會吵的同事才能被加薪？矽谷知名創投的觀察：不懂算計的老闆，員工往往最會勾心鬥角

把權謀算計降到最低

在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？

執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想：「我自己不喜歡耍心機，但公司很多人卻勾心鬥角，我痛恨都來不及了，怎麼會是源頭呢？」其實，你不需要懂得耍心機，就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是，最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長，常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。

我所謂的「職場算計」，指的是員工靠手段晉升或達成目標，與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的，但這2項是讓大家最頭痛的。

職場算計的原因

執行長之所以是算計文化的源頭，是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計，而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你，三不五時會有主管找你加薪，他們可能說現在的薪水比市場行情低太多，甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知，待遇比現在的更好。被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。

進一步分析，這名主管的行為對公司沒有幫助，但你卻獎勵他。他獲得加薪的理由，並不是工作表現傑出，而是會吵的小孩有糖吃。這種做法萬萬不可鼓勵，理由如下：

1.其他有企圖心的主管發現有求必應，開始吵著要加薪，消息遲早會傳開。但別忘了，這些都無關他們的實際表現，害得你現在必須花時間處理，無法專心在實際的企業營運。此外，如果大家的能力都好，你無法同時幫每個人在加薪週期外（out of cycle）再加薪，因而造成先搶先贏的現象。

2.有些主管雖然比較被動，但能力可能更好，卻只是因為不懂得算計，而錯失不定期加薪的機會。

3.大家從這件事學到的心得是，會吵的小孩有糖吃，最會算計的員工才有辦法加薪成功。相信我，很快就會有一堆要糖吃的小孩冒出來。

再舉一個比較棘手的例子。公司財務長向你表達想精進管理能力的意願，表示他的目標是當營運長，想知道應該培養哪些專長，才能坐上這個職位。為了展現正面積極的領導風範，你覺得應該鼓勵他追求夢想，所以跟他說，你覺得他假以時日會成為優異的財務長，不妨多做準備，培養更多的專業能力。

你還建議他加強領導能力，其他主管才會甘願在他旗下工作。過了一個禮拜，另一名主管來找你，神情慌亂地說，財務長剛剛問她願不願意在他底下工作，說你在培養他當營運長，現在就差其他主管的認同。各位沒看錯，事情就是這麼扯。

如何降低職場算計

以下逐一探討，該如何建立一套處理流程，避免員工權謀算計，損害公司整體利益。

績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程，但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪，只是想做才做，導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要，除了公平之外，還有助於降低職場算計。

在上述例子中，公司如果有縝密的績效與薪酬策略，執行長就能回覆該主管，表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與，除了能做好公司治理，也增加了為某某人破例的難度。

組織設計與權責劃分。有事業心的員工，有時希望負責更多業務，例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是，行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部，工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時，回答務必謹慎，因為你說的每句話都可能被曲解，造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說，頂多問一下原因，但對方說明理由時，不要跟著起舞。如果你透露出你的想法，對方不小心透露口風，於是消息變成謠言，大家開始議論紛紛，這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構，蒐集決策前的必要資訊，但不要讓別人知道。一經決定，立刻執行，不要讓人有透露口風或反對的機會。

升遷。每次有員工晉升，和他同等級的同事在心中會有一把尺，盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。如果是後者，其他人通常會有以下3種反應：

1.生悶氣，覺得自己被低估。

2.公開表達不滿，直接反對當事人的任命，在對方上任後扯他後腿。

3.有樣學樣，也耍心機得到晉升的機會。

這3種行為當然都不該縱容，因此應該設立正式的升遷流程，透明度高，有憑有據，可適用於每個員工。升遷流程通常依層級的不同而有不同，若是一般員工，可能需要幾位熟悉該員工業務的主管評估；若是主管階級，則評估工作需要請董事會參與。

升遷流程的目的有2個。首先，讓該部門對公司更有信心，知道公司起碼採取了論功升遷的制度。第二，有了升遷制度，你與經營團隊對於人事決定更有所依據，能夠明確說明。

書籍簡介

什麼才是經營最難的事？：矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answer

作者：本．霍羅維茲

原文作者：Ben Horowitz

譯者：連育德

出版社：天下文化

出版日期：2018/10/24

作者簡介

本．霍羅維茲 Ben Horowitz

矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。

從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，再從創業人、執行長到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積了近千萬名粉絲追隨。包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。

譯者簡介

連育德

英國巴斯大學口筆譯研究所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》、《超成功對樺術》等書。