＃翻身記

當有人對你介紹，某台車的車載主機（head units）是Garmin做的，二十多歲的年輕人可能會問：是那間做智慧手錶的公司嗎？四、五年級生可能會瞪大眼睛說：什麼？那家做導航的公司，居然還沒被iPhone和Google Maps打垮？ 這種跨越世代的不同反應，恰巧反映了它的韌性和適應力。 車機導航一夕過時，市值曾狂掉87％ 車用個人導航裝置（PND）曾經是它營收占比逾7成的重要支柱，身為市場龍頭的Garmin，沒輸給同業，卻敗給了時代，此業務在智慧型手機與免費地圖軟體出現後，失去光芒，這讓公司的市值在不到400天內，縮水了約87％。 但2023年，它不僅沒消失在汽車裡，甚至還進入了技術、品質要求都更高的前裝市場。車用OEM（原廠設備製造商）產品線營收，以年成長49％、4.23億美元的成績，改寫歷史新猷。 它的客戶群包含BMW、賓士、豐田、本田、吉利集團等知名品牌。以一個後起之秀之姿，在車廠標案上與百年汽車一階（Tier 1）零組件大廠博世（Bosch）、大陸集團（Continental）一起競爭。 圖表製作者：王貞懿 Garmin智慧座艙解決方案。來源：Garmin提供 調整3心態，學習當「Garmin inside」 它如何做到？秘訣是在變化面前，虛心的向市場、客戶求教，並快速響應。 當智慧型手機出現後，Garmin曾試圖回應客戶生活中的巨變。它選擇和華碩合作推出一款平常能當手機，上車橫放就變成一台PND的產品。但，這卻未受市場歡迎，投入2年時間，確認了客戶的心聲後，它便果斷的再換一招。 過去，Garmin所擅長的PND則屬於後裝（After Market）市場，消費決策由消費者自己決定，產品價格相對便宜，壞了也可以很輕易的更換。這次再出手，它選擇接受不同量級的挑戰，直接和車廠共同開發。 這條路上最難的是什麼？Garmin亞洲區汽車事業群總經理沈致瑋說：「不斷的自我顛覆和學習新的事物。」 在這新領域，他們不當舞台主角，而是努力成為最佳配角。 首先，你要放棄引以為傲的品牌，因為要做嵌入式的產品，車廠要放的是自己的Logo，要學著欣賞做「Garmin inside」，躲在別人背後。 第二，你要忘記最自豪的導航系統。由於車廠在汽車供應鏈中有高主導權，不論軟體、硬體或圖資，只要客人點菜，Garmin就得配合整合競爭對手的產品。 就連產品外觀、人機介面，都得搭配每個品牌獨一無二的氣質更改，例如，BMW可能追求的是現代、豪華的氛圍，豐田或許更希望展現實用、舒適與親和力。 第三，這是車廠的時間軸，不是Garmin的。這對許多工程師來說，很陌生！ 過去做PND，Garmin以自有品牌出貨，它可以在產品功能、品質上精雕細琢，拚一個後發先至。新品要早一季或晚一季發表，也保有一定的調整空間與自主權。但，當換成與車廠合作後，是「不準時，就出局！」甚至還會影響到未來的合作機會。 這意味著，「我們的心態得保持開放，身段要更柔軟、更有彈性的去和不同的公司合作。」沈致瑋說。 Garmin總裁暨執行長克里夫・潘伯（Cliff Pemble）表示，雖然B2B生意不用直接面對終端客戶，但道理與經營B2C事業相通，因為Garmin的目標，始終都是打造「客戶喜歡的產品」。 「配合他們的時間軸，確實是一個文化變革，但我們能夠理解並接受。（因為）為了服務客戶，我們會竭盡全力滿足他們的需求，其中當然包括準時交付。」潘伯說。 那PND產品線消失了嗎？不，它依然重要。Garmin繼續贏得客戶的心的做法是，替不同駕駛提供專屬系列。因為開卡車的司機、摩托車騎士、愛好露營的駕駛，需求都不一樣。 Garmin很重視創意的激盪。在工業設計環節，主設計師會將不同的版本設計圖做成海報，召集小組進行評審，讓同事幫助自己把設計做得更完善！來源：Garmin提供 Garmin辦公室環境空間開放也相當適合與人交流。來源：Garmin提供 不被過去的成功綁架，重點是了解客戶 Garmin的信念其實很簡單，過去的成功經驗可以成為優勢，但它們不會，也不能是創新路上的阻礙。 「確實，新進者要證明自己很難。但我們只是一步、一步的努力，試著在每個環節讓客戶滿意。」潘伯說，在歷史的關鍵時刻，Garmin的決策往往都充滿風險，但他對團隊充滿信心，「因為員工都非常的真誠，這替我們贏得下一次的機會，而每個機會又再帶來另一個可能。」 在Garmin成立以來的35年裡，這並非它第一次遭遇危機或挑戰不可能。 在它推出第一款航空攜帶式GPS裝置前，很少有人相信軍用GPS技術能夠成功商業化。然而，它做到了。 然而，當它興致勃勃的想把航空領域的成功複製到海上時，卻意外受挫。 不同於機師們的專業能力強、同質性高，習慣看海圖的船舶駕駛員們，都覺得Garmin的產品使用門檻過高、操作複雜，令人望之卻步。 想當然耳，這款產品市場反應冷淡，並留下大量庫存，使得Garmin遭遇了創業以來的第一場危機。 但，這卻幫它上了寶貴的一課：就是技術創新，必須建立在深度理解客戶需求的基礎上。切入新市場時想贏，得先知道客戶喜歡什麼，而非自以為是的套用既有模式。 之後，Garmin迅速修正設計，力挽狂瀾，終於重拾戰場勝績，稱霸航海市場。 他們面對挑戰堅持一關鍵字：enduring Garmin的企業使命是成為一間經久不衰的公司（to be an enduring company）。 董事長暨創辦人高民環曾講述過自己對「enduring」一詞的詮釋：「這是一個過程，指得是歷經挑戰，存活下來的意思。」他期許，團隊能永遠有著「水裡來，火裡去」，不畏艱難、堅持挑戰的心。 面對每一次的產業典範轉移、不同的破壞式創新，客戶就是Garmin最好的老師。短暫的失敗在所難免，但真正能解決問題、開創新局的，是那些擁有堅韌不拔的精神，並且能夠迅速自我調整、不斷學習的人。 ...

Garmin拚「配角學」翻身記・星宇張國煒、騰訊馬化騰都是鐵粉　它四步驟把顧客圈牢牢...

這是中精機土耳其翻身記給我們的一大啟發。...

本文節錄自1451期《商業周刊》92歲迪士尼翻身記 責任編輯：林思妍...

打開《明星三缺一》，吳宗憲、蔡康永等明星Q版遊戲人物跟你一起打麻將，玩膩了，首頁還有大老二、接龍約二十多種遊戲可供選擇；這款推出近二十年的長青線上遊戲，目前每日活躍用戶數約五十萬，熱度不因遊戲年齡衰減，還創下歷史新高。 它來自遊戲股王鈊象，台灣休閒博弈類型線上遊戲的王者。若將該公司旗下所有休閒博弈類遊戲加起來，在台灣每日不重複活躍用戶人數將近一百萬！ 攤開財報，雖然鈊象去年營收、淨利較前年略下降（見下圖），但已連續三年每股盈餘（EPS）賺進一個股本，持續穩坐遊戲業每股獲利王，法人更看好，鈊象今年淨利將創十年新高，靠的，就是手遊部門轉型有成。 但，外界看不到的是，鈊象兩次大轉型的淬煉過程。 經歷硬體砍單、手遊強攻 最慘時，「生意剩不到一半」 成立邁入第三十個年頭的鈊象，其實是從硬體起家；二○○○年，中國整頓娛樂產業，鈊象遊戲機與跳舞機台訂單砍半，滿手庫存。那年，鈊象決定跨入PC遊戲、線上遊戲軟體開發，成為台灣唯一一家產品橫跨軟、硬體的遊戲公司。 「當時沒錢沒技術，但真的是踩不死的蟑螂。」鈊象總經理江順成回憶。然而，度過第一次難關後，二○一三年，鈊象卻還是跟台灣大多數的老牌遊戲公司一樣，跨不過手機遊戲這關。 「生意剩下不到一半 ……，」江順成嘆道。二○一三年，鈊象營收剩下十五億元，對比二○○九年全盛時期營收近三十四億元，連一半都不到。 「小公司很容易就可以進到這市場，對我們造成很大的壓力。」鈊象線上遊戲事業處處長楊慶安說，當時，他們一方面要兼顧單機、網頁、手機遊戲等不同平台的營運，一方面又急著開發更多款新手遊，焦頭爛額。 「力量太分散了。」楊慶安回憶，當時每條路都想嘗試，簡直是蠟燭多頭燒。 鈊象近10年成績單圖表製作者：蘇宇庭 一個絕招加速研發 把研發、營運打散混編小組 眼前的手遊市場，明顯是比拚速度與快，原有的大團隊若不能轉型，規模，反而成為最大局限。 二○一五年，江順成果斷將大部門打散成一個個的小細胞組織，將研發與營運部門拆散後，人員組合在不同小團隊。比較大型、屬於營收主力的遊戲，團隊人數可能是三十人以上，但另外還有大約十個團隊，每一團隊大約十到二十人，小規模作戰。以線上事業處為例，這是一項牽涉將近三百人調動的大工程。 宇峻奧汀董事長劉信觀察，遊戲業的傳統，就是研發歸研發，營運歸營運，但若能順暢整合，對產品開發絕對是一大加分。 然而，不同專業背景的人被綁在同一團隊，衝突接踵而來。 例如，市場營運人員，看重的是當下流行趨勢，玩家偏好什麼樣的產品；研發人員，思考的則是如何做出更有創意、好玩的作品。這時候，誰要聽誰的？大家得習慣透明辯論，「你要能講出一番道理，那你自己就要反覆想通，想得有道理了、邏輯順了，才能說服別人。」江順成說。 改組後，權責利集一身 團隊自訂KPI，提案爭預算 大家要辯論，因為，利益也會一起共享。以往，鈊象為了鼓勵員工持續投入研發與創新，不賺錢的遊戲照樣分紅以示鼓勵，賺錢的遊戲也未明確分配利潤。 改組後，鈊象讓每個小團隊變成一個個小型的利潤中心，自負盈虧，遊戲盈餘能分配到成員身上，讓團隊成員看到，你有權、有責、也有利。台灣大學國際企業系教授李吉仁指出，「小微組織」要能運行成功，這是絕對關鍵。 「權責利三件事必須要連在一起，通常，權責可以給，但是組織內利的誘因相對比較少。」李吉仁觀察。 當大家的目標跟利益掛鉤後，公司進一步又授權，讓小組能從頭到尾負責一款遊戲的開發、營運、成本控制、行銷計畫，甚至，團隊還要自己訂定關鍵績效指標（KPI）。 預算規畫和KPI當然不是無限上綱。鈊象內部會建立一個審查團隊，每個小團隊要開發新遊戲時，都必須要送審，包含研發規模、市場大小、風險評估、未來目標等，都必須通過審查團隊的挑戰，才能要到更多預算資源。通常，初期對市場的定義，會決定後續的預算規模。 如果，團隊想走國際市場，他們就得回答出，目前的美術畫風能否符合不同國家要求？要開發幾種語言版本？客服團隊如何營運？幾年內可回本？現有的團隊規模可做到嗎？ 如果，有兩個團隊競爭相似的案子，大家就靠提案比勝負。若市場規模夠大，且彼此能區隔，就可以共存。例如，同樣是博弈類型，鈊象旗下的遊戲《金猴爺》，偏重老虎機類型的遊戲；《明星三缺一》，則偏重輕度休閒棋牌。 鈊象改「小微組織」後，團隊對市場反應更快，讓老遊戲翻紅。攝影者：郭涵羚 打掉重練陣痛兩年 出走潮後，團隊練出同理心 最難解的，其實是權力架構的改變。 劉信觀察，這種研運一體的整合，最難的，其實是團隊負責人，有沒有辦法全面觀照，過度偏向營運或研發人員的觀點，就容易有溝通衝突。 初期，如何協助團隊選用合適的負責人，是鈊象最苦惱的問題。很多遊戲公司都會有所謂的「老牌製作人」，他們經驗豐富，但組織打散重組後，需要的反而是市場敏銳度高，又同時能跟研發、營運人員良好溝通的領導者。 「例如，兩年前台灣某家公司用Line貼圖去推廣遊戲，發現成績不錯，你會趕快跟新媒體做結合嗎？如果這概念只有營運知道，研發不甩你，團隊運作得下去嗎？」楊慶安問到。 這是一個「換血」的過程，無法適應的資深員工，因此離開，有些磨合問題比較嚴重的團隊，會面臨五％到一○％的人才流失。 「打掉重練」的過程，大約花了一到兩年的陣痛期才運作成熟。 團隊間的「同理心」與「共感」逐漸被練起。例如，以前研發人員總是悶著頭自己做，缺乏預算與成本控制的概念，現在大家要一起討論預算如何使用，更願意站在市場角度想問題。 以《明星三缺一》為例，二○一五年調整後，經過兩年陣痛期，二○一七和二○一八年，該款遊戲業績連續成長二○％以上，現在遊戲內行銷活動的操作頻率更高、更豐富，每週都有一檔，比如新任務、新賽制、網紅和明星互動等等。 以往，休閒類遊戲付費率都低於一％，但鈊象旗下最賺錢的遊戲《金猴爺》付費率破三％，營收比起低點成長兩倍。 轉型舵手面對低谷 找來八百員工逐一聊營運 法人評論，二○一六、二○一七年鈊象的題材主要在全球博弈機台換機潮，但這兩年訂單慢慢消化完畢，轉型後的手遊剛好接上。去年手遊占營收比重已達七○％，順勢拉高獲利，這是大家看好它今年有機會挑戰十年獲利新高的關鍵。 回憶一路以來的轉型歷程，江順成認為最難的，就是「凝聚共識」。 在公司營運低谷時，全公司上下八百多名員工，他一個個找來單獨面談，了解每一位員工對公司的想法。 「一定要活過來！」江順成不斷告訴自己。 沒有過氣的產品，只有過氣的態度。只要想活，你，就一定有出路。 ...

他的民調上揚後，小額捐款也大量湧入，搶著投資一場熱血的「魯蛇翻身記」。...

如果你創業，燒光一億二千萬元資本額卻賺不到錢，重度脂肪肝、胃食道逆流灼傷食道十五公分，更腫成近九十公斤的胖大叔，每天吃藥控制效果卻有限，這時候，你會怎麼辦？ 這是耕薪都市更新公司董事長黃張維，創業前五年的慘況。 一個案子還沒談好，三千萬就泡湯 ○六年，黃張維從創投轉戰都更業，看準台北市精華地段老舊宅的更新商機，和朋友合夥投資三千萬元，成立了耕薪都更公司。 當時政府釋出都更利多，降低都更案過關門檻，吸引不少資金不多的年輕人投入，耕薪正是其一。 沒想到，一個案子都還沒談好，三千萬元資本額就燒光了，「那時候兩、三個月就要增資一次，常常在開股東會，」耕薪財務經理董芝美回憶，員工薪水要付、找建築師規畫設計也要付上千萬元規畫費，雖然股東相挺，將資本額增加到一億二千萬元，還是很快燒光。 「原本估計一年半、兩年可完成的案子，最後拖五年，甚至十年，」黃張維說，原本看好政府會動用公權力，協助都更案完成，後來文林苑爆發，政府公權力縮手，所有送進市府的都更案，全部卡住。 合夥人全放棄，只剩他堅持戰下去 這時，三位合夥人，兩位離開，剩下黃張維一個人獨撐大局，都更公司也一家家陸續收掉。對他更大的挑戰是，當時股市行情不錯，看到以前做創投的同事開心賺錢，他卻像掉進泥淖般動彈不得，每天一睜開眼睛，十件有九件是不快樂的事，「真的很想放棄公司，就這樣算了。」他形容。 「頭已洗下去，現在放棄，之前的投入不就等於丟進水裡？」「我不想讓金主賠錢、讓人失望，」他說，天人交戰後，他選擇繼續走下去。 另外，堅持也來自理性的評估。因手上整合的都更案地點佳，精華區失敗的機率較低，也是促使他沒放棄的原因之一。 這就是逆境商數中的Ownership，責任感，意指當大家都放棄的時候，自己堅持下來、願意把責任扛起來的力量。 除都更案沒進展外，他身體更亮起紅燈。 從事都更業，得經常跟地主、民代等各式各樣的人應酬，喝酒飲食沒控制，健康檢查數字「滿江紅」，重度脂肪肝、壓力性掉髮、體重飆到近九十公斤，被員工形容身材腫得很像「小叮噹」。 「那是壓力造成的，」耕薪執行長陳鵬舟說，他當時也和黃張維一樣重度脂肪肝、胃食道逆流，陳鵬舟說，都更案跟一般建案不同，都更案的地主是「要搬回來的」，每個地主對房子的要求不同，既要照顧每個地主的需求，也要兼顧市場狀況，而且，每個案子要談到地主「百分之百同意」，才能送件，要百分之百同意，通常要花很多年的溝通，甚至釘子戶、黑道都碰過。 在業績掛零、身體最差的時候，黃張維做了一件事，「我開始跑馬拉松，」他說，那時他看到大安森林公園常有人跑步，朋友也有人熱中馬拉松，他決定加入。沒想到，一跑就愛上，一開始十公里，慢慢加碼，○九年首次參加馬拉松，一二年赴日本參加一百公里的超級馬拉松，一五年更參加美國波士頓馬拉松，還參加台灣二百二十六公里超級鐵人三項，獲得分組第三名。 跑步想解方，五年賺到第一筆收入 一邊跑步，一邊解決公司難題，創業五年後，他買下一塊百坪土地，興建後出售，賺了五千萬元，這是公司成立後第一次有收入，才有能力把累積虧損彌補起來。 「老闆桌上的藥都沒了，」董芝美說，黃張維原本要控制高血壓、胃食道逆流，桌上擺著一堆藥，自從跑步後，這些毛病似乎不藥而癒，連體重也減了二十公斤，整個人神清氣爽起來。 他鼓勵同事朋友一起跑步，還成立「跑團」，如今，公司二十七人，有八成的人跑過馬拉松，累積跑步里程高達十二萬五千多公里，已經繞地球三圈多。 不論都更、馬拉松，「他都很拚，希望做出成就。」耕薪技術長林永財說，熬過十一年，耕薪今年將交出不錯成績單，一個案子交屋，兩個案子預售，成為台北都更案推案最多的公司，這就是當年他選擇不放棄，一肩挑起經營責任的成果。 ...

如果說，道瓊指數是全球企業獲利能力指標，道瓊30檔成分股，就是全球最重要的30家企業代表。今年來，這30家企業誰曾創下最高漲幅紀錄？ 答案，不是即將推出iPhone 6S、橫掃全球智慧型手機市場的蘋果，也不是巴菲特的最愛可口可樂，更不是全球最大連鎖通路沃爾瑪百貨、生產威而鋼的輝瑞藥廠，或全球最大速食業者麥當勞。 今年股價驚人股價不斷衝高，最高漲逾40％ 這家公司，就是華德．迪士尼（Walt Disney Company）。 迪士尼股價今年來不斷創新高，8月4日曾達122.08美元高點，今年至今最高累積漲幅曾逾40％，是道瓊30檔成分股中的第一名。 10年前，蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）直言批評：「迪士尼失去了靈魂！」 10年後，在現實世界中，可樂、漢堡與威而鋼都打敗不了的iPhone，迪士尼憑什麼能贏？ 翻轉迪士尼命運的，就是現任迪士尼執行長艾格（Robert A. Iger）。 8月14日在美國加州的安那翰會議中心（Anaheim Convention Center），迪士尼2年舉辦一次D23粉絲博覽會。 成功低谷翻身外行CEO領軍，走出失落十年 這個活動，是艾格在2009年的創舉，如同蘋果一年一度新產品發表大會，是迪士尼為對大眾宣告旗下五大事業群、四個品牌未來計畫重要發表會，也是迪士尼與粉絲的嘉年華活動。 這天，共湧進全世界近百國、超過兩百名記者到此，《商業周刊》則是台灣唯一受邀媒體。 艾格在D23現場對《商業周刊》說：「創造力（Creativity）是公司往前走最有意義的事，是創造價值所在……，也是2005年，我上任後的工作，更是今日，我能坐在你們面前的證明。」 曾經，艾格不過是一個出身紐約地方電視台氣象播報員，今天卻搖身一變，成為年薪4千萬美元、全球最大娛樂王國掌舵者。 艾格善用創造力，翻轉了迪士尼的命運，也改變了自己的人生，更成為賈伯斯最信任的人之一。他在2011年賈伯斯去世後，被聘請加入蘋果董事會。 當初被艾格說服，將皮克斯賣給迪士尼的賈伯斯，生前擁有7％股權，是迪士尼最大個人股東，若以8月31日股價計算，賈伯斯家族的迪士尼股票值約140億美元，是其蘋果股票價值3.2倍。 10年前倉促下台的艾斯納， 花190億美元幫迪士尼買了一個穩定現金流事業，但卻讓股價失去光環；艾格共花157億美元買了3家電影公司，將一度蒙塵的巨人招牌擦亮。 「最近我發現一張華德．迪士尼在50年代畫的圖表，描述了當時迪士尼存在的狀況：電影擺在最正中的位置，然後是主題公園、音樂、消費品、出版物和電視。他畫了一個非常有趣的產品流程圖，和現在的迪士尼其實很相似。」艾格在D23會場裡透露，他找出了迪士尼當年的事業藍圖，這個藍圖正好與他過去10年所做的事一模一樣。 如同華德．迪士尼名言：「歡笑聲不會停，想像力不會老，夢想永不停歇。」迪士尼打敗iPhone的秘密武器，是現實世界不存在，卻存在每個大人、小孩心中，永遠不老去的「想像力」。 ▲星際大戰牽手快時尚 一部電影讓你掏9次錢▲上海迪士尼 延後開幕的秘密 完整精采內文請見《商業周刊》1451期，全省各大便利商店同步販售 ...

如果說，道瓊指數是全球企業獲利能力指標，道瓊三十檔成分股，就是全球最重要的三十家企業代表。今年來，這三十家企業誰曾創下最高漲幅紀錄？ 答案，不是即將推出iPhone 6S、橫掃全球智慧型手機市場的蘋果，也不是巴菲特的最愛可口可樂，更不是全球最大連鎖通路沃爾瑪百貨、生產威而鋼的輝瑞藥廠，或全球最大速食業者麥當勞。 今年股價驚人 股價不斷衝高，最高漲逾40％ 這家公司，就是華德．迪士尼（Walt Disney Company）。 迪士尼股價今年來不斷創新高，八月四日曾達一百二十二．○八美元高點，今年至今最高累積漲幅曾逾四○％，是道瓊三十檔成分股中的第一名。 十年前，蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）直言批評：「迪士尼失去了靈魂！」 十年後，在現實世界中，可樂、漢堡與威而鋼都打敗不了的iPhone，迪士尼憑什麼能贏？ 翻轉迪士尼命運的，就是現任迪士尼執行長艾格（Robert A. Iger）。 八月十四日在美國加州的安那翰會議中心（Anaheim Convention Center），迪士尼兩年舉辦一次D23粉絲博覽會。 成功低谷翻身 外行CEO領軍，走出失落十年 這個活動，是艾格在二○○九年的創舉，如同蘋果一年一度新產品發表大會，是迪士尼對大眾宣告旗下五大事業群、四個品牌未來計畫重要發表會，也是迪士尼與粉絲的嘉年華活動。 這天，共湧進全世界近百國、超過兩百名記者到此，《商業周刊》則是台灣唯一受邀媒體。 艾格在D23現場對《商業周刊》說：「創造力（Creativity）是公司往前走最有意義的事，是創造價值所在……，也是二○○五年，我上任後的工作，更是今日，我能坐在你們面前的證明。」 曾經，艾格不過是一個出身紐約地方電視台氣象播報員，今天卻搖身一變，成為年薪四千萬美元、全球最大娛樂王國掌舵者。 這個會場，就是艾格重新找回迪士尼的靈魂，讓迪士尼股價創新高的秘密。 原本我們以為，他是個魅力四射的人，才能駕馭這樣一家充滿想像力的王國。 沒想到艾格在主持迪士尼傳奇頒獎典禮時，穿著一襲黑色西裝，保守的藍條紋襯衫，盯著會場上的提詞機，讀著事先準備好的台詞，沒有任何即興演出，現場氣氛一片安靜。 與艾格形成鮮明對比的，就是接著登場的迪士尼暨皮克斯創意長拉薩特（John Lasseter），他登場時穿著招牌的夏威夷花襯衫，背著一把空氣槍，對著觀眾席發射他自己設計的花襯衫作為獎品，花大錢買票進場的觀眾立即high翻天。 事實上，艾格在二○○五年十月出任迪士尼執行長時，《紐約時報》報導：「從華爾街到好萊塢，沒人看好他。」迪士尼家族傳人更公開批評艾格是「黑箱作業」選出的執行長！ 這樣的人，究竟如何振興迪士尼？ 昔日危機一：內鬥纏身 董事會杯葛，前任掌門人下台 時間，拉回到二○○三年十一月，當時的迪士尼陷入了董事會「內鬥」、高階領導團隊遭到公開質疑的窘況，而當時的執行長艾斯納（Michael Eisner）曾經是《哈佛商業評論》四度點名的明星執行長，他主政的二十一年讓迪士尼市值增加十二倍，沒有人敢懷疑他錯了。 艾斯納的權力之大，甚至將迪士尼家族傳人羅伊．迪士尼（Roy E. Disney）趕出董事會。羅伊發表公開信，嗆聲迪士尼高層：「迪士尼已經完全失焦、也失去了原有的創造力及文化傳承。」有四三％公司股東對當時執行長艾斯納投下不信任票。 加入互鬥的，還有蘋果電腦創辦人、皮克斯總裁賈伯斯（Steve Jobs）。迪士尼原本持有皮克斯五％持股，同時也是皮克斯的動畫電影發行商，但賈伯斯在二○○四年一月宣布，皮克斯中止與迪士尼協商。 在《賈伯斯傳》裡，賈伯斯痛罵艾斯納說：「皮克斯成功挽救了迪士尼，一再推出精彩的作品，但迪士尼則是爛片一部接一部。你會認為，迪士尼的執行長一定會好奇皮克斯是怎麼做到。但是在我們二十年的合作歲月中，他到皮克斯來的時間，總共不超過兩個半小時，而且只是來簡單恭喜我們而已。」 當時沒人知道，艾斯納任內的成功，正是迪士尼創意走入死巷的原因。 他在一九九六年花一百九十億美元購併ABC（美國廣播公司），當時，這宗史上第二大金額購併案，相當於迪士尼一年營收。 透過這個操作，艾斯納將僅靠動畫起家、年營收不到六十億美元的迪士尼，擴大成營收三百一十九億美元的「巨人企業」，營收整整提升逾四倍。 有線電視的現金流，成了艾斯納時代重要獲利來源，無法預估營運模式與前景的電影部門，在艾斯納手中從原本的迪士尼核心部門面臨逐漸邊緣化危機。 有線電視營收雖然高，但對投資人來說，沒了「想像空間」的迪士尼，等於失去了「獨特性」與「本夢比」。迪士尼過去本益比約在二十二倍上下，甚至一度達三十倍，二○○五年底艾格上台時，有線電視占獲利四成以上，但本益比卻降到十九倍左右，僅有皮克斯五十倍本益比的一半都不到。 原創精神失落外，還面臨企業內鬥纏身；內憂外患，迪士尼面臨成立八十一年來最大的營運風暴，股價、獲利跌至歷史新低，差點被康卡斯特電信公司（Comcast Corporation，美國第一大有線電視公司）以六百六十億美元購併。 艾格來自ABC電視網，一路被艾斯納重用，他在迪士尼的內鬥紛擾中上台，因此被迪士尼家族貼上標籤批評為：「他是黑箱作業中遴選而出的艾斯納代理人。」 如果你是艾格，你熟悉的是有線電視，而非動畫與電影製作。尤其，你曾在ABC製作過一齣叫做「Cop Rock」的音樂劇節目，你提出的案子還被認為是一個可怕的點子，結局是只播了十一個星期就下檔。美國《財星》雜誌甚至形容他的髮型一絲不茍，看起來如機械般嚴肅。 在這樣的爭議中上台，過去的工作經驗又都在有線電視網，你該怎麼辦？ 賈伯斯曾說，「創造力，是決定成為領導者或是跟隨者的關鍵。」皮克斯憑著這信念，成為當時動畫界領導者，原本的先驅迪士尼只能變跟隨者。 昔日危機二：創意枯竭 《獅子王》後竟陷入空白 一場香港迪士尼的開幕典禮，讓艾格看到了迪士尼失去創造力問題的核心。 二○○五年九月十二日，香港迪士尼開幕。人在現場的艾格發現，遊行中所有在過去十年所打造出來的角色，全部是皮克斯的創作。 「我腦中突然一亮，」艾格回憶道，「我就站在艾斯納旁邊，但我什麼也沒說，因為這等於是為他過去十年經營的迪士尼動畫，做了最殘酷的註解。在前十年創造出《獅子王》、《美女與野獸》及《阿拉丁》的輝煌成績之後，接下來的十年顯然一片空白。」 昔日危機三：動畫部虧損 數字慘，周邊商品不賣 回到迪士尼總部，艾格做了財務分析後發現，過去十年，迪士尼動畫部門根本一直在虧損，而且在創造周邊商品上幾乎也毫無建樹。 艾格跟董事會報告：「動畫沒戲唱，迪士尼也就沒戲唱了。一部熱賣的動畫片，就像一道巨大的波浪，它的漣漪會擴散到公司的每一項業務，從迪士尼大遊行中的角色，到音樂、迪士尼樂園、電玩遊戲、電視、網路、消費產品。如果沒有創造波浪的源頭，迪士尼不可能成功。」 他心想接下來只有幾個可能性：一是維持現狀，但他不覺得現在的動畫部門主管能夠讓它翻身；二是撤換現有動畫部門主管，但他不知道還能找誰進來擔任重任。最後，他的路已經很明顯了。 購併找回故事力 第一步是 同意讓皮克斯接管動畫部 出身於有線電視業務的艾格，想為迪士尼找回「領先者」的地位，只有打電話給賈伯斯。 這個代價當然不小，賈伯斯開口皮克斯的賣價七十四億美元，這相當於迪士尼電影部門的總營收。而他說服賈伯斯的關鍵不只是價格，還有讓被購併的皮克斯團隊，全面取代迪士尼動畫部門主管，才是說服賈伯斯與皮克斯的誘因。 新執行長一上任，還沒顯示能耐，就選擇與敵人共舞，又讓敵人做主，這要做出多大犧牲才可能辦到？ 他的大膽與策略，來自職場的體悟。 艾格曾說，如果日後要寫自傳，書名就取為：《我被賣了！》因為他任職過的前兩家公司，最後都被購併。 跟著公司一起被賣過兩次的他，深知購併過程的人才心境。他與賈伯斯秘密談論多次，雖是迪士尼買了皮克斯，但他相中的，是最有說故事能力的皮克斯動畫總裁卡特莫爾和執行副總裁拉薩特。且由他們兩位兼任迪士尼動畫部門最高掌舵者，因為創意枯竭的迪士尼，需要皮克斯創意DNA的活化，才能脫胎換骨。 這是他最大的能耐：了解自己的缺點，且看得出來，誰有創意。 他把一個最熱愛迪士尼文化的拉薩特，從皮克斯「買」了回來，擺在迪士尼創意長的位置上。 從小拉薩特就被其歡樂世界吸引，高中畢業決定考取由華德．迪士尼投資的加州藝術學院，畢業後也順利進入迪士尼，二十六歲時卻被掃地出門。 只是，回鍋的他要將當時八十三歲的老迪士尼和十六歲的年輕皮克斯磨合，有多難？ 拉薩特說，「情況跟離開時幾乎沒變：創意人想要製作驚奇電影，但製片對新藝術形式卻不感興趣。」 「創意人不會每次都做對……，創意並不科學、不完美，有時可預測，但事實上，大多不可預測，容易造成失敗結果。」艾格坦言，他的做法，就是「創造一個讓他們覺得安心的環境。」 這話說來簡單，但艾格付出的代價，是讓買來的金雞母，先停止下金蛋。 在前兩年的磨合過程中，拉薩特傾全力為迪士尼動畫電影打造的第一部電影《漫遊火星》（Roving Mars），全球僅一千萬美元票房，成績慘淡。為此，原本一年均會推出一部原創電影的皮克斯，把推出作品的速度放慢至兩年才有一部，艾格等於得犧牲皮克斯一年一部平均六億美元的票房電影，以及上億美元的周邊商品產值。 艾格不求短利，也不干預，他要的是：找回迪士尼原創精神的長期發展。 他讓拉薩特重新聘用大批被開除的手繪動畫師，試圖融合藝術家和工程師雙重特質，其中一幕女主角艾莎用魔法建造城堡過程，就動用五十位手繪動畫師，使用四千台電腦同時工作。 在艾格新舊揉雜領軍下，終於在合併八年後，推出《冰雪奇緣》，讓迪士尼拿下創立九十年最好的生日禮物：第一座奧斯卡最佳動畫片獎，也寫下史上最熱賣動畫電影票房紀錄，近十三億美元，艾莎公主更打敗有五十六年歷史的芭比娃娃，成為小女孩最受歡迎的商品，創造十億美元周邊商品商機。 回歸華德．迪士尼的初衷 重新信仰「有想像力，就有賺錢力」 重新擦亮創造力的最佳證明，就是二○○四年迪士尼推出四十四部電影，至二○一四年降至十三部，十年來電影片數減少了七○％，但每部電影平均營收卻逆勢提升為二．三倍。 電影拍越少卻越賺錢，迪士尼終於成為好萊塢電影製作公司裡，命中率最成功的業者。在去年股東會上，艾格自信滿滿的說：「終於找回迪士尼靈魂！」 艾格從購併皮克斯開始，不斷尋找新的創造力來源。他二○○九年買下漫威影業、二○一二年買下擁有《星際大戰》系列版權的盧卡斯製作公司，這兩個購併案所帶來的創造力，還帶動迪士尼樂園營收提升五○％，以及商品授權收入則翻了近一倍。 艾格重新打造迪士尼的創造力，他帶給華爾街的「想像空間」越來越大，股價跟著一路提升。「沒有一家公司有像是迪士尼這樣的財務模式，我們創造創意，創造贏的局面，」迪士尼海外市場主席伯德（Andy Bird）如此回答《商業周刊》的提問。 艾格善用創造力，翻轉了迪士尼的命運，也改變了自己的人生，更成為賈伯斯最信任的人之一。他在二○一一年賈伯斯去世後，被聘請加入蘋果董事會。 當初被艾格說服，將皮克斯賣給迪士尼的賈伯斯，生前擁有七％股權，是迪士尼最大個人股東，若以八月三十一日股價計算，賈伯斯家族的迪士尼股票值約一百四十億美元，是其蘋果股票價值三．二倍。 十年前倉促下台的艾斯納，花一百九十億美元幫迪士尼買了一個穩定現金流事業，但卻讓股價失去光環；艾格共花一百五十七億美元買了三家電影公司，將一度蒙塵的巨人招牌擦亮。 「最近我發現一張華德．迪士尼在五十年代畫的圖表，描述了當時迪士尼存在的狀況：電影擺在最正中的位置，然後是主題公園、音樂、消費品、出版物和電視。他畫了一個非常有趣的產品流程圖，和現在的迪士尼其實很相似。」艾格在D23會場裡透露，他找出了迪士尼當年的事業藍圖，這個藍圖正好與他過去十年所做的事一模一樣。 如同華德．迪士尼名言：「歡笑聲不會停，想像力不會老，夢想永不停歇。」 迪士尼打敗iPhone的秘密武器，是現實世界不存在，卻存在每個大人、小孩心中，永遠不老去的「想像力」。 92歲迪士尼找回想像力，股價一路飆——迪士尼股價大事紀圖表製作者：黃亞琪、吳和懋 關鍵改革1 》3次購併 →黑武士、巴斯光年、美國隊長都是迪士尼的 ■第1次：玩具總動員加入 時間與金額：2006年、74億美元收購皮克斯 知名作品：腦筋急轉彎、怪獸大學等 ■第2次：復仇者聯盟加入 時間與金額：2009年、42.4億美元收購漫威 知名作品：美國隊長、蟻人等 ■第3次：天行者家族加入 時間與金額：2012年、40.5億美元收購盧卡斯影業 知名作品：星際大戰、印地安納瓊斯系列 關鍵改革2 》大砍片量 少做卻更賺！電影減產一半，吸金力卻變2倍圖表製作者：吳和懋 關鍵改革3 》走向影迷 →2年一次的朝聖大會，迪士尼如何經營粉絲經濟？ ■營造高價稀有性： 一張VVIP票價達新台幣6萬4千元，這樣的高價不僅沒嚇跑票房，300張不到5分鐘完售。 ■排隊才有的珍藏品： 粉絲大排隊找難得露臉的動畫師簽名；動畫師簽名外，還會跟粉絲聊天。 ■滿足粉絲愛秀心理： 3天活動很像一場嘉年華，許多粉絲化身《冰雪奇緣》中艾莎等角色。 ■壓軸驚喜： 「年度傳奇人物」壓軸，獎項頒給了強尼．戴普；他上台就說：「我也不知道怎麼會在這裡！」無厘頭開場引起粉絲尖叫。 ■最新劇情搶先發布： 這個粉絲大會上，還能看見迪士尼對於未來計畫的宣示。例如創意長拉薩特就宣布將重掌《玩具總動員4》導演筒，故事部分靈感還來自他與太太的戀愛故事。 關鍵改革4 》邀敵人做主 →氣象主播出身的新舵手，拯救了老公司——迪士尼前後任CEO比較 ■前任CEO 艾斯納 在位時間：21年 領導風格：強勢領軍，穩定現金流 最高年營收：319億美元 平均股價報酬率年：15.4% 原創電影票房紀錄：《獅子王》票房約9.9億美元 任內購併：ABC、ESPN ■現任CEO 艾格 在位時間：近10年 領導風格：全力授權，找回創造力 最高年營收：488億美元 平均股價報酬率年：18.28% 原創電影票房紀錄：《冰雪奇緣》票房約12.7億美元（註1） 任內購併：與賈伯斯和解買下皮克斯，漫威、盧卡斯影業等（註2） 註1：《復仇者聯盟》票房雖高於《冰雪奇緣》，但歸屬於漫威漫畫改編類 註2：購併3品牌後，陸續購併YouTube影片製作公司Marker Studios等公司，也投資串流影音服務商Hulu 整理：黃亞琪...

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