當員工很卓越，一升主管就變平庸？新官上任從3件事入手，你也能變厲害主管

你肯定看到過這樣的現象，有的人身為普通員工時，能力超強，所向披靡；但被提拔為管理層後，卻變得平庸無比，自己每天累個半死，下屬還不領情。而有的人專業能力稱不上優秀，有機會成為管理層後，你看他每天只是和下屬聊天，重要工作都壓給下屬完成，下班後混各種圈子或拉著下屬吃吃喝喝，看著輕輕鬆鬆，卻在晉升路上絕塵而去。

這是為什麼呢？

朋友李凱就有這樣的困惑，擔任部門經理三個月，第一次感覺到壓力，甚至開始懷疑自己。

他認為自己是好主管：重要工作親自出馬；下屬出了問題，他二話不說，就接手查缺補漏； 每天都加班，卻從不讓下屬作陪；個人業績也是快速增長，讓整個部門業績靚麗。

但下屬似乎並不領情，對他很冷淡，而且越來越喜歡把工作往他身上推；老闆對他的能力也產生了質疑，好幾次問他為什麼一個人加班，為什麼重要的工作都是他在做，而不給下屬機會。
他做錯了嗎？

其實，李凱犯的錯是很多人在晉升後都會出現的問題，那就是職場升遷後的錯位，職位提升了，新工作、新環境、新要求，但為人行事、思維方法還處在原來的階段，自然無法勝任新崗位。

這三個職場陷阱，你中招了嗎？

能力陷阱

每個人都有心理舒適區，我們習慣於在熟悉的領域內行事，樂於做擅長的事情。這也是我們信心的來源之一。

反映在職場中， 就是我們升職了，卻還是習慣於把精力和時間放在曾經為我們贏得榮譽和認可的事情上，而對新職位的工作重點視而不見。身為普通員工，我們只要做到管好自己，而成為管理層後，任務就變為管理他人，成就他人。沒有意識到這個變化，就會滑鐵盧。

李凱就是這樣。他曾是最為出色的業務經理，那時，他的核心就是管理好自己，精進業務能力，做好客戶拓展，創造個人業績。這些為他贏得了認可和晉升的機會。

晉升為部門經理後，工作重點發生了變化，他卻還是習慣於原來的作法，單兵作戰，衝鋒陷陣；在下屬看來，這樣的主管既不傳授經驗，也不給發展機會，根本不值得追隨；而主管呢，則敏銳地發現，他完全沒有擔起團隊管理的職能，團隊成敗繫於他一身，一旦他有個變動，整個團隊都要陷於停頓。而這正是主管特別忌諱的事情。

人際關係陷阱

習慣於呆在心理舒適區，反映在人際交往上，就是多數人習慣於和自己熟悉的的、相似的、認同的人打交道，而不會根據情況的轉變，實際的需要，刻意經營人際關係。在職場上，也是同樣的情形。

擔任業務經理時，李凱的人際關係相對簡單，服務好客戶，拿訂單說話就可以；但成為部門經理後，溝通增加了幾個層級。需要和公司高層溝通，爭取資源和支持；需要和其他部門經理協作，獲取跨部門的配合；需要和下屬打交道，既保持親和力又要樹威信；他還需要通過各種管道關注行業的發展，為公司業務策略的製定提供建議。

但他卻沒有意識到，仍是按照以前的節奏工作，除了拜訪客戶更勤外，花在其他關係上的時間少之又少。這就使得他和主管、和平級、和下屬的溝通都陷入困境。

真實性陷阱

這是什麼意思呢？就是我們經常對於擔任主管後，溝通時必須遵循的「潛規則」特別抗拒，認為這是對自己人格的扭曲。我們認為為人就是要正直、真實，有一說一，人前人後都要保持統一的形象。那種「見人說人話，見鬼說鬼話」，明明不喜歡這個人，卻還重用他；明明沒有信心，還得給員工畫大餅的做法打心眼裡被我們鄙棄。

正是這個想法，讓很多人擔任主管後，仍然習慣於以前的行事做法，比如只喜歡和自己相似的同事，招聘也傾向於同樣風格的人，而對與自己反差大的下屬很排斥。有時絲毫不顧忌場合和身份，有什麼情緒都掛在臉上。

這三種陷阱是職場升遷後最常出現的問題，而做什麼事、交什麼樣的人、用什麼樣的方法恰恰是能否成為一個好的主管者的關鍵。要成為高效的管理者，避開這些陷阱，勢在必行。

轉變：從內至外還是從外而內

如何快速完成轉型，傳統的管理學理論主張必須先改變自身觀念，再用觀念指導自身的行為。這聽起來很有道理。但實踐卻大有問題。

首先不是每個人都知道，高效的管理者應該具備什麼樣的觀念，不會意識到觀念成為阻礙自己上升的障礙。也有的人在升職後，因為公司管理風格等等原因，僅憑個人能力也能一帆風順，而不會察覺自己管理理念存在問題。

另外一方面，最難改變的恰恰是觀念。觀念在我們大腦中根深蒂固，是為人處事的行事標準，也很難有客觀的標準去衡量。而完成轉變的時間長短也必須要考慮，觀念的轉變時間長，難度大，而公司不會給新晉主管太多的機會。

那該怎麼辦呢？

全球50大管理思想家之一艾米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）在《逆向管理：先行動後思考》一書中提出了新的觀點，那就是「先行動，再思考」，意思是先做主管者該做的事，在實踐中思考主管者應該具備的觀念，並把它內化為自己工作理念。這樣，能夠幫助新晉主管更快實現轉型。

相對改變觀念而言，定義主管者的工作角色、為他們提供明確的指導更為簡單。而這些都可以在對員工提拔時予以明確，讓他們知道所需要的技能、精力分配。而新晉主管自己如果有這樣的意識，也能夠主動去重新梳理新角色下的工作職責。

具體怎麼做呢？從三件事入手。

轉變從這三件事做起

1.定義新工作

晉升到主管崗位後，要做的第一件事就是擺脫能力陷阱，將工作重點由管理自己轉變為管理他人。
他需要重新定義自己的工作角色，明確工作重點、工作目標是什麼。而對於主管者而言，成為賦能（賦予能力）型主管，為下屬提供工作技能培養和必須的支持，幫助他人成功，遠比個人衝鋒陷陣更為重要。

主管者的職責通常需要包括四部分：

連接類：就是做為橋樑，連接內部與外部，上級與下級，把訊息上傳下達，將公司戰略細化為戰術。

展望類：就是他的工作不僅僅局限於眼前的任務，更應該從大局出發，開拓新業務，規謀劃更有遠見的事情，為部門和團隊成員設定目標，明確前進方向。

影響力：就是提升自己的影響力，讓別人信任你、追隨你，為管理團隊、爭取資源和支持奠定基礎。

第四部分就是培訓、帶團隊，分享你的想法和經驗，為團隊成員打氣、添動力，帶領團隊實現目標。

咱們回到最開始說的例子李凱身上。擔任部門經理後，正確的姿勢應該是怎樣的呢？下屬的成功是他主管能力的證明。他應該把工作重點放在分享經驗、幫助團隊成員成長；他應該根據下屬的特點，為他們安排最能發揮他們潛力的工作；出問題時，對外，他要一力承擔起責任，對內，則需要帶領團隊成員檢討，分析原因，引導他們探尋解決方案。當下屬遇到困難時，他能夠給予足夠的支援。

除了重新定義工作內容外，主管者還需要具備終身學習的理念，把新的工作崗位當作學習平台，讓自己能夠從更高的格局發現發展趨勢，把握新的機會。

除了深度參與部門當前的工作外，了解行業趨勢變化，接觸專業領域以外的項目，拓展自己的知識邊界；參與外部的一些活動，都是提升主管者戰略能力有效的途徑。

2.經營新關係

就是要主動突破原來的人際關係舒適區，構建適應新角色的人際關係「盤絲網」。簡單而言，主管者工作上的人際關係圈應該由三類構成：運營關係、個人關係和戰略關係。

運營關係就是能夠在業務上提供幫助和協作，促進業務開展的人際關係。這是因為業務協作而產生的人際關係，放在公司而言，則主要是上級、平行合作部門、下屬、外部合作夥伴。除了平時公對公的交往外，還可以通過午餐會、當面感謝、公開表揚、團隊共建等非正式管道加深彼此的交往。

個人關係則是指能夠為主管者個人職業發展出謀劃策、提供幫助和機會的人。現實中主要是獵頭、同行菁英、各領域專家。他們是你的私人董事會，在面臨重大抉擇時，更能夠給你提供切實的幫助和中肯的建議。

而戰略關係則是能夠與之探討行業發展趨勢、共享行業訊息，能夠為其戰略決策提供建議的人際關係，主要有同行菁英、專家等。只有具有前瞻性的眼光，才能培養起高管必須具備的戰略性思維。而戰略關係正是你的外部智囊團，為你提供最前端的訊息。

而這些人，在你原來的圈層是比較少存在的，你必須走出舒適區，主動去尋找這三方面能夠幫助你的人，建立連接。你要能夠連接各行各業的資源，能夠隨時找到適合的人尋求幫助；也需要具備連接性，你能夠對各項的人際資源進行統籌整合，讓人際關係的經營發揮最大效應，使得你與他人可實現雙贏；你的人際關係圈也需要根據你的位置變化、周圍環境變化，進行動態地更新，而不要指望一勞永逸。

身為管理層，擁有廣泛的人際關係，能夠幫助你在晉升路上打怪升級更為順利。試想，一個眼界和見識始終停留在當前所做的工作上面，一個具有廣泛的人際圈，對於行業發展趨勢洞察如火，能夠快速調動資源支持公司的新業務，誰更容易被高層欣賞呢？

溝通、協調、整合工作對於管理者來說是如此重要，也必然決定了管理者必須花很大的精力用於新關係的經營。如此，才能天時地利人和。

3.尋求新方法

在身份發生變化後，要更好地發揮角色賦予的職能，需要規避真實性陷阱。作為管理者，發現每個人的長處，安排在合適的位置，遠比用非黑即白的邏輯去評判他人或自己更有意義。

如何克服心理上的這種衝突？一個有效的辦法就是你把這當作一種身份認知的遊戲。你要升級打怪，必然要利用現有資源，團結所有可以團結的人，充分發揮每個人的長處和潛力，而不是以個人好惡來評價他人。也許有的人的風格你很不喜歡，但很有可能正好是他，和你形成了互補，能夠去完成你不願出面的事情。

在向高效主管者轉變的過程中，你會不斷面臨考驗：可能在一開始按照重新定義的角色去做事時，很多工作與以前的大不一樣，會讓你感到壓力；這個時候要堅決執行「只加不減」的原則，就是把新角色賦予的新職能添加進去，和原來慣行的工作並行，等逐步上手後，再把沒必要親自處理的工作逐步分離出去。這個過程中可能會很困難，但一定要堅持下去。

當你慢慢通過行動，開始對新的角色有了深刻理解後，就可以從觀念上重新設定自我概念，並最終把它內在化，讓自己由假裝是一個經驗豐富的主管，真正成長為觀念上也實現煥新的高效管理者。

李凱後來怎麼樣了呢？他只是做了一些小小的調整：再出去談客戶時，前期都會帶上下屬一塊去；談完，再回來給大家檢討；後期就嘗試著讓下屬獨當一面；遇到特別緊急的項目，就讓團隊成員主動請纓，組建項目組解決，他只是在關鍵時點撥，把握最後的成果；也經常主動和主管溝通自己在團隊管理方面的想法和困惑，反而得到了上級的肯定。貌似，他站到了後台，前面都是部門新人出人頭地，但在公司高層，卻已經把他當作人才梯隊的高潛力高效能的主管重點培養。

這個方法只適用於主管者嗎？絕對不是，它適用於任何想要發生改變的人。

簡而言之，你想成為什麼樣的人，就去了解這樣的人每天都做哪些事情，和哪些人打交道，他們有哪些成功之道可以借鑑。了解了，那就把自已當作已經實現這個目標的人，去做同樣的事，去經營相關的人際關係圈，去學習別人的成功之道。裝著很厲害，有一天你就真的會很厲害。

借用行動派的口號與大家共勉，敢行動，夢想才生動！一起向自己的夢想邁進吧。

本文由「 紅塵笑笑生」授權轉載，原文：職場躍遷：他們做對了這3件事

責任編輯：林群
核稿編輯：陳宛欣