轉型動不了？快請老闆先閉嘴！全台最大系統整合商老總用10年學會的課

當我們說服另一個人改變時，你是習慣說，還是聽？
在說跟聽之間，你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎？
台灣最大系統整合商精誠，其總經理林隆奮用了10年才學會這堂課。

從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品，從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人，到超過9成證券業者都在用的報價系統，都出自精誠資訊之手。

在數位轉型風潮正盛的年代，協助大家轉型的精誠，業績也水漲船高。精誠去年營收達195億元，是營收排名第2高聚碩的1.7倍。過去5年，營收共成長超過2成，淨利也成長4成。

有意思的是，這家助人轉型的企業，自己也經歷了一場轉型長征。

1997年，精誠從資訊系統整合起家，原本20個業務單位各有自己負責的產業、擅長賣的產品。例如負責某銀行的業務，只會賣股票報價系統；負責零售業的業務，只需要賣收銀系統。

然而，客戶的需求卻出現變化。

比如，過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品，其他19個事業單位都沒賣過。但如今，一間企業平均會花一成IT預算在資安產品，按照過去的銷售模式，等於是直接放棄這塊市場。

於是，業務不只得賣自己熟悉的，也要學會賣別人的產品。

資策會產業分析師朱師右就形容，傳統的系統整合商就像「黑手」，只要按照客戶開出來的需求，完成各個功能；但現在若想幫企業做數位轉型，得更像「家庭醫生」，東摸摸、西摸摸之後出診斷報告，最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。

「業務也會怕，這東西我不會賣啊！賣出去客戶會不會滿意啊？」精誠副總經理蕭維鈞觀察，也有人傾向待在舒適圈、不想出來，「因為假設他是不錯的業務，業績也不錯，他何必呢？」

小檔案＿精誠

成立：1997年
總經理：林隆奮
成績單：2018年營收195億元、EPS 4.27元
地位：台灣營收規模最大、產品組合最多元的系統整合商

新政策如何落地？
改KPI？有人棄權；柔性勸說？大家7分鐘就忘了

要讓新政策落地，「軟」的、「硬」的林隆奮都試過。

例如調整考核標準、增加「共同策略KPI（關鍵績效指標）」。業務想百分百達標，不能只像過去一樣，賣原本熟悉的產品就好，裡面還得包含公司想主推的產品，就算不是你熟悉的產品，也得試著賣。

舉例來說，原本負責賣房的業務，雖然只靠賣房就能達到業績標準，但也只能拿到9成獎金，現在還需要賣車位，才能拿到剩下1成獎金；如果賣了不只1個車位，獎金還會翻倍加碼。

但最後他發現，想推新政策只靠KPI解決不了。原因是怕反彈太大，這比率只敢拉到10％，但也因為占比小，有人選擇直接放棄這塊。

更重要的是，「人是沒辦法因為KPI改變，」林隆奮一語道破。

林隆奮舉例，就算硬性規定員工每天早上9點到5點待在辦公室，但他可能坐在電腦前沒做事；就算開除沒達到KPI的員工，又如何？也不能保證留下來的員工就是最好的。

用「硬」的效果有限，那「軟」的呢？

「你寫個Ｅ-mail沒有用，叫大家合作、讓利，沒有人理你啦，」林隆奮苦笑，每次講完課、罵完人後，員工就忘記了，因為他們不曉得為何而戰，「演講只有7分鐘有效。」

喊轉型卻沒人動？
先別急著說服！聽出員工痛點，再幫大家搬磚頭

林隆奮這才發現，雖然大家都知道組織轉型，靠的是溝通再溝通，但重點，不是急著說服，而是先聽。

「高手過招是，你先出招，我知道你的痛點，我才給你回應嘛，不是嗎？」他形容。

於是，他閉上嘴巴開始聽。他聽到，員工跨界合作最大痛點在於，大家都從不同利益角度出發，很難有共識。例如常有的狀況是，業務拿到訂單，但財務不答應付款條件、法務不同意罰款條件……。

於是，他導入新工具、幫大家快速建立對話平台。例如，透過企業溝通工具Zoom、Slack開線上會議，直接討論問題癥結點，並搭配視覺化商業分析軟體Tableau，有爭議時，立刻打開圖表，讓大家看到這件事對公司的貢獻，並且圖示出做每件事的機會成本等。

當業務坦白，根本不知道怎麼賣別人的產品時，他就幫大家搬磚頭。

5年前精誠成立講師團，從幾百人中選出100位跨部門的高階主管和高潛力人才，組成每組5人的跨部門小組，這群由主管、產品經理、技術顧問、工程師組成的團隊，代表不同領域和能力，幫業務賣他們不熟悉的產品。

但這群講師初始也會抗拒，他先傾聽真正的原因為何。

原來，因為這是跨部門合作，顧問怕老闆不知道他們來做這件事，不理解他們的貢獻。所以林隆奮找來這些事業單位主管列席，讓顧問老闆先知道派講師團的意義，與此事對公司的價值。.

他也聽到，這群講師怕出去助攻後，失敗會丟臉。所以他找人專門在內部說故事，每次有人出團後，不論成敗，他都會請人大講，「這團出去，傳遞我們公司的價值，值得鼓勵。雖然沒有成功，我們也是把它的價值放大出來，給所有人聽。」

一次、二次，次數多了，「正向力量出來之後，我文化就出來了。」

在這些講師團助攻下，現在，已有業務可以1人賣到多達40種產品。

這些講師團到客戶端，因為各有專業，「我們不談業務，而是談長期的發展戰略，談客戶這個行業怎麼靠科技成長？我們去就是給他5個成長方案，告訴這5項改完之後，業績會增加多少？會員增加多少？」林隆奮說。

每名大客戶平均在精誠的預算因此增加，甚至有的還翻倍。
「更好的不是金額，而是客戶把他未來的經營、規畫策略告訴我們，」林隆奮說。

跨業種如何溝通？
客戶生態圈不斷擴大，習慣互助，才能不斷變形

有家電業顧客原本只想跟精誠買ERP（企業資源規畫）系統，但精誠知道電商對家電未來的重要性，因此不跟客戶談ERP本身，而是ERP該如何調整，才有辦法轉型成O2O（線上到線下）的電商。

蕭維鈞認為，他們不是在賣ERP，而是在規畫和導入的過程中，替客戶往前看兩、三步，看ERP如何和電商、數據整合。

對講師團成員來說，剛開始感覺是被推出去，到後來也有所收穫，因為他們得以直接面對客戶，更知道產品盲點在哪，得以優化產品設計。「這對我們有發展成長壓力的人，是很大的誘因。」蕭維鈞說。

內部先願意合作了，這幾年精誠開始積極展開外圍購併。光過去3年，就至少投資7間公司。從金融起家的精誠，才得以把領土延伸到各行各業。現在，其同業如敦揚、聚碩、中菲，每家都有自己深耕的產業領域。

但他的挑戰是，精誠想打破部門藩籬、鼓勵業務賣別人產品的作法，在其他同業眼裡看來並不易執行。「我只能說隔行如隔山，」一名資訊服務商副總比喻，金融業務和製造業務要合作，兩邊懂的完全是天差地遠，「的確公司整合是好的方向，只是非常不容易。」

此外，數位轉型生意也變得越來越競爭，不只是傳統的系統整合商，現在連遠傳、中華電信等業者也要來搶生意，精誠得花更多力氣，讓自己成為最了解客戶的那個人。

20年前精誠靠垂直整合，把毛利衝高，如今，他們想靠內部跨界、生態整合再走下去。「客戶的生態圈在擴大、一直重新跨界，你不可能依靠一個垂直或一個水平（做生意）。」林隆奮說。

這是林隆奮平均花6成時間在內部溝通的原因：他得讓大家習慣互助，才得以不斷變形。

閉上嘴巴、聆聽對方的痛點，是門智慧。當看到改變後，又不吝於張開嘴巴大聲讚美，又是一門修行。但好的轉型，就是在這聽、說的拿捏智慧中，逐步展開。

責任編輯：林思妍