＃全世界

「全世界最棒的工作」——我一直都在思考這個問題。...

其創辦人Jeff Skoll說：「說好一個好故事，可以改變全世界。」...

據尼爾森調查，2024年4月，4到11歲的兒童，花在YouTube上的時間是Disney+的三倍。 根據最新數據，迪士尼頻道的觀眾數從2014年的每日200萬，2023年驟降至僅剩13.2萬。取而代之的是YouTube Kids。更令人意外的是，2022年Disney+訂閱者中，超過60%是家中沒有孩子的成年人。 這一趨勢不僅影響迪士尼的串流媒體業務，還可能對其主題樂園和商品等其他業務部門產生負面影響。 YouTube吸走小孩，為什麼是迪士尼的大威脅？ 迪士尼的魔法王國，正面臨前所未有的危機。在過去的一個世紀裡，它成功地將自己打造成全球兒童娛樂的代名詞，建立起一個價值1850億美元（約合新台幣6兆元）的龐大帝國。但現在，孩子們似乎不再被米奇的笑容所吸引，轉而投入YouTube的懷抱。 Qustodio的報告進一步證實了此趨勢。該調查涵蓋全球超過40萬個家庭，包含4到18歲的未成年人。 結果發現，過去兩年，每年都有63%的孩子使用YouTube，而且2023年YouTube和YouTube Kids的觀看時間持續增加。 相比之下，付費串流平台的表現卻不盡如人意，唯一使用率提升的Netflix，在觀看分鐘數上反而有所下滑。 為什麼兒童觀眾對Disney+、Netflix等付費串流媒體來說如此重要？前任迪士尼兒童節目的資深高管阿施伊姆（Tom Ascheim）曾告訴《華爾街日報》，因為每項數據都表明，有小朋友的家庭不僅觀看電視的時間更多，取消訂閱的比例也更低。 爭奪串流主導地位，輕忽兒童市場重要性 面對這一挑戰，迪士尼執行長艾格（Bob Iger）正在積極應對。他再度回歸領導人後，採取了一系列措施，包括與Epic Games合作，將迪士尼角色帶入《要塞英雄（Fortnite）》等熱門遊戲中，並在YouTube上發布短片系列以吸引年輕觀眾。然而，這些努力能否奏效仍是未知數。 迪士尼的困境，反映了整個傳統媒體行業面臨的挑戰。在爭奪串流媒體主導地位的過程中，許多公司似乎輕忽了兒童市場的重要性。 反觀YouTube上，以童星為主角的節目如「Kids Diana Show」（1.23億訂閱者）和「Ryan's World」（3700萬訂閱者）正吸引著數百萬兒童的注意力。 「孩子們在這些平台上看到了自己的成長；他們看到像自己一樣的孩子在創作內容，」華納媒體前研究執行副總裁胡扎禮克（Liz Huszárik）告訴《商業內幕》。 但現實是，美國的兒童數量正在急劇減少，開發新IP所需的時間與投資，讓越來越多公司選擇認輸。如Netflix在2022年遇到成長趨緩時，也選擇縮減了兒童節目。從某種意義上，迪士尼也跟進了上述做法，該公司已將業務範圍從兒童領域擴展到體育、新聞和一般娛樂領域。 但它的特殊挑戰是，如何在追求成人觀眾和維持其兒童友好形象之間取得平衡。因為，追求成人觀眾可能有助於Disney+的盈利，但也會讓它面臨來自同業如Netflix等更強的競爭。 迪士尼帝國的根基正在動搖。如果無法重新贏得新一代的心，這個百年老店可能會失去下一代粉絲。 資料來源：Business Insider、WSJ、cartoonbrew 核稿編輯：吳和懋責任編輯：林易萱 ...

＊本文摘自寶瓶文化《你忘了全世界，但我記得你：一位語言學學者與她失智、失語的摯愛丈夫》 {DS_BOX...

「世界上最快樂的人」不賺錢。他沒有房子，也沒有汽車。冬天一到，他便與世隔絕，住在尼泊爾的一處靜修所，這裡沒有任何日常用品和家具，連可以禦寒的暖氣設備都沒有。 這個人就是馬修·李卡德（Matthieu Ricard），法國分子生物學家，後來成為藏傳佛教僧侶。 李卡德對於這個封號有點不好意思。這是十多年前一家英國報紙給他的封號，他說只是媒體炒作而已。不過，這個封號並非毫無根據。 憐憫的力量 李卡德當時參與了一項為期12年的冥想研究，期間經過多次腦部掃描，結果顯示出一些極不尋常的現象：在與正面情緒相關的區域，他的大腦活動程度是科學界從未見過的情況。換句話說，他非常滿足。 據說，李卡德在德國馬克斯普朗克研究機構（Max Planck Institute）接受功能性磁振造影掃描時，研究人員讓他觀看一些別人遭受折磨的影像。他們要他專注自己的感受，靜靜的感受目睹他人受折磨的痛苦。（基本上，就是要他去感受自己的同理心。） 這樣進行了一段時間後，據說他乞求研究團隊：「能不能讓我改做憐憫練習？這太痛苦，我受不了。」 令人驚訝，在同理心的基礎上加入憐憫後，他發現自己可以繼續目睹他人的痛苦，情緒也不會超出負荷。 這就是憐憫的魔力──這是一種與同理心密切相關、卻又有微妙不同的特質。 惻隱之心改變大腦的力量 同理心意味著反映他人的情緒狀態、與他們一同經歷，而憐憫則是指一種對他人事務表達關心、關懷或溫暖的回應。 憐憫也意味著行動：同理心可能只是理解完某人的感受後繼續前進，但憐憫還包含幫助他們或替他們出面的渴望。因此，憐憫能使我們從壓力和不知所措的狀態，轉變為溫暖和愛的狀態。憐憫使我們主動而非被動，我們變成伸出援手，而不是只會吸收痛苦的海綿。 如何從同理心轉變成惻隱之心？ 如何從同理心轉變成惻隱之心？答案來自神經科學，也來自冥想，端看你把注意力放在哪裡，就這麼簡單。 注意力就像一道聚光燈，能照亮某些事物，讓其他事物顯得暗淡。它所照射到的事物，都在你的心中變得更加明亮，這些事物反過來又會成為你的內在體驗──你的思緒和情感。 舉例來說，回想上次你與主管進行績效評估的時候。關於你的工作表現，主管可能說了5個正面評價，負面評價只有1個！但如果你聚焦在這個負面評價，你人就會垂頭喪氣的離開會議。反之，如果你把注意力集中在主管提到的許多正面評價上，你就會感到情緒更加冷靜和穩定。 因此，為了培養惻隱之心，必須重新調整我們的聚光燈──把焦點擺在別人身上，而不是自己的感受和反應上。「如果沒有關懷和憐憫，同理心就是一種聚焦於自身的體驗，」神經科學家理查·戴維森（Richard Davidson）解釋說。 「我們這樣會感到痛苦，並試圖解決自己的反應。憐憫則恰恰相反，我們不會陷入自己的感受和反應中。我們的注意力，注入了關懷和幫助的動機，都放在別人身上。根據定義，憐憫總是以他人為中心。」憐憫的立場：「我現在的感覺並不重要。此刻，你才是最重要的。」 在當下轉換成憐憫心態可能很難，但透過練習，這種轉換會變得越來越容易。你甚至不需要強迫自己對他人產生溫暖、親切的感覺，只需要轉變你的態度或戴維森所說「傾向」（orientation），在能力範圍內提供幫助。 憐憫可以是一個小小的舉動，比如傳訊息關心朋友或替鄰居提重物。有時，憐憫意指挺身而出，對抗惡霸、反對不公，以及解決我們世界的大問題。 其他減輕同理之苦的方式 這裡還有一些你可以做的事情，強化你的惻隱之心，減輕同理心帶來的痛苦。 1.優先善待自己 事實上，照顧自己和善待自己是經過研究驗證的方法，確保你具備足夠的心理資源去憐憫他人。 當你開始被別人的情緒壓得喘不過氣時，要意識到這一點，允許自己休息一下。關掉新聞或放下手機，與那些不斷給你帶來壓力和消極情緒的人劃清界限。 設定界限並不表示你對他們的痛苦漠不關心或無動於衷，而是指先善待自己，並為自己的付出設定健康的界限。換句話說，要照顧別人，請先照顧好自己。 2.找到較小、可行的步驟 研究顯示，一個人若認為自己無法改變現狀，就不太可能產生憐憫，而更有可能感到同理之苦。因此，找出一些做得到的小行動，對你自己和需要幫助的人都有很大的影響。 當你覺得助人相當困難甚至不堪負荷時，不妨設法將需求分解成較小、較容易實現的部分。例如，棄養動物被安樂死的數量讓你感到痛心，你也許可以捐錢給動物收容所，或是在毛小孩找到家之前暫時收養。又或者，你可以在社群媒體平台分享這些動物的資料，鼓勵朋友和熟人去領養。 3.專注於感受正面情緒 研究顯示，慶祝他人的好運時，自己大腦的獎勵系統也會啟動；這種啟動會提高我們的幸福感，並與更高的生活滿意度和更有意義的人際關係相互影響。你可以透過各種方式感受他人的快樂，分享他們的勝利和里程碑，認可並稱讚他們的個性優點，如善良或幽默，或者觀看孩子或動物玩耍。 另一種方式是專注於你的努力所帶來的積極效果。例如，難過不已時，別老是想著仍然需要幫助的人，請回想一下你已經改變的生活。 4.正念練習 布魯克·妮爾森（Brooke Nielsen）是一位治療師，也是高敏感族群治療中心（Therapeutic Center for Highly Sensitive People）的創始人，她提供了一個簡單的正念練習，幫助你找出情緒傳染。 她建議，花點時間問自己：「這種感覺是我的，還是別人的？」答案可能很明顯，也可能需要花點時間去釐清你的情緒。 如果你意識到自己與某人互動後感受到某種情緒，那麼這種情緒可能來自那個人。要注意那些看似是你的、但實際來自他人的潛在情感。例如，和朋友喝完咖啡後，你感覺心情沉重。其實這種情緒是別人的──你的朋友因為分手而心情沮喪，而你吸收了那種感覺。如果這種情緒不是你的，那就要貼上標籤註明。 5.保持好奇心 我們很容易注意到別人的感受，並以為自己瞭解他們。然而，我們的觀察未必總是正確，也看不到事情的全貌，因為沒有人能真的準確明白別人心中在想什麼。看似散發憤怒氣息的人，實際上可能並沒有生氣，也許只是沒睡飽或因為其他毫無相關的問題而心情低落。 所以，要保持好奇心，詢問他們怎麼回事。如果對方表達出非常強烈的情緒，應注意觀察這些情緒但不要吸收進來。其中一種方法是想像你和對方之間有一道玻璃牆，這道牆使你能夠看到對方的感受，但這些感受無法穿過玻璃，而是反彈到對方身上。 ＊本文摘自堡壘文化《高敏力：你對事物的敏感，正是與生俱來的超能力》 {DS_BOX_37694} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

1989年，我擔任台灣合隆的副董事長，隔年，父親被診斷出罹患肺癌，只剩下不到一年的壽命。 父親知道罹癌時，已打算將財產細分好，他叫我到跟前說：「有件事情希望你明白，分股份時你會比哥哥少一點，因為股份早在你祖父過世時就分好了。你堂哥和大哥各一份，而你和哥哥同一份，但因為哥哥早出社會，打拚比你久，所以哥哥的股份較多。反正你還年輕，還有十幾年的機會，資源比較多，你應該了解。」 1990年10月，父親覺得他不行了，要求變更台灣合隆的董事長。那時候，我們在家裡的圓桌，兩大體系各坐一邊，一邊是新加坡合隆的堂哥，一邊是台灣合隆的陳家和葉家，最後選我當台灣合隆董事長，因為行政業務都是我在做，我便以13年的資歷，接任台灣合隆董事長。原本我想去香港發展，壓根不想留在台灣跟家族的人競爭，沒想到我這個在別人眼裡「名不正言不順」的二房兒子，走進家族核心，擔任台灣合隆董事長。 父親臨終前最掛念的就是不可分家，他認為我們還沒有大到可以分家，甚至在昏迷中三次清醒，還一再交代「陳家不能分家」。 然而人心難測，父親還在昏迷中，我就被兄長緊急召到新加坡說要分家。1991年，父親過世，後續分家的危機、股東求現等財務問題紛紛浮上檯面，全落在我一人頭上。 1990－1996年：合隆的黑暗期 成為台灣合隆董事長後，家族分家，我分到的產業都是別人沒信心、不想要的和不值錢的不動產。 當時家族企業合隆毛廠的主要營業額來自於東南亞，新加坡合隆便占了一半以上。一分家，台灣合隆資源變少，股東急著脫手變現台灣合隆的股份。而深圳廠當初建廠只建了四分之一，不知道客人、訂單在哪裡，股東感到十分不安，也不想要，我都概括承受，接受了這些不動產和生產設備。 我全照他們的期望價格支付，同時面臨日本景氣衰退，連帶讓合隆面對庫存和資源運用的問題，結果連住家、辦公室都得變賣，甚至把台南廠都賣了。 當初我拿下深圳廠時，台灣合隆的股東不能理解，他們並不了解當時台灣合隆已經連續虧損，原料和加工成本提高，而且分家後客戶都嚇跑了，都以為台灣合隆會倒，當時我身上有三億負債，就像駛入漆黑的隧道，看不到出口的亮光，只能咬緊牙關、勇往直前。 父親罹癌、分家、父親過世、合隆進入黑暗時代。還有外部環境的變化，包括大陸開放、全球競爭，台灣傳統產業魅力不再。加上公司內部的人事鬥爭、財務虧損，兩年內發生這麼多事。 1990年我進入政大企家班就讀，經過三年多的學習吸收，自己大概了解，大環境一直在變，從市場的外部面來看，合隆面臨日本市場的萎縮，接下來到底要往何處走？ 荒謬的是，1993年，我當選中華民國優良商人，台灣區羽毛輸出業同業公會在推薦函中指出：「1992年合隆的進出口實績達四千四百萬美元，比前一年度成長超過50％以上，而其出口國以日本為主，對縮減中、日兩國貿易逆差有具體貢獻。」當時還跟總統李登輝合照，看起來真是我的高光時刻。然而心裡其實有點哭笑不得，因為內心有著不足為外人道的黑暗和慘澹。營業額雖然成長超過50％，背後卻有更大的虧損漏洞，好比大園廠原料庫存高達兩億，總庫存高達四億，銀行貸款高達三億多。 公司開始虧損，接著就是離職潮，每個月都有人離開，業務主管陸續出走、自立門戶。自立門戶還不打緊，他們去找合隆的客戶報價，比我的報價少5％，乾脆用削價競爭，把合隆的客戶一起帶走。 我在日本羽毛界頗有名氣，如果一起加入殺價競爭，對產業、對合隆都沒好處，而且日本人會笑我，我也不願意被人家笑，於是決定退出最熟悉的舞台。 人員流失，營業額一直降，為了繼續經營，必須在其他方面及地區投資，因此需要大量資金。偏偏又遇上房地產不景氣，我開始賣工廠，賣不出去就租出去，台灣七個廠收到剩下一個大園廠，以籌措資金。 深圳廠剛投資，客戶被搶走，我沒臉回日本找回客戶，業界蜚短流長，很多謠言。當時台灣景氣很差，報紙一天到晚都是自殺新聞，公司附近的大樓每天都有人跳樓。 我也不例外。那幾年我晚上要吃比平常高四至六倍劑量的安眠藥才睡得著，壓力大到夜裡盜汗4、5次，活得很痛苦。我也曾經私下偷偷買了一把螺絲起子，磨利前端，打算用來結束兩個孩子及太太Cherry的性命後再自我了結，一了百了。我跟Cherry說了這瘋狂的想法，她答應我了。但當時彥誠已經14歲，一定會反抗，會讓事情變麻煩，我才打消念頭。 既然如此，我不想家庭因此受到影響，決定讓太太帶著兩個小孩到紐西蘭定居，安全單純地過生活，沒想到公司開始傳出我要處理台灣資產，然後全家落跑的言論。事實上，這樣的安排是為了讓我可以專注，全心投入在工作上。 背水一戰的曙光 當時合隆的病癥有四：一、資產過大，負債過重，且自有資金過低；二、庫存嚴重，品質不穩；三、進貨、銷貨、存貨有問題；四、溝通不良導致管理失靈。 大園廠首要任務是重新檢討出最有利的生產規模，首先開始進行人事縮編。1996年起，大園廠開始裁撤第一批員工，一年內共裁撤三批員工。人事縮編後，機器開始拆解，當場報廢或賤價拋售，六成以上資產都報廢，剩下四成資產運到深圳或賣給同業，沒想到造成軍心渙散，紛紛謠傳合隆要棄守台灣。 我決定原地加蓋廠房來破除謠言，背水一戰。節流持續進行，並且提高機器產能，定期用數字來討論，確認成本是否有降低、利潤是否確實存在，結果大園廠的產量反而提升四倍。當時設廠的目的，有些有達到、有些沒有達到，對的事情趕快去做，錯的事情趕快修正，不論哪裡都要這麼做，企業才有辦法停止失血。不要失血，企業才有生命。 當初若是沒有精簡，就沒有爾後2008年的合隆百年慶，以及到目前的116年慶。經營一家公司跟種樹一樣，必須要定期修剪與施肥，看它到底長得對不對、有沒有蟲，要除蟲，才能維持健康，而不是放任它自由生長，就算長得很大，如果沒有養分也未必健康。 《追求榮耀，超越極限：合隆總裁陳焜耀不停歇的人生挑戰與傳承智慧》☛立即購書：商周Store、博客來 {DS_BOX_38354} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ...

位在南港重陽路，一棟外觀匠心獨運、氣宇非凡的建築拔地而起。這裡是成功把台灣機能護具、健康織品推向全球的京麗國際，而帶領公司落實卓越經營的，則是2022年獲得第十一屆女性菁英創業奬肯定的總經理呂麗美。 要能把MIT機能護具、健康織品推向世界，其實並不容易。台灣機能紡織的布料、技術深受世界前五大品牌肯定，但台灣品牌要走向世界，往往在費盡九牛二虎之力打進市場後，競爭者紛沓而至，卻因為台灣和主要經濟體並未簽訂自由貿易協定，在關稅上相當吃虧。 「我是一個看不到困難的人，遇到問題的時候，只會一直努力想解決方法。」呂麗美深信，學習並不是為了解決眼前的困難，而是企業領導者該有的基本態度。 因此，她不只上了商周CEO學院等各大進修課程，更參與政大「創業主管理精修班」，一開始還擔心已經離開校園二十年，恐怕跟不上，但沒想到課越聽越有興趣，所以就進一步報名政大EMBA全球華商班，2022年入學。 最佳化決策分析，讓她因地制宜、打有把握的仗 令呂麗美印象最深刻的是，政大企管系特聘教授黃國峯所開設的課程。她回想，過去若要在國際市場攻城掠地，多半憑直覺，但該門課讓她學會針對美國、加拿大、東南亞等市場所掌握的條件、資源，分別擬定「最佳化決策」。 京麗國際旗下產品，一直享有高口碑。呂麗美分享，曾有一位拇指外翻嚴重的駐外代表，穿了該公司機能襪後，情況大有改善，在昂首闊步為台灣拚外交時，足部不再感到疼痛。 在京麗國際總經理呂麗美（前排左二）帶領下，成功將台灣製機能護具、健康織品推向全球市場。 但如此優質產品，該怎麼擬定因地制宜的銷售策略？呂麗美分析，美國、加拿大本來是用京麗國際品牌在當地銷售，但當地品牌說服力更強，於是就用當地品牌行銷，果然快速站穩市場，讓她決定下一步要和該品牌在美國成立合資公司。 而在加拿大，經銷商對京麗國際的男士機能內褲品質讚不絕口，但卻告訴呂麗美，「內褲除了要舒適、不會孳生異味，還要美觀。」聽了以後，呂麗美隨即耐心根據客戶需求，從產品到外盒設計逐一優化。 至於東南亞，則是透過代理商進入市場。而日本因為市場較保守，仍以協助日本品牌代工為主，透過當地品牌搭配MIT機能護具、健康織品打進市場。 京麗國際產品擁有多項專利，也因為產品品質夠好，讓呂麗美在思考拓銷海外市場時更有底氣。 海外移地教學，親炙名師風采、深入了解各地市場脈動 不只是在國內課堂內汲取的知識奏效，移地授課也讓呂麗美得以站在學術巨人的肩膀上，從美國賓州大學華頓商學院、英國劍橋大學、新加坡國立大學的短期標竿課程，一探各國市場樣貌。 例如，她就發現，與新加坡只有一海之隔的印尼，不只經濟高速成長、政經情勢穩定，還具有人口紅利，但卻尚未成為台灣拓展經貿的重要據點，使她思考，未來也要把京麗國際的產品賣進印尼。 同窗相互砥礪，事業、學業、人生均教學相長 此外，一同在政大EMBA共學的夥伴們，也是呂麗美在事業、學業、人生不斷請益的對象。像是世界華人工商婦女企管協會第一副會長、啟昇國際機構董事長林淑敏，就像大姐一樣，一直鼓勵呂麗美不斷超越自我。 還有，在日本商辦大樓、學生宿舍、停車場、高爾夫球場租賃、開發投資領域深耕四十年，班上最資深的琵琶湖興業社長俞秀霞，縱使擔任第三十一屆亞洲台灣商會聯合總會監事長，為人仍十分謙和，不只一手安排同窗赴日畢業旅行，也時常向呂麗美分享日本市場、民族性洞察。 2024年，呂麗美以《京美：改善您生命力的織品專家》為題的碩士論文通過口試，順利畢業。她告訴自己，一定要運用政大EMBA所學，讓京麗國際能改善人們生活品質的機能護具、健康織品，走進全球更多人的生命中，讓世界看見台灣，更要為台灣紡織產業找到新成長曲線，吸引更多年輕人加入，給他們一個充滿機會的璀璨未來。 京麗國際總經理呂麗美的辦公室後方，有一座錄音室。她在此親自主持廣播節目，把關懷能量透過聲音傳播出去。 {DS_BOX_38168} {DS_BOX_38169} {DS_BOX_38170} ...

或傳產中小企業，只要經營者肯轉換心態，主動靠近國際人才、培養多元文化職場，讓員工覺得「留在這裡比母國更好」，全世界人才...

重讀奈特自傳——《跑出全世界的人》時，有些啟發。...

魏哲家將接任全世界最難當的董事長！...