜潛入日本，有幾個原因。

原因之一很可能是因為當時日本的組織已呈現分崩離析狀態。日本式的組織，本來就有這樣的弊病─組織裡的每個人雖不是刻意，但工作方式多少還是會拉低組織的生產力。如今，日本仍有許多這樣的日本式組織。

用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核

日本企業組織在考核上常見的問題，是過於重視屬人主義式的連結，也就是看當事人與主管的親疏程度，來決定個人的考績。我們也看到在很多案例當中，主管考核的重點，不是部屬的能力，而是部屬有沒有乖乖順從自己的意見，或甚至是以個人的好惡等情緒來打考績。

這樣操作的結果，導致許多企業的人事考核都已名存實亡。不得主管歡心的部屬，考績被惡意地打低，而考核結果卻連回饋給本人都沒有。

以圓桌（round table）會議的形式，於每半年或每季進行一次個別員工的定期人事考核，是一個很有效的做法。用圓桌的效果，在於它可讓與會成員不分職位高低或立場，表達自己的意見。一般的四方桌，難免會分座次高低，讓人隨時意識到彼此的上下關係。

在圓桌考核當中，會召集約 20 位職級較當事人高，且與當事人有較多共事機會的主管，考核當事人如何在VSA方面展現領導力，以及做出了哪些成果。一開始會先由當事人的直屬主管，拿出以領導力為縱軸、以對（狹義的）績效貢獻度為橫軸所畫出的人才九宮格，發表自己對當事人的考核內容。

開始實施圓桌考核之後，首先會改變的，是主管的意識——因為主管必須在眾人面前，說明自己做出這份考核的根據。

在圓桌考核席間，有位主管下意識地說出了部屬平時對自己的貢獻有多大。於是包括這位主管在內，與會者都發現他給的考績，不是審核員工對企業組織的「夢想願景」有多少貢獻，而是因為員工對他個人的討好取悅。就我過去經手諮詢、輔導的企業個案來看，像這種亂打考績的主管，至少就佔了整體的兩成。

只要透過圓桌考核，讓企業真正落實檢討員工績效，確保考核公平性，部屬就能以個人或企業的「夢想願景」目標，主動採取行動，而不是為了討好主管。

書籍簡介

OODA：面對突發狀況40秒迅速做出決策
「すぐ決まる組織」のつくり方――OODAマネジメント「すぐ決まる組織」のつくり方――OODAマネジメント
作者： 入江仁之（Irie Hiroyuki）
譯者： 張嘉芬
出版社：商周出版
出版日期：2020/06/11

作者簡介

入江仁之（Irie Hiroyuki）

I&COMPANY JAPAN代表人，同時也是企管顧問和企業家。

曾在美國思科公司曾任擔任策略部門的常務董事，指揮全球各地的商業生態系建構，也曾於外商策略顧問公司擔任日本、亞洲區代表人，並於任職PwC諮詢顧問公司期間，推動安達信會計師事務所（Arthur Andersen）與KPMG的整併，統籌管理近千人的企管顧問公司。

此外，他在任職安永（Ernst & Young）諮詢顧問公司期間，只花了一年時間，就讓原本虧損的日本法人蛻變成全球獲利最佳的事業體。自二〇〇〇年代中期起，入江仁之成為I&COMPANY JAPAN代表人，提供整體最適、分散式自治型的先進經營模式建議與導入輔導服務，當中也包括了OODA循環。截至目前為止，已有逾萬人體驗過OODA循環，且每一家導入OODA循環的企業，生產力的急遽且持續地向上提升。

I&COMPANY JAPAN的主要客戶包括豐田汽車、日立製作所、奇異（GE）、NTT等，囊括美日兩國在科技、消費品等業界最具代表性的企業。

責任編輯：洪婉恬