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做決策前就假設會失敗，竟有意想不到的效果！劉潤：要知道自己會死在哪

做決策之前，不要假設自己是理性的，也不要假設做了這個決策就能成功。 (來源：Dreamstime)

撰文者：劉潤

劉潤專欄 2022/10/21

摘要

1.人總是會在不知不覺間做出非理性的判斷。坦白來說，人不可能做到絕對理性，但是養成一些好的習慣，相信還是能避免大部分的「理性盲區」。

2.做判斷時慢一點，不要太快下結論。做決策之前緩一緩，不要太快做決定。讓自己的思維越過直覺和衝動，慢下來。

3.做決策之前，不要假設自己是理性的，也不要假設做了這個決策就能成功，而是要假設我在做完這個決策之後，會一敗塗地。

「要是我知道我會死在哪裡就好了，我將永遠不去那個地方。」乍聽，這句話像是某種「廢話文學」。其實這句話是查理・蒙格（Charles Munger）在1986年，哈佛大學畢業典禮上送給學生們的建議。

蒙格是巴菲特的黃金搭檔，他們2人在過去的46年裡，聯手創造了有史以來最優秀的投資紀錄——波克夏公司股票帳面價值，以年均20.3%的複合年化報酬率創造了投資神話，每股股票價格從19美元升至8萬4487美元。

為什麼這位超級投資家會說出這樣一席話呢？

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因為投資也好，創業也好，生活也好，我們的一生中總是在面臨大大小小的決策。而在做決策之前，我們的心裡總是有一些小假設：假設已知的訊息是全面的、假設決策的結果是成功的、假設思維的邏輯是理性的。

銀行會計和女權主義

丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），美國著名的心理學家。2002年，因為把心理學研究和經濟學研究結合在一起，特別是與「在不確定下制定決策」相關的研究，康納曼因而獲得諾貝爾經濟學獎。

他和他的搭檔阿莫斯（Amos Tversky），曾在20世紀80年代，做過一個頗具爭議的測試——琳達問題。

琳達是一位虛擬的31歲單身女性，她是一位直率又聰明的女士，主修哲學。在學生時代，她就關心歧視問題和社會正義，還曾經參加過反核示威遊行。根據事件發生的機率大小，下列關於琳達的身份描述，哪一個選項是正確的可能性最高？

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A.琳達是小學老師。
B.琳達在書店工作，她還在學瑜伽。
C.琳達積極參與女權運動。
D.琳達是婦女選民聯盟成員。
E.琳達是銀行會計。
F. 琳達是保險推銷員。
G.琳達是銀行會計，還積極參與女權運動。

這⋯⋯怎麼猜得到啊？

每個選項的可能性看起來都差不多，琳達可以是小學老師、可以是銀行會計，也可以是保險推銷員。如果，我們把選項縮減到只剩2個呢？

A.琳達是銀行會計。
B.琳達是銀行會計，還積極參與女權運動。

這個問題，被卡尼曼的助手整理成若干份問卷調查，送往10個不同的目標群族。最終，有80%的大學生、89%的研究生、85%的博士生選擇了B：琳達是銀行會計，還積極參加女權運動。

然後，最具爭議的部分來了。琳達問題的答案應該是：琳達是銀行會計。

因為這個問題，選的是「機率大小」。除非所有銀行會計都參加了女權運動，否則「銀行會計＋女權運動」的發生概率，一定會小於2者單獨發生的概率。放在前面那個「7選1」的問題中，也是這個邏輯。

換句話說，既然琳達是一個虛擬出來的人物，那麼哪個選項在統計上的人數樣本最多，客觀上的機率就最高，也就應該是正確答案。

難道琳達問題就是個文字游戲？並不是。琳達問題作為心理學領域的一個經典問題，被心理學家研究了幾十年，甚至被視為許多心理問題、社會問題的根源。當然，我們今天不展開說琳達問題，也不討論到底哪個選項才應該是正確答案。

我們要討論的是，為什麼大部分接受測試的人，都選擇相信琳達不是一個普通的銀行會計？

快思考和慢思考

琳達問題被記錄在康納曼的著作《快思慢想》中，同樣在這本書內，卡尼曼開創性的將人類的思考模式，分成「系統1」和「系統2」。

系統1指的是人類下意識的思考、判斷、決定，反應迅速、仰賴直覺，幾乎不怎麼需要花費腦力。所以也被稱為「快思考」。

系統2指的是人類需要花費腦力、提高專注度去做的思考，耗時也更長。所以系統2也被稱為「慢思考」。系統1和系統2，就這樣同時出現在我們的大腦裡，並且每天來回切換。

比如，看到老闆一臉苦相的走進辦公室，你就知道他今天有很高機率心情不好。工作匯報、月度小結都先放一旁，過幾天再說。這就是系統1在工作，你不怎麼費力就能得到答案。

或者，現在突然給你一題算術題，請算317乘以1211等於多少？這時候，大多數人不太可能靠直覺得出答案，系統2就會開始工作了。一般情況下，我們的大腦在遇到問題時，會優先採用系統1解決問題。只有發現問題太復雜，系統1解決不了時，才會請出系統2。

說到這兒，你可能已經明白，為什麼大部分接受測試的人，都選擇相信琳達不是一個普通的銀行會計，因為干擾資訊太多了。

關心歧視問題、關心社會正義問題，還參加了反核示威遊行。這些干擾資訊引導著系統1盡快做出判斷，可實際上這個問題需要用到系統2。而大部分人在沒有請出系統2的情況下，就已經做出了選擇。

像「琳達問題」這樣的現象，其實很普遍。系統1讓我們時常會得出一個非理性的答案，也導致我們做出很多不必要的判斷。

舉個例子，坐飛機。我正準備出差，可就在我訂機票的時候，突然看到了一則新聞：一架載有大量乘客的客機，墜毀在群山中，目前情況還在調查。天哪，我得改坐火車、客運，反正我不坐飛機了。

可是只要用系統2思考一下，其實能立刻知道，這則新聞其實改變不了飛機的安全性，但系統1快了一步，就做了錯誤決定。

你可能會說，我覺得不坐飛機才是正確的。為什麼會這樣？因為系統1和系統2不僅會來回切換，還會互相干擾。

例如，比起「添加了xx%的防腐劑」，「不添加額外的防腐劑」更容易讓人接受。比起「術後有10%的死亡率」，「術後有90%的存活率」更容易讓人安心。

過去我們學習過很多傳統經濟學，傳統的經濟學有一個很重要的前提假設。那就是，假設人是絕對理性的。但是不僅是康納曼，很多誤判心理學、行為經濟學領域的學者，都在用他們的研究表明，人總是會在不知不覺間做出非理性的判斷。

坦白來說，人是不可能做到絕對理性的，也就自然做不到完全避免。但是養成一些好的行為習慣，相信還是能避免大部分的「理性盲區」。我個人有4個小建議，供您參考。

提前驗屍和不為清單

1.自我提醒

做判斷時慢一點，不要太快下結論。做決策之前緩一緩，不要太快做決定。通用汽車的前總裁斯隆（Alfred Sloan）曾說，面對重大的人事問題，他從來不在第一時間做決定。他會用盡可能的慢速度，做一個初步判斷，然後把這個問題拋在一邊。等個幾天，甚至幾周、幾個月，再拿出來重新考慮。

雖然斯隆不一定知道快思考和慢思考，也不一定知道蒙格的25種決策傾向。但他的做法，本質上就是讓自己的思維越過直覺和衝動，慢下來。

2.外部提醒

前段時間，我和公司的幾位編輯同學一起，開了一個事關我們這個公眾號未來的會。會議持續了很久，在會議開始後長達3個小時的時間裡，我沒有發表一個觀點，也沒有分享看法，我只做一件事。

蕉皮，你有什麼想說的嗎？鐘卉，你有什麼思考？萬青、艷芳、二蔓，你們呢？大家都說了一輪後。那⋯⋯蕉皮，他們說了這麼久，你現在有什麼新觀點嗎？

為什麼我要這樣做？

因為沒有人能從所有視角出發，也沒有人能在決策前掌握絕對全面的資訊。我能做的，是盡可能的多搜集一些資訊，避免閉門造車。

3.提前驗屍

聽上去，有點怪。但簡單來說，就是做決策之前，不要假設自己是理性的，也不要假設做了這個決策就能成功，而是要假設在做完這個決策之後，會一敗塗地。

不要渾水摸魚，也不要看大家都不說話就安靜下來。我們現在就假設，從今天起，我們就開始實施新計劃了。可是1年之後，我們慘敗得體無完膚。那麼，導致這次慘敗的原因，會是什麼呢？這個時候，就可以群策群力，每個人都可以提出一個失敗的原因，也都可以根據敗因調整行動方案。

產品品質不行，怎麼把產品再往上拉一個層次？對用戶瞭解太少，要找的用戶到底是一群什麼樣的人？這樣，你才能知道，登峰失敗，不一定是因為體能不足、氧氣不夠、食物短缺，也很可能是因為海關問題、後勤問題、疾病問題，甚至是航班問題。

4.不為清單

步步高集團總裁段永平在回顧自己的創業經歷時，曾經提到過這4個字。

他說，這一路走來，OPPO和vivo有一些原則、一些不能犯的原則。比如說，不單獨和客戶談價錢，所有客戶都是同個價格；因為代工產品做不出差異性，所以，不做代工；因為太多公司倒在資金鏈上，所以，不進行任何有息貸款。

不僅是給公司，段永平也擬定了幾個通自己用的「不為清單」。比如說，不要盲目的擴大自己的能力圈，人能做的事有限，你說什麼、能說什麼並不重要，重要的是你做什麼、能做什麼；不要一年做20個決策。一年做20個決策必定會出錯，那不是價值投資，一輩子做20個投資決策，足夠了；不懂不做，不熟不投，只抓住你能抓住的機會；不要走捷徑，不要相信彎道超車，彎道超車是不開車和不坐車的人說的，彎道超車總是會被反超。