管理 高滿意度的迷思 「4.8！」課程結束，顧客滿意度出爐，群組一片鼓掌，產品經理滿意的收工，主管以為一切都很完美。大家轉身製作下一個課程。 弔詭的是，每一次課程都呈現高滿意度，但為什麼銷售卻不如預期？於是，產品與行銷團隊開始互相指責，產品就這樣溫水煮青蛙的陷入困境。 這是產品團隊最容易陷入的盲點，裡頭埋了兩個天真的假設：1.滿意度是產品力的關鍵指標；2.顧客滿意就代表產品會熱賣。 這是一個被過度簡化的產品管理邏輯。1.顧客滿意度不應是產品力的唯一指標，產品經理人應同時照看「推薦、續購、分享」等相關指標，並進行有品質的顧客洞察，質化量化調查不可偏廢。 所謂產品力，來自以高效方式解決客戶痛點。但一張簡單的滿意度問卷能精準回答這問題？當顧客回答滿意時，就代表他覺得這產品「值得」嗎？ 有些滿意度問卷的設計甚至粗糙而片面。譬如，一個課程的元素很多，講師只是其中一個節點，若滿意度只調查了「個別講師」的滿意度，這能代表整個課程的解決方案被埋單嗎？會不會顧客只是很喜歡講師，卻不埋單課程價值？ 有些問卷甚至是生產者思維，從製作流程的品管邏輯去分類（如場地、餐點滿意度），而不是以客戶為中心在設計（如這課程是否協助你提升管理效率）。可想見，這調查結果不但會誤導顧客，還會誤導產品方向。 2.顧客滿意，不代表產品會熱銷。因為一個讓顧客滿意的產品，不見得是顧客最需要的產品，它甚至可能是一個可有可無、甚至沒有需求的產品。 譬如，公廁前的衛生紙，即便滿意度低，卻一定熱銷；反觀五星級飯店裡的高檔衛生紙，則乏人問津。這背後就是對顧客需求的洞察力。 其次，就算顧客對產品高度滿意，但在激烈的市場競爭中，若品牌力不足，排不進顧客的心占，再好的產品也沒法讓顧客掏錢。 有些研究就指出，產品滿意度跟顧客的「荷包占有率」低度相關，遠不如品牌力、心占率的相關度，而這正是行銷資源必須著力的關鍵。 就像沃爾瑪2008年踩的坑，當時它根據顧客回饋意見，投注大筆資源改變店面裝潢，結果顧客滿意度大幅提升，但重新裝潢的店面業績卻陷入漫長的衰退，因為顧客都跑去別處購物了。 只埋頭追求高滿意度的產品經理，是愚蠢而危險的，因為這不但會誤導產品方向，還會浪費公司資源。一個傑出的產品經理人務必同時抬頭洞察客戶痛點、市場競爭態勢，才能真正讓客戶埋單。 ... 2024.03.14
管理 75%外部經理人難融入！如何打破CEO空降改革的失敗魔咒？ 當企業經營遭遇瓶頸，該找外人空降改革？還是內部自己來？ 85度C創辦人吳政學，就曾面臨如此兩難。商周CEO學院「CEO50」課堂上，還原一個戲劇化的關鍵場景： 2012年，吳政學挖角零售老將謝健南，為了履行「3年不介入營運」承諾，辦了酒宴「杯酒釋兵權」。要他的創業兄弟們讓出決策空間與一級主管職務，讓新團隊放手一搏。 當時的85度C（美食KY主體事業），已是台灣第一大連鎖咖啡麵包品牌。2007年進軍中國，經歷中國市場年均GDP成長率破10%野蠻成長期，不到3年，85度C進軍17個省市， 2010年回台上市、市值破百億，但風光背後，只有吳政學自己知道管理隱患。 2010年到2012年，85度C年營收從新台幣83億成長到136億；營業利益率卻從13.1%降到9.64%。而既有的一級主管跟創業期一樣，就是那10來個兄弟，全都兵乏馬困。 對此，外界批評吳政學能夠馬上得天下，卻不能馬上治天下，「想破頭都沒有辦法。」而他接受媒體採訪時也說，「這是我人生最痛苦的階段！」 怎麼辦？吳政學面臨了兩個截然不同的選擇：一、放慢成長速度，改革自己來；二、找外部的專業經理人，最好是有變革實績的來幫忙變革。 這時，剛從統一次流通營運長一職退休的謝健南，被他視為絕佳人選。 一來，謝健南有極為豐富的企業變革經驗，曾經讓星巴克轉虧為盈，也是7-11千店汰弱留強體質改造的實際推手。二來，統一集團當時營收規模是85度C 近10倍，管理複雜度更高。他要擔心的，反而是謝健南肯不肯來。 他為說動謝健南，動用人脈人情，開出豐厚條件。但最後，打動謝健南的是一個願景：「打造第一個台灣本土的國際連鎖餐飲品牌」；而「3年不涉入營運」則是他給的承諾。 為了讓改革順利，他做了一個董事長應該要做的功課：「預先排除內部的阻力」，杯酒釋兵權只是其中一個舉措；雙方並就策略方向、目標，詳細盤點數字，做前期溝通。謝健南就任前還花3個月先了解85度C的運作。 這幾件事，幾乎是所有人資顧問公司會給的建議，吳政學和謝健南都做了。然而，改革仍然難以持續。問題出在哪裡？ 〈取捨1〉杯酒釋兵權v.s.新舊團隊慢慢融合 「各位同學，你覺得杯酒釋兵權是好主意嗎？」主持人拋出問題之後，馬上引發台下學員爭論。有的主張：「當然要快刀斬亂麻，改革時間不等人。」有的反對，「這只會讓既有團隊不滿，組織抗拒化明為暗。」 謝健南到85度C推動一系列制度性改革，著眼的都是長期利益。舉例來說，將中國以直營店為主的經營方式，改為類似超商「委託加盟」，獲利由總部與加盟主分潤；產品組合則降低烘焙、增加飲料。這兩項措施，都是體質改造方案，但也都衝擊到85度C短期績效。 而85度C中層主管與基層獎金與短期績效高度連結，開店速度變慢，銷售額短期下降，意味著個人收入變少，在野蠻成長的市場，跳槽率本來就高，面對謝健南帶的統一子弟兵在中國市場的新策略，收到的是離職信或是忽略抗命。 面對組織抗拒，謝健南的選擇是堅持擬好的長期策略。從他之前的改革經驗來看，「打好基礎，業績才會先蹲後跳。」「沒有改革不會流血。」 而對新團隊展店推不動，策略難落地的困境，其實很多85度C的主管心知肚明，卻很少人伸出援手，關鍵就在「杯酒釋兵權」；「我們都已退到這麼遠了，還要我們怎麼做！」一位高階決策者在私下說。 WTW韋萊韜悅大中華區策略長暨國際市場幕僚長魏美蓉指出，企業文化與領導風格愈是威權的公司，愈容易在導入外部經理人變革時，採取強勢作風，預先排除阻力。然而，只關心「變革」方案本身如何推動，不關注變革需要靠溝通去「解凍」，也就是設法鬆動企業慣性，創造改變的空間，只會讓變革失敗率提高。 解凍，有很多方法。例如，利益關係人阻力與助力（stakeholders gain loss）分析：變革管理的重要利益關係人，包括董事長、總經理、專案負責人、中高階主管、同仁、專案小組成員，必須去分析這些人的期待，變革可能帶來的損失與利益，對變革方案的了解與支持程度，進而採取相對應措施。這是降低組織抗拒的關鍵舉措。 管理成熟度高的企業甚至會用股權設計、薪酬獎考制度的調整，降低阻力、提高助力。舉例來說，宏碁集團在2014年啟動3造計畫，優先鼓勵舊的核心事業員工取得新事業職缺，並且透過釋股，讓員工共享新事業成長的好處，並降低新舊團隊之間的利益衝突。 〈取捨2〉先有人才？ 還是先有策略？ 「各位同學，您覺得，公司要啟動變革，順序應該是先是『人才—組織— 策略』；還是，『策略— 組織—人才』才對？」魏美蓉拋出另一個提問。 對於台灣企業來說，幾乎答案經常是前者。就是自己人想不出方法，才去找外部人才，沒有人才，自然也提不出策略。但對於管理成熟度高的全球企業來說，答案幾乎都是後者：先有策略想法，知道對應未來的方向之後，才去找符合條件的人選擔任執行長，著手組織變革，讓策略落地。這兩種方法沒有對錯，但需要準備的順序不同。 表面上來看，謝健南在85度C推動的一連串變革，之所以不能貫徹，有長期策略與短期利益的路線之爭，有新舊團隊的融合等因素，但更為深層的是企業文化。 85度C 起家，靠的是兄弟一般的義氣相挺，講求彈性反應，短期績效；行事作風本來就與重視制度、長期利益的統一很不一樣。 洛桑管理學院組織學教授大衛霍金斯（David Watkins）長期調查發現，外派明星經理人陣亡的最主要關鍵，就在「企業文化」。空降明星初期必須取得戰功，才能讓團隊信服，但取得戰功的流程、人脈關係，則是變革最終能否實踐的基石，更是外部經理人最終能否融入企業的關鍵。 很可惜，除了少數管理成熟度高的中大型企業，絕大多數的企業都忽略企業文化，也沒有意識到，必須幫明星經理人啟動文化改革。而被挖角來啟動變革的明星執行長，對此也缺乏準備。 「組織轉型是演化的過程，最終是文化轉型。」魏美蓉強調。 而文化轉型，更難靠領導者一己之力「推動」，必需「邀請」團隊一起參與，大家才願意搭上同艘船、朝變革之路邁進。這也是85度C當年所面臨的挑戰，帶給企業領導者的重要啟示。 把別人踩的坑，變成自己的護城河！台灣唯一，只探討失敗個案的CEO課程立即了解 ... 2024.06.22
職場 為何有些人工作3年，就能當企業顧問？破解「熬資歷」迷思的5個突破練習 在HR領域，流傳著一種說法：「做HR這行，工作5年才算入門，10年才算資深，20年才能當人資長。」這句話聽起來像是一條明確的職業路徑，但如果我們觀察身邊的HR同事，會發現許多令人困惑的現象。 有些HR工作了10年，卻仍然停留在最基礎的行政工作，每天處理勞健保、發薪、計算加班費、安排團建活動，職位與薪資幾乎沒有太大變化。 更令人擔憂的是，他們可能每天都很忙碌，但回顧過去10年，發現自己沒有在專業上真正成長，甚至對於HR的核心價值仍然模糊不清。 然而，與此同時，另一些HR僅僅工作3年，卻已經能夠主導公司的人才發展計畫，甚至成為企業HR顧問，薪資與影響力遠遠超越那些「老HR」。 傳統職涯觀的崩解：為什麼年資不能代表能力？ 這種情況的逐漸出現，讓許多年輕的HR開始懷疑：「真的要熬10年，才能成為一名成功的人資嗎？」這種觀念現在看來似乎似乎越來越落伍，甚至可能是錯誤的。 如果從學習發展的角度來看，這樣的現象並非偶然，而是必然。因為大多數的HR不自覺的習慣於依賴年資累積，卻忽略了提升專業能力的真正關鍵：刻意練習。 如果你只是每天機械式的做著例行公事，那麼無論過多少年，你的成長曲線都是平坦的。但如果你能夠運用「刻意練習」的方法，那麼即便是短短3～5年，你的專業能力也能遠超一般HR。 接下來，我們要探討的是，為什麼「刻意練習」比單純累積經驗更有效？以及，如何將這種方法應用在HR領域，讓自己快速進步？ 刻意練習的本質：從「做事」到「提升標準」 在HR領域，許多人把「經驗」當作成長的標誌，但如果經驗只是重複過去的做法，那麼它的價值其實很有限，而且這種現象在許多行業都很常見，例如： 餐飲業的老廚師：工作十多年，仍然只會按照固定菜譜煮菜，從未嘗試改良口味或創新菜色。 會計行業的資深專員：每天處理報表與稅務申報，卻從未深入研究財務策略，導致專業能力停滯不前。 這樣的情境在HR領域同樣存在。我們來看看2個HR的對比： HR A：每天篩選履歷、安排面試、辦理入離職手續，工作內容從第一年到第五年都沒有太大變化。 HR B：每次篩選履歷時，會試著分析候選人的發展潛力，測試不同的評估標準，甚至主動研究行為面試技巧，讓自己的判斷力不斷提升。 5年後，這兩個HR的差距會變得非常明顯。A的技能停滯不前，依然只能做最基礎的行政工作；而B則已經具備招聘策略的能力，甚至能參與高層會議，制定更精準的人才規劃。 那麼，「刻意練習」具體該如何執行？接下來我們將深入探討5種讓HR能快速成長的刻意練習策略！ HR工作的5個「刻意練習」策略 1.讓每一項工作都帶有「成長挑戰」 HR的日常工作，包括招聘、薪酬管理、員工關係處理等，都是高度重複性的任務。如果你只是機械式的完成這些工作，成長速度會非常慢。因此，你需要在每一個工作環節中，主動設計成長挑戰，讓自己不斷進步。 舉個例子，當你在安排一場面試時，與其只是按照標準流程執行，你可以給自己一些挑戰： 這次我要提升我的行為面試技巧，試著讓候選人更自然的展現他的真實能力。 我想測試不同的提問方式，看看哪一種能讓我更準確的判斷這個人的潛力。 我希望能與用人主管合作更順利，讓面試決策更精準。 當你開始這樣做，你不再只是「處理面試」，而是「提升面試策略與判斷能力」。這樣的學習模式，會讓你的招聘能力在短時間內提升到專業水準。 然而，單純設定挑戰還不夠，因為沒有挑戰是輕而易舉的，這時候你需要學會如何應對「不舒服的學習過程」，這就引出了下一個關鍵策略。 2.刻意挑戰「不舒服的領域」，突破自我設限 許多HR之所以成長緩慢，是因為他們一直在自己的「舒適圈」內工作，沒有刻意挑戰那些讓自己害怕、覺得困難的領域。但如果你真的想快速成長，你必須主動逼自己踏入那些「讓你不安」的領域。例如： 如果你不擅長數據分析，就刻意練習HR數據管理，學習如何用數據驅動決策。 如果你不喜歡公開講話，那就主動爭取內部培訓機會，挑戰自己進行公開簡報。 如果你不懂薪資結構，那就主動學習市場薪資分析，了解如何設計合理的薪酬架構。 這些挑戰的過程可能會讓你感到痛苦，但這正是你成長最快的時候。因為真正的成長，來自於面對挑戰，而不是逃避困難。當我們開始接受這些不舒服的學習過程時，又該如何確保努力真的能帶來長期成效呢？用接下來的3個策略逐一說明。 3.允許短期低效，換取長期高效 刻意練習的另一個核心理念是，短期內可能會讓你效率變低，但長遠來看，會讓你變得更強。很多HR害怕學新技能，因為一開始可能會花費額外的時間，影響當下的工作效率。但如果你總是選擇最「省時」的方式，那麼你的技能永遠無法突破。 例如，剛開始學習HR數據分析時，你可能會覺得比傳統方式更麻煩，但當你熟練後，你能夠透過數據快速判斷問題，而不是憑直覺做決策。這種長期的效率提升，將讓你的專業價值倍增。 4.深度專研某一核心技能，讓自己成為專家 HR的領域非常廣泛，從招募、薪酬、績效管理到組織發展，每一個領域都需要專業知識。許多HR在職涯初期，會嘗試各種不同的工作範疇，以建立基礎技能。 然而，當你累積了一定經驗之後，若繼續保持「什麼都學一點，但沒有專精」的狀態，那麼你的職業發展將會受到限制。 在這個時代，企業不缺「什麼都會一點」的HR，缺的是能在某個領域真正創造價值的專家型HR。所以，與其平均學習所有領域，不如選擇一個你感興趣的核心領域，進行深入的刻意練習。例如： 如果你對薪酬架構有興趣，就深入研究市場薪資趨勢，學習如何設計薪資制度，並試著優化公司現有的薪資策略。 如果你想成為HRBP（HR Business Partner，人力資源業務夥伴），那就學習業務知識，理解公司的商業模式，提升你的策略思維能力。 如果你希望成為組織發展專家，就深入研究企業文化建設、人才發展計畫，並學習如何設計有效的培訓體系。 當你開始專注在某個領域的深度學習時，你的價值會迅速提升，並且在市場上擁有更強的競爭力。 然而，許多人在專注學習時，會遇到一個問題：如何確保自己真的學到了對的東西？如何知道自己是否朝著正確的方向前進？這時候，建立回饋機制就變得至關重要。 5.建立回饋機制，確保自己的學習方向正確 刻意練習的最後一步，就是要建立有效的回饋系統。沒有回饋的練習，就像是蒙著眼睛走路，你可能走了很遠，卻發現方向錯了。很多HR在工作中學習，但因為缺乏回饋機制，導致成長速度變得極為緩慢。舉個例子： 你花了很多時間研究如何寫更吸引人的職缺描述，但沒有人告訴你這樣的改變是否有效。 你努力提升面試技巧，但沒有透過錄影回放、主管評估，來確認自己的進步程度。 你嘗試導入新的人才發展計畫，但沒有定期檢視員工的回饋來調整策略。 如果你只是單純「做」，卻沒有獲得回饋，那麼你的學習可能是不完整的。所以，你需要建立以下幾種回饋方式： 1向主管或前輩請教 找一位資深HR，定期向他請教自己的表現，看看還有哪些地方需要改進。例如，當你主持一場內部培訓後，可以請主管給你一些建議，看看哪些部分可以改進，哪些部分已經做得很好。 2利用數據分析自己的表現 如果你是負責招募，你可以追蹤自己篩選的候選人轉化率，例如：從履歷篩選到面試的通過率是多少？你篩選的候選人是否真的在公司內表現良好？過去3個月，你的招募成功率是否提升？數據是最真實的回饋機制，因為它不會騙你。 3與同行交流，學習其他HR的成功經驗 參加HR社群、論壇、讀書會，與同行交流可以幫助你了解自己目前的專業水準，並學習其他HR的成功經驗。很多時候，我們以為自己已經很熟悉某個領域，但當你與更資深的人交流後，才發現自己還有很多可以進步的地方。 4建立自我反思習慣 每週或每月固定寫下自己的學習筆記，記錄自己在哪些地方做得好，哪些地方需要改進。例如：這個月的招聘工作，我有哪些地方做得比上個月更好？這次的績效考核制度推動，有哪些地方可以優化？這次的內部培訓，員工的回饋是什麼？我下次可以怎麼做得更好？ 當你開始用這樣的方式記錄與檢視自己的成長，你會發現自己進步得比身邊的HR更快，因為你有意識的調整自己的學習方向，而不是隨波逐流。 成為優秀的HR，不是靠年資，而是靠「刻意練習」。所以，從今天開始，不只是「做工作」，而是「挑戰更高的標準」；不只是「執行」，而是「學習如何做得更好」，你將會比那些只靠時間累積的人快10倍成長！ ＊本文獲「世安哥的人資『跨界思考』」授權轉載，原文：年輕HR的專業進化論：如何透過「刻意練習」突破職場成長瓶頸？ 責任編輯：湯明潔核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2025.02.20
