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巴黎奧運傳出沒冷氣、伙食缺肉、女選手房間沒窗簾，甚至還有選手婚戒被偷，各國怨聲載道，不禁想起上屆奧運主辦國日本的好，國際奧會（IOC）高層也對日媒表示，期待再來日本辦奧運，不過日本網友卻嚇得直喊，「別來了」。 共同社、日刊體育報導，巴黎奧運期間，國際奧林匹克委員會執行長杜比（Christophe Dubi）3日在日本奧委會（JOC）舉辦的日本媒體懇談會上，表達希望在日本再辦奧運的期望。 杜比承認，在COVID-19（2019冠狀病毒疾病）影響下強行舉辦東京奧運，以及後來的瀆職、圍標案影響，「奧運在日本喪失了一部分支持，對此感到理解」。 但他表示，這次巴黎奧運，日本仍有大量觀眾觀看直播，「相信在不遠的將來，將會迎來日本再次成為東道國的時候」。 報導一出在網路上引起熱烈討論，立刻有大批日本網友出言反對。 有網友說，「絕對拒絕！」。還有人說，「在很遠的地方透過電視或網路觀看奧運就可以了」、「我們已經明白奧運是用來看的，不是用來辦的」、「日本不是國際奧會的錢包，也不是國際奧會官員的觀光勝地」。 也有網友說，「No, thank you，我們要把機會留給其他國家」、「他們這麼說，是因為申辦的國家變少了吧，為什麼不乾脆固定在希臘雅典舉辦呢，這不是奧運的發源地嗎」。 實際上，北海道札幌市原本計劃申辦2030年冬季奧運，繼1972年首次舉辦後再辦冬奧，但受到東京奧運弊案影響，已在去年12月放棄申辦。 責任編輯：倪旻勤 ...

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去年年底，我協助一家公司培訓主管們。會有這個培訓需求，是因為該公司的總經理，認為主管們，遇到問題時都沒有邏輯和系統的尋求解決方案。因此希望我來協助他們。 課程中會進行分組，每組必須提出工作上遇到的問題，當作實務演練。其中有一組的題目很有趣：「為什麼我的下屬都離職了？是我的管理有問題，還是現在的年輕人，一不高興就離職了？」 我請提出這個問題的主管Kenny分享實際狀況。他說，部門有5位年輕同仁，年資都是2、3年。他在去年底打考績的時候，發現所有人都沒有達成年度目標，因此他非常生氣，要求每個人講出理由。一個月內，這5個人就陸續離職了，這讓他反省自己是不是管理出了問題。 相信大家多少都遇過這種情況，我猜想Kenny以前的主管，也可能是用類似的方式進行績效面談，讓他耳濡目染，當上部門主管後也用相同模式對待下屬。 只看數字，不看過程，員工怎麼想？ 管理目標的工具，就不得不提到AIG法——收集資料、客觀呈現，以便改善後續的管理。 現況（Actual）是多少？理想目標（Ideal）是多少？兩者之間差距就是問題（Gap）。例如：今年的業績目標是5000萬 ，最後做到了4000萬 ，之間差了1000萬，這就是問題。 當問題發生時，如果主管嚴厲的指責下屬，逼問沒達標的理由，這時同仁會感到非常沮喪，畢竟那麼努力了，在冰冷的數字面前卻不值一提。 但管理不能只用AIG法，還需要搭配其他的工具，像是SAM法：Start（起始點）、Achieve（達成）、Measure（量測）。 回到5000萬業績的例子，起始點是0（S），員工努力達成4000萬的業績（A），量測（M）就是A−S＝4000萬，這個數字就是業績的收穫值。 你用目標衡量他，這位員工確實沒有達標，但如果你用SAM方法來看，其實他已經達到一定的里程碑了。因此我們應該先聚焦他是如何從0做到4000萬，詢問他做了哪些事，一一盤點後，再討論如何從4000萬變成5000萬。過程中也要給他鼓勵和信心，讓他知道自己的成果是值得肯定的。 把落差心態轉換成收穫心態 這樣的方式，就能從聚焦在目標數字的落差心態，轉變成收穫心態。 當一個人處在落差心態，他會很沒自信，因為再怎麼努力，都無法達成目標。工作會讓他非常大的負面情緒，甚至自暴自棄，心死離職。 若是抱持收穫心態，每一個收穫都是一個肯定，並且讓人產生自信心。這樣就能再深入檢視，用了哪些方法、能否再優化改進。 這幾年，我常常輔導企業主管調整領導方式，SAM法帶來了巨大且微妙的效果，因為它從人本角度出發，挖掘人的無限潛能。因此在談AIG法之前，建議各位主管先用SAM法與同仁溝通。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

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