職場 資歷深，卻無法升遷？快檢視這2個必備條件你做到了嗎 當主管，則是你有積極培養當主管的技能，除了領導及管理能力外，還可能事先準備一些證照，對於個人品牌的塑造、年終考核的成績也都有一定的用心程度... 2024.05.09
職場 考績不滿意就丟辭呈？離職是一個選項沒錯，但先檢視5原因 “Everyone hates performance appraisal.” 人只有在一種情況下不討厭績效考核，就是在考績結果符合期待時。 有些公司將績效考核與晉升、獎金、調薪綁定。以至於收到考績結果，就如同聆聽法院判決書，決定了後續數週的工作心情是晴空萬里還是烏雲密佈、未來是步步高升還是得再熬一熬。所以，我可能沒法教你喜歡績效考核的方法（因為沒有），但可以教你怎麼減少它帶來的驚嚇。 我們都知道考績的好壞，跟目標達成、工作產出與實質貢獻有關，但與你和主管對於績效標準、工作方法是否有共識，甚至彼此關係好不好，有很大的關聯。如果欠缺對後者的認知，難保不發生你用同樣的方法做事、做出差不多的成果，但在打考績時滑鐵盧而百思不得其解。 考績不如預期主要起因於，「部屬與主管，對於期望、標準或做法不一致」。 它通常在以下情境會發生： 1.主管對你的期待增加，但你可能沒有意識到 在同一個崗位越久，主管不僅期待我們做好本職工作，更希望能為他分憂解勞、提高效率，藉以承擔更多任務。因為越資深意味著薪水越高，對技能與責任的要求也隨之提高。 這時你可能會問：「老闆會明說標準變高了嗎？」答案是：不一定。 甚至，要小心「主管能像父母一樣耳提面命」這樣的想法，因爲主管對於菜鳥可以做到鉅細彌遺，但對資深人員則更會期待「舉一反三、一點就通」。 萬一主管連點你都沒有，你是否具備工作者本來就應該與時俱進的認知？例如現在大家都在用數位工具在做筆記，打個關鍵字一秒就找到相關紀錄，結果你還在凌亂的筆記本中翻找某年某月的手稿。雖然最後仍勉強把事情做好了，但方法卻是毫無效率。這些主管都看在眼裡，然後就直接反映在考績上。 2.你的角色職責轉換了，還在學習期 （Learning curve） 角色職責轉換，標準必然有變，並非所有人都會為此未雨綢繆。 舉個例子，你本來是薪資管理的大當家，數字概念一流、非常細心。因為工作型態的關係，大門不出、二門不邁，數年如一日穿著運動休閒服來上班，主管從來沒有意見，也年年給出不錯的考績。 但因為公司招募人員短缺，你想要拓展自己的職涯，申請轉調該職位且主管答應了。其實你除了面談過自己的部屬，幾無招募經驗，就在此時，你臨危授命參與一個你不熟悉的職位面試，結果服裝儀容不宜就算了，要問什麼也沒準備、整個人慌成一團。這類事情發生的次數越頻繁，考績勢必越受影響。 你有多少時間學習新角色需要的知識跟技能，端賴公司給你多少時間。幸運的話，或許能有個資深好前輩帶著你上手。不幸的話，就會像剛剛那個趕鴨子上架的案例，還沒射過靶就要上場打仗。 如果主管的思路是，「因為你還在學，以一個新手來說，你算是做得不錯了」，那你很幸運，這是一個把學習曲線納入考量的好主管。可並不是所有主管都會這麼想，所以，剛轉換職務的第一年，你要做好可能拿到較低考績的心理準備。 要如何減少角色轉換時考績下滑的機率？ 還是那句老生常談，「機會是給準備好的人」。在你有轉換計畫的前半年到一年，你就得主動補充相關技能，把自己從內而外變成那個角色應該要有的樣子。由內，以薪資大當家要轉招募新手的案例來說，提前修習招募面談技巧，是你應該主動做的。至於外在，如果是個天天穿T-shirt加球鞋的研發工程師、想轉業務人員，至少該改變穿著以轉換形象，最起碼上班先把鬍子刮乾淨。 3.打考績的人是對你不熟悉、不了解你實際表現的主管 可能因為各種原因，在打考績的當下你沒有直屬主管，於是只能由更高階的主管來擔任考核人員；又或是你的主管離職，新主管剛上任就要打考績。 這種情況首要避免用舊思維、舊習慣來挑戰新老闆，把擔心考績變差的不安全感，一股腦兒的加諸對方。 •「我們以前就是這麼做的，沒有人說不滿意，怎麼您一來就意見那麼多。」•「這個要改那個也要改，嫌我們還不夠忙嗎？」•「您要如何保證你的方法比較好？出狀況了還不是我們收拾。」•老闆何不食肉糜，總堅持一些不接地氣的方法，於是發動小團體與之對抗。•保持沈默消極以對，老闆說他的，我做我的。 以上述任何一個心態面對新老闆，那真是引火自焚，特別遇上打考績期間。 新官上任三把火，一上任即雷厲風行，憑印象就武斷打出考績的主管並不少見。遇到這種情況建議要主動採取行動，包含了解主管的期待與風格，績效的成果內容盡量具體、量化、明確易理解，即時提供給打考核的主管做參考。如果你所在公司允許，也可以主動安排跟主管一對一面談，讓對方更瞭解你一些。這些舉動不需要等績效考核來臨才做，主管上任的第一天，你就該幫助自己的主管更加的瞭解你，減少打出印象分數的機率。 萬一很不幸，你的主管對於了解你並不感興趣，只想把他認為的成功經驗，複製到你現在的工作，建議先陪他跳幾支慢舞（迎合他的作法1、2次）。假設試了結果差不多，那就用他的方法，把功勞給主管你也會受益。若成果不如預期，再不著痕跡的向他推薦你的方法，然後歸功於老闆海納百川（雖然你只是按既有的方法做而已）。 掌握基本原則，我相信你們的磨合期不會太長，考績不如預期的可能性也會降低。 4.對於怎麼做（how），你與主管未達成共識 做成怎樣（What）要達成共識不難，但要怎麼做（how）就很有學問了。 例如部屬雖然達到績效目標，但同時得罪了一票人，在部屬的視角，覺得同事多半是豬隊友，所以對他們很不客氣；然而主管很重視團隊和諧，並不認可你的這種態度。又或是有些人的工作風格不拘小節，雖有掌握大方向，但細節充滿瑕疵，然後剛好碰上魔鬼就在細節的主管。在這些情境下，很容易出現主管評價低於員工自我評價的情況。 這時你有2個因應對策： •找更有利的證據說服主管，你值得更好的考績，爭取翻盤機會。•再給自己一個績效週期的時間（通常是半年或1年），靠攏主管的期望，把希望放在下一次。 第一個做法需要有開放文化的支持，並不是每個公司都具備員工來爭取、考績就有變更的空間。因為這也暗示著主管打考績的決策或標準，可以輕易被改變，在相對Top- down（上對下強制決策）的文化下，這個舉動也可能被貼上不服從的標籤。 第二個做法就要看你怎麼看待再熬一陣子這件事，有時候與主管之間存在工作準則的歧見（例如你不拘小節、主管鉅細彌遺），很可能在你們共事期間，自始至終都不可能達成一致，你得有這個心理準備。 5.與主管關係惡化，於是給你比以往差的考績 拿到不如預期的考績，有人會歸因於主管不喜歡我、理念不合，無法客觀的針對績效結果打考績。然而打考績本身很難避免主觀因素，除非你所在公司的考績設置百分之百與工作目標連結，而你的工作目標又是完全量化、無主觀判斷的成分。然而這種情況少之又少，與其感嘆不公，不如亡羊補牢，思考在下一次打考績之前，怎麼走出這個窘境。 關係走下坡絕對是一個有跡可循的過程，例如你們可能在某一個事件種下不愉快的種子，從此就經常在會議中爭得面紅耳赤，或是你堅持某個做法，結果不如預期、傷害到主管的信譽。本來你有較多自主權，主管因為不再信任你的判斷，開始限制你的決策範圍。這些事情都不會是一覺醒來突然發生，任由其惡化、不做任何補救，那與坐以待斃相去不遠。 你反而應該思考以下幾個問題： •冰凍三尺非一日之寒，你們這樣多久了？是什麼原因或事件積累造成的？•那些原因或事件，再次發生的機率有多高？能否盡量減少或避開？•你願意付出多少努力調整自己，以求能改善關係？•萬一徒勞無功，你的下一步？ 如果連跳槽的準備都有了，那就把改善彼此關係，當作練習向上管理。改善了，表示你打怪升級，這世間又少了一種你應付不來的老闆；失敗了也沒有損失，反正考績已成事實，且你也做了最壞打算（跳槽）。 最後也是最重要一點，你得先斷開「對考績不滿意，就只想著丟辭呈的這個心理連結」。剛剛談的5種情境，可能出現在任何公司、任何工作上，所以在負氣離職以前，是不是該先探究自己究竟是怎麼敗下陣來，避免重蹈覆轍？ 離職是一個選項沒錯，但它絕對不是第一個。 ＊本文經「方格子直送計畫」合作轉載，原文：考績不滿意就丟辭呈？離職是一個選項沒錯，但它絕對不是第一個。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.01.18
管理 考績名列前茅，同仁還是想離職？給主管：先確認你的員工是哪一類 古經理剛剛做完和同仁小君的績效面談，他對小君的表現一直很滿意，卻沒曾想小君在面談後向他提離職。在他過去20年的主管生涯裡，對於主管給予的績效不如預期，萌生去意的例子並不少見。但是他從來沒碰過主管給的績效夠好，同仁仍然想離職的，讓他不禁想起了會議室當中和小君的一段對話： 古經理：「小君， 很感謝你對公司的貢獻，我非常器重你。所以如同以往，繼續給你公司最高的考核評等，今年一樣可以領到超過3個月的年終獎金。」 沒想到小君的回答是：「很感謝經理對我一直的肯定，做了這麼多年，我也都全力以赴，可是最近對於工作越來越失去動力和方向，我想休息一陣子……」 古經理楞住了，為什麼公司已經給到最好的績效肯定，同仁卻還是要離職？ 形成背景 A、工作穩定不是新世代的首要考量 老一輩要的是「薪水穩定」的工作，新一代要的是「實現自我」的工作。早年的工作機會少，找到一份好工作，老一輩習慣忠於職責、盡好責任，維持穩定薪水來養家，是最重要的事情。 B、錢很重要，但不是所有年輕人的必要 對於年輕人來說，錢很重要，但不是最重要的。新世代希望薪水能夠滿足每個月花用，但是更在乎他們對於工作的內容，是不是自己喜歡而且想要的。 C、年輕人更在意精神上的收穫 年輕人從小受到照顧，和豐富的物質相比，他們更在乎心靈上的肯定。大人對他們的讚美和尊重，幾乎都不絕於耳，無論在家庭和學校都是；相對於職場習慣的批評和要求，他們其實更渴望心靈的慰藉。 主管先不要 由於踏進職場前後的落差，大多數的年輕人還在逐漸習慣中，建議碰到類似狀況，主管要避免說出下列話語： 「年輕人怎麼這麼不知足？」 「公司這麼肯定你，你應該感恩才對啊！」 「自己回去想想，公司還有哪裡虧待你？」 「別說這麼多了，給你放幾天假吧，你一定是太累了！」 「公司和我一直給你機會，年輕人要懂得把握！」 解決手法 A、先確認同事所屬的類型 一般來說，同仁有2大類型，一種是物質型，一種是精神型。物質型重視的是金錢，包含薪水、獎金、升遷以及公司的福利；精神型在乎的是工作上的感受，包含表現是否被肯定、做的內容是否有成就、以及對於工作學習到的是不是自己要的。 在過去的時代，大部分員工大多數以物質為優先考量，但是這個世代由於前面所提到的背景不同，慢慢地更在乎自我成就的可能。 B、做出一份「個人發展盤點表」，並且「隨時找機會」進行關懷 每個公司都有所謂的財務和資產的盤點，但是如今的主管，也要學會針對部門同仁進行「個人發展盤點」。 我常常在上課的時候請教大家，主管和同仁每天的互動，應該是「先公後私」還是「先私後公」？答案是：不管選哪個都可以，唯獨要避免的就是「先公後公」！聽到這邊許多主管笑了，因為在忙碌的上班期間，絕大部分主管的確都是先公後公。 我能接受主管的理由是「平常上班哪有時間聊這些」，但是重大的後遺症也逐漸浮現。在沒有時間了解同仁真實想法的情況下，久久一次的績效面談才聊到同仁的未來，對於現在想法瞬息萬變的新世代根本無從了解，碰到他們決定離職的時候也絕對緩不濟急。 所以主管必須先認知「長痛不如短痛」，以及像上述的案例：碰到好的同仁突然想離開而不知如何安撫，不如平常就花點時間進行了解，並且做出「個人發展盤點表」。 「個人發展盤點表」要包含下列內容： a、希望在公司學到的東西 b、對個人發展的期許與預設 c、個人對於公司能提供的貢獻 d、基於以上貢獻應具備的能力 至於該利用什麼時間完成？無論是利用平常的「閒話家常」，或是考核期間的「績效面談」，都是適當的時機，沒有絕對的合適與否。只要有機會，主管都可以抽空和同仁聊聊。 結語 有體制的公司，甚至可以考慮將「個人發展盤點表」列入同仁績效考核升遷的考量之一，因為勞工的個人意願，本來就是公司應該尊重並且重視的一塊。對於公司更有利的是，只要了解同仁的想法，再請同仁執行公司的指令，必定事半功倍。 如果能夠同時將「公司的期許」以及「同仁的意願」一併告知，絕對能讓同仁更有動力，心甘情願地全力以赴，也會讓勞資關係更融洽。 ☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊：https:bit.ly3tlcbsM 核稿編輯：鍾守沂責任編輯：易佳蓉 ... 2021.11.03
職場 首因效應》先發制人，能解決什麼管理問題？ 管理知識內參，做你的線上MBA補給。 什麼是「首因／近因效應」？（Primacy effect Recency effect） 首因效應與近因效應是由美國心理學家洛欽斯（A.S.Lochins）提出。 首因效應指的是，雙方對此的「第一印象」將影響後續往來，即是「先入為主」帶來的效果。 近因效應則相反，是指印象的形成主要取決於後來出現的刺激。也就是，面對熟識的人，你對他的印象會被最近一次事件影響。 「首因／近因效應」給管理者的啟示 職場上所謂「新官上任三把火」、「先發制人」、「早來晚走」等，都是透過首因效應佔得先機。我們在交友、招聘、求職等活動中，也可以利用這種效應，展示給人正面形象，為以後的交流打下良好基礎。 與人交往，如果不能夠使人留下鮮明深刻的第一印象，那麼不妨利用近因效應，扭轉他人對自己的不良印象。 《大人的心理學》中建議，如果對方對你印象很差，不妨讓自己在對方的目光中消失一段時間，再以嶄新的姿態出現，這樣更容易得到對方好感。 如果對方只是對你印象不太好，就可以嘗試慢慢和他往來，時間長了，就會讓他逐漸忘記不良的第一印象，只要有足夠的時間，你的優缺點會一一呈現在對方眼中。 但是，近因效應也告訴我們，最近一次的表現不好，以前的努力也容易被稀釋。就像最後一次戰敗，會讓以往的戰功灰飛煙滅；一次爭吵可能把友誼變成仇恨。 「首因／近因效應」有哪些實例？ 1.如何透過首因、近因效應塑造品牌，刺激銷售？ 除了職場、人際關係，塑造品牌或行銷商品一樣可以透過首因、近因效應助攻。 在品牌塑造上，品牌廣告、商品風格就形塑了消費者對品牌的第一印象，且難以抹除。例如無印良品的簡潔、Uniqlo的休閒百搭風等等，都是受到首因效應的影響。 在商品銷售上，設計型錄或網站時，較重要的產品要擺在最前面或最後面，畢竟首先出現在眼前的印象最強烈，若後續商品差異不大，消費者容易對第一個出現的商品一件鍾情。但若商品品項眾多、繁雜時，顧客容易對最後出現的商品印象最深刻。 2.爭取好工作、和公司談加薪的最佳時機 在生活中，第一印象會影響你對一個人的認知，因此在面試時一定要拿出最高標準、求取表現。 例如，今天公司來了兩個新人，一個西裝筆挺，另一個穿T恤牛仔褲，頭髮還有點亂翹。誰比較能夠擔當重任？ 大多數人都會選擇前者，因為我們習慣用第一印象把人歸類，連頭髮都梳不好的人，很容易被認為生活和工作八成都一團糟。 但是，當你和主管已經熟識，最近一次相處的感受，才是主管對你最深的印象。 最明顯的例子是主管要打年度考績時，很容易以員工近兩個月的表現來評等，而不是思考一整年的貢獻。 yes123求職網發言人楊宗斌表示，上司其實很難記得手下員工年初到年尾的表現，往往只會對近期表現有較深刻印象，因此員工在打考績前夕表現突出，很有機會沖淡先前表現不好的部分。 且根據1111人力銀行調查，針對考核優秀的員工，企業的獎勵方式中，加薪佔4.6成居於首位、其次為年終獎金4.4成、給予獎金、升遷。 因此，如果想提高被加薪的機會，每到年末，記得多多善用近因效應。越接近考核時間，就越該注重自己的紀律和成績，或是積極參與專案、主動檢視各項績效達成率，讓工作成效可以立即被彰顯、被看到。 但如果你是主管，則應時時記下員工的表現，要做好日常的記錄、績效檔案以及關鍵事件的記錄，從而能夠較為完整判斷員工的狀態，才不會受到近因效應干擾，不小心淘汰優秀人才。 ... 2021.07.14
