主管問員工這「9個問題」，就能避免一場失敗的年終面談！

所有公司都有自己的目標或理念，基本上，這些目標或理念並不會和部屬的個人目標相同。 

就某些層面來說，這是無可奈何的事。然而，當公司目標與個人想做的事方向不同時，員工心中就會萌生以下迷惘：
●我是否不適合這份工作？
●我是否不適合這家公司？
●公司的方針和我的價值觀是否相互矛盾？

在工作的同時，如果內心還懷抱著這些迷惘和掙扎，將會明顯衝擊到個人的工作動機。

若對這個問題置之不理，許多人會變得只能在「公司的方針或目標」這個框架下思考。即使懷抱著自己的目標或夢想，也會力求所謂的「公私分明」，也就是把個人理想與工作切割開來思考。如此一來，員工就會抱著「隔岸觀火」的心態工作，要提升他們的工作動機會變得難上加難。

公司目標是公司或主管單方面規定的，員工在此框架裡思考，既不必迷惘也毋須掙扎，的確是很輕鬆。但相對地，員工只會抱持被動接受的心態，當然就很難萌生工作動機。

然而，畢竟身為上班族，朝公司目標邁進還是很重要的，因此，主管必須設法讓部屬確實認清公司目標才行。

部屬的工作動機低落，或許是因為他們覺得「公司和主管單方面把目標強加在我身上」。要消除他們心中這股「迫於無奈」的委屈，就必須協助他們釐清自己所扮演的「角色」，讓部屬明白自己在公司、部門追求目標的過程中該做到什麼。

△確認公司目標的三個問題

這裡我們要檢視的是，在企業理念、公司方針、組織目標及組織中，對部屬有何期待，或希望他們扮演什麼樣的角色。要確認公司目標，方法很簡單，只要請部屬回答以下三個問題即可。

❶請你稍微說明一下公司的方針和目標
❷能請你說明一下部門的方針和目標嗎？
❸你在部門裡扮演什麼樣的角色？

因為公司或部門的方針、目標，通常多是由主管負責說明，部屬少有機會談論這些議題。突然輪到他們自己講述時，往往會曝露出「了解歸了解，但其實並不認同」的狀況。

如果知道主管會問，部屬平時就會認真思考公司和部門的目標。擅長培育部屬的人很懂得如何為每件事「賦予意義」。

如前述，沒有人一開始就缺乏工作動機。工作動機低落的員工只是無法為自己找到那股發自內心的工作動機而已。

每個人都不想做沒有意義的事。

有人說，世上最辛苦的勞動之一，就是讓囚犯不斷地挖坑，然後由獄卒當著他們的面再把坑填平。因為在囚犯被迫勞動之後，這些勞動的過程和成果全都會被獄卒否定。

上班族要完成公司或主管單方面要求的工作，雖不見得是做苦工，但也絕不是閒差。不過，同樣要勞動，只要懂得為工作賦予「意義」，員工就會主動出擊， 而協助工作動機低落的部屬為工作「賦予意義」，正是主管的任務。

△△別淪為主管單方面訓話

此外，在檢視「公司目標」時，有一個絕不容忽視的重點，那就是要讓部屬多說話，而不是由主管單方面地解釋、說服。

要讓部屬自己開口談公司目標，有兩個很重要的原因。

第一個原因，是因為主管自顧自地講，會讓部屬把面談解釋為「被迫接受目標」、「強迫中獎」。

採取這樣的做法，即使短期內能看到成果，但部屬的工作動機依舊低迷，就中長期而言，仍難期待部屬拿出績效。

另一個原因是人會因輸出而加深對事物的認知或理解。

我們開口說的話都會傳入自己耳裡，聽了自己說的話，能幫助我們整理自己的思緒，發現自己的種種感受。這個現象用專業術語來說叫「自泌」（autocrine） [註]。讓部屬開口說出公司方針和目標，就能加深他們對公司方針、目標及個人角色的理解。

再者，萬一部屬對公司方針或目標有所誤解，主管也可藉此機會當場改正。

[註] 原為醫學用語，目前在商業教練（coach）領域中，是「聽自己說的話，進而從中了解自己想法」的意思。

△釐清「真正想做的事」

聽過公司或部門的方針後，每位部門成員都要設定個人的年度目標。

若個人的年度目標只是用公司規定的數字目標除以員工人數而求得，部屬會願意主動出擊、朝目標邁進嗎？

想必他們都會有這樣的感受：
「既然上面都已經決定了，我們也只能照辦。」
「達不到最低限度的業績目標就糟了。」
「那就設法順利完成任務吧 ！」

如此一來，個人的年度目標就成了「被迫接受的工作」，部屬不會願意自動自發地行動。

對主管而言，「設定部屬的年度目標」往往也是一段令人心情沉重的時間。

話雖如此，要是全權交由部屬自行設定目標，他們就會交出可以輕鬆達成、偏低的目標，或偏離公司方針的目標，最後還是需要主管一一修正。

讓部屬先了解自己的立足點，再對公司方針和目標有共同的認知後，再請部屬設定個人年度目標，部屬就只會在公司方針和目標的「框架內」擬訂目標。換句話說，它將淪為一份毫不吸引人也打動不了部屬的心、「畏首畏尾」、「得過且過」的個人目標。

究竟該怎麼做才對呢？要讓部屬願意主動出擊，關鍵在於能否擬出讓他們「打從心裡想實現它！」的目標。

因此，我們要暫時把公司和主管的需求擺一旁，先釐清部屬個人的想法，也就是要知道部屬「真正想做的事」。

這個步驟的重點在於「現階段不必考慮如何與公司目標整合」，因為暫且跳脫「公司」的框架來思考，更有助於提升部屬的工作動機。

△△可推導出「真正想做的事」的三個問題

進行此步驟的具體方法就是詢問部屬以下三個問題：
●你真正想挑戰的工作是什麼？
●在工作之餘，你個人的夢想是什麼？
●你對3年、5年、10年後的職涯願景是什麼？

這些問題的答案就是這個步驟的解答。

舉例來說，「成為頂尖業務員」、「想獲得社長獎」、「磨練自己的專業技術，參與更大的專案」、「想成為有能力提供解決方案的顧問」、「想獲派海外，成為當地主管」、「想晉升管理職，打造一個深受部屬信賴又能交出好成績的團隊」等，就是職涯願景或目標。

「想開街頭小型演唱會」、「想去看極光」、「想當小說家」、「想帶家人去夏威夷旅遊」「想更深入鑽研興趣」等，則是個人的夢想。

能流暢地回答這幾個問題的人，我稱他們為「長期目標型」。不過，以我個人的經驗而言，長期目標型的人僅占整體上班族的兩成不到。因此，即使部屬無法說出明確的願景、夢想或目標，也請別苛責他們。

無法明確說出夢想或未來願景的部屬屬於「短期目標型」。短期目標型的人，非常重視工作能否滿足「對現在的我來說什麼最重要？」 這個價值觀。因此，為了幫助短期目標型的部屬找到「真正想做的事」，建議你不妨再追問以下三個問題：

●你對今天這些工作真正的想法是什麼？
●什麼時候工作會讓你有成就感？
●你每天最在意的是什麼？

聽你這麼一問，部屬就會回答「想看到每位顧客的笑容」、「想把沒做好的事做好」、「想和大家互助合作，發揮團隊默契，做出績效」、「想多認識一些人」、「想對人類、社會有貢獻」之類的答案。

至於個人的目標，則有「珍惜和家人相處的平凡日常」、「交朋友」、「想做什麼都能立刻隨心所欲的自由」、「能安心埋首鑽研興趣的環境」。

短期型目標者給出的答案往往比長期型目標者的模糊、不具體，但這樣也無妨，不必勉強他們提出具體的目標。

書籍簡介

讓部屬主動出擊，阿德勒育戰術：成長五步驟X行為改革面談，打造完美高效團隊！
作者：大平信孝
譯者：張嘉芬
出版社：好的文化
出版日期：2019/10/14

作者簡介

大平信孝 Oohira Nobutaka

錨定創新（Anchoring Innovation）股份有限公司董事長，也是活躍於實務第一線的主管心理教練，更是一位指導如何實現目標的專家。出身長野縣，畢業於中央大學。

上班族時期，曾深為部屬培育苦惱，從這個經驗出發，結合了腦科學和阿德勒心理學，開發出獨家的目標實現法「行為改革」。

開辦了「行為改革學院」，為來自日本各地的主管，提供研習、演講、個別輔導等服務。輔導過的企業涵蓋資訊、線上教學、貿易公司、醫療、美容、零售等四十種以上的行業。

譯者簡介

張嘉芬

日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域的口筆譯。
　　

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：陳慶徽