因為裝不來！Google CEO 皮采都趁「這種時候」偷挖出好人才

四個條件，找到對的人

比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。

「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」

比爾要找的人才，必須具備四個特質：

第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；

第二，必須努力工作；

第三，必須正直可靠；

第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。

如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。

當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？

比爾從對方的用語，是喜歡講「我」（象徵著以自我為中心的心態），還是「我們」（有可能具備團隊精神），來判斷對方是不是他要的人才。比爾還會特別觀察求職者是否停止學習？他的答案比問題還多嗎？那是不妙的徵兆！

比爾奉行的原則，絕大多數與研究結果不謀而合，但他的代名詞判斷法是罕見的例外。

德州大學社會心理學教授潘尼貝克（James Pennebaker）在《代名詞的奧祕》（The Secret Life of Pronouns）一書中指出：日常生活中一個人常講「我」（I）或「我們」（we），不一定能說明這個人是更個人主義或更有團隊精神，但可顯示地位的差異。位階低的人（例如公司中並未擔任管理職的人、大一新生）比較常講「我」，而位階高的人（高階主管、教授）則比較常講「我們」。

但無論如何，比爾要找尋的人才是願意做出承諾全力以赴，並以團隊利益為優先，而不是只關注自己成功。

如同皮查所言，你要找的人必須「明白自身的成功取決於良好的合作，能夠互相讓步，以及能把公司放在第一位。」每當比爾和皮查找到那樣的人才時，「都會非常珍惜他們」。

然而，如何知道自己找到那樣的人才？有個簡單方法就是觀察一個人是否能夠忍讓，以及替別人的成功歡呼。

皮查指出：「有時一個決策出來之後，就有人必須放棄一些利益或權利。我會仔細觀察他們是否願意為了大局退讓，以及退讓的程度。此外，一個人是否會因為其他人有好成績而興奮？儘管那個好成績與他們無關，但他們仍然可以替別人感到開心。我會特別留意這些細節，就好像看見板凳球員替其他隊員歡呼，就像杜蘭特（Kevin Durant）投出制勝的關鍵球時，柯瑞（Steph Curry）開心的跳上跳下。這種事裝不來。」

2011年，施密特辭去谷歌執行長一職。在接下來的組織重整中，羅森柏格也卸下產品長職務。羅森柏格有幾個職務選項，包括接手企業事業部門（今日的谷歌雲端事業部，價值數十億美元），但他決定拒絕所有選項。因為公司改組，令他感到很受傷，覺得接受其他任何職務都等於是降級。

比爾對此非常失望，羅森柏格居然把自己受傷的自尊，看得比谷歌團隊的最佳利益還要重要（但事實上，對團隊有利的選擇也對羅森柏格有利）。他犯了「源於自我意識和情緒化的錯誤」，比爾認為羅森柏格應該「把頭從屁股裡拔出來」，停止做傻事。

比爾建議羅森柏格多花點時間重新思考自己的決定，並且繼續定期與他會面。在比爾的協助下，羅森柏格後來選擇接受其他職務，重新回到谷歌的管理團隊。

比爾沒有放棄羅森柏格，但也永遠不會讓羅森柏格忘記他居然曾想背棄團隊。羅森柏格也因此學到了最重要的一課：當變化發生時，必須優先考慮對團隊來說最好的選擇，因為那往往也是對自己最好的選擇。

比爾非常看重一個人的勇氣，亦即不計個人得失，為了有利於團隊的事願意挺身而出、承擔風險。

皮查打從進入谷歌擔任工程師，每當遇到覺得不對的事情，他一定會說出來，在成為谷歌執行長之後，對佩吉和我們報告時也仍然是直言不諱。提出異議需要勇氣，但如同皮查所說的：「每當我說出不好開口的話，比爾都會讚許，因為他知道我是出於對公司和產品的關心。這也是我這麼做的出發點。」

對於直言不諱的員工，現在的皮查也會給予同等的尊重與支持：「有些人極具團隊精神，真心關心公司。他們的意見對我來說很重要，因為我知道他們的出發點是為了公司，而不是出於私心。」

比爾很喜歡和那些「難以相處」的人打交道，因為愈難搞的人，愈敢於說出自己的看法，雖然偶爾覺得刺耳無禮，但他們不怕違反潮流、與大眾不一樣，尤斯塔斯形容這類型的人「就像沒切割好的鑽石」。

比爾和賈伯斯的長久友誼證明了這一點，他與谷歌的佩吉和布林、財捷的庫可等創業家的長期合作關係也證明了這一點。他們都不是那種很好相處的人！

我們認為比爾並沒有主動去尋找具有這種個性特質的人，但他確實能夠容忍、甚至接受他們。我們多數人可能都覺得很難和這類型的人相處，但比爾卻覺得他們很有意思，值得挖掘，有時還會協助他們打磨掉一些個性上的棱角。

一流教練往往能容忍團隊裡的成員有一點古怪與「帶刺」，甚至鼓勵這樣的特質。無論是運動員、企業創辦人，還是高階主管，那些表現優異的人往往都「很難相處」，但你希望他們在你的團隊裡。

書籍簡介

教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
Trillion Dollar Coach：The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
作者： 艾力克．施密特, 強納森．羅森柏格, 亞倫．伊格爾
原文作者： Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者： 許恬寧
出版社：天下雜誌
出版日期：2020/06/05

作者簡介

艾力克．施密特（Eric Schmidt）

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年，施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年，擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）

2002年加入谷歌，擔任資深副總裁暨掌管產品團隊，負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作，包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫．伊格爾（Alan Eagle）

2007年起擔任谷歌高階溝通總監，並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人，目前為谷歌專案主管。

責任編輯：洪婉恬