顧客買1杯咖啡卻坐整天，怎麼辦？跟小米學「大幅降成本」的方法

【本文重點】

1、創新的本質，是把已有資源進行更有效的重新組合，然後達到更高的效率。
2、科技業、餐飲業...各行各業如何找到「收益>成本」的獲利方法

性價比高
小米憑什麼賣得便宜？

劉德說到這麼一件事，有一次他的一個朋友來找他，說我們是做航空頸枕的，裡面填充的是乳膠，特別舒服。如果你坐飛機需要睡覺，就可以套在脖子上，美美地睡一覺。問小米要不要投資？

劉德說，這個行業我們已經在投資了，而且我建議你就不要碰這個行業了，因為你大概率贏不了。

朋友很奇怪，劉德說，你聽我解釋完可能真的就不會做了，我們投了一家叫8H的公司，這家公司是做乳膠床墊的。乳膠床墊是一張很大很大的整塊乳膠，產品做完之後會產生什麼結果呢？對，會切下來一些邊角料。

朋友似乎懂了，沒錯，小米就是用乳膠墊剛好剩下的材料來做頸枕，剩下的材料不花錢啊，沒成本啊，你還怎麼和他們競爭呢？他的朋友果然知難而退。

我聽劉德講完，馬上想到彼得．杜拉克關於創新的那句名言：

一切的創新，本質上都是把成本降低了30%以上。

緊接著我又想到熊彼特（Joseph Schumpeter）的創新理論：

他認為創新的本質其實是對已有資源進行更有效的重新組合，然後達到更高的效率。

那怎麼體現更高的效率呢？一是同樣的價格做出更好的東西，二是更好的東西付更便宜的價格。

小米拿邊角料做原料的策略不就是整合資源，優化成本結構的創新能力嗎？

小米最早打造自己的生態鏈時，想要涉足充電寶（行動電源）行業，但是調研了好幾家公司，發現自己無處下手，因為，當時一個5000毫安的充電寶大概要賣100多（人民幣，下同），將近200塊錢的價格，如果我們做，大概也得賣這個價格，沒有什麼優勢。如果從技術上優化，空間其實不大，所以一直沒有找到合適的下手機會。

有一天，一個人來找他，說是做筆記本電腦電池的。我們都知道，筆記本電腦裡面有一個叫18650的電池，它是一種電池的基本單位，它和大拇指差不多大小,特斯拉車裡面的電池就是無數的18650電池串聯起來的。他說筆記本電池每批出廠，都會多生產一些，用來調貨換貨，每次多生產的這些電池漸漸累積成了一大批尾貨，希望小米能幫忙想想辦法。

劉德一拍大腿：天哪，這東西厲害，18650是電池的最基礎單位，那我們拿幾節18650電池把它拼起來，那不就是充電寶嗎？如果我們找一家廠專門來生產電池做充電寶，那我的成本肯定特別高啊。那我如果只用這個公司18650電池的尾貨，對我來說成本就幾乎是零，成本結構不就優化了嗎？

如果你用過小米早期的充電寶，一定記得，那個充電寶體積不大，是鋁殼的，殼兩邊是弧形的，中間是平的，鋁殼一拆開看正好是四節18650電池，就橫著排在一塊。

賣多少錢呢？賣69元左右，在價格上，一下子腰斬了當時市場上的其他充電寶，這就是清場價了，市場就被清場了。今天小米充電寶幾乎已經壟斷了市場，是因為它創造性地改變了成本結構。

其實，小米做的所有創新，都是在讓「收益大於成本」這個不等式裡的各個相關要素，不斷優化，直至差額最大。

洞察力怎麼解決
一系列的「小米問題」？

如果你當時在酒會現場，聽完劉德講小米優化成本結構的故事，是否能更進一步，找出這類行業或者產品背後的本質呢？

我猜你可能會說，我們行業沒有那麼多生態鏈供應商，我們行業是傳統行業，成本早就被控制得死死的，哪兒還有優化的空間？潤總，隔行如隔山啊。

但是，要知道，洞察力就是直擊事物本質的能力，作為商業顧問，我會忽略所有你說的那些行業細節，告訴你，你高估了行業的差異性，而低估了相似性。

果然，羅胖先插嘴說：「沒錯，我們這行也是這樣，我們剛開始創業的時候去融資，別人說你們要做圖書電商對吧？你們打算怎麼做？我特別自豪地和投資人解釋，不是不是，我們非常不同，那個投資人就說，這事兒沒什麼不同的，就2種模式，你到底做A還是做B？」

也就是說，在投資人眼裡，即使再新的行業，再高明的打法，都是能被歸類的。這就是洞察力。所以我才問你，是不是能正確對待自身行業的一般性，去從別人的經驗中抽取、遷移出共通的經驗？

哪些生意和上面小米優化成本結構的例子打法類似？如果你還是沒有更好的答案，那麼我先舉些例子啟發你一下：咖啡館、小龍蝦、外賣、便利店……

怎麼講？我們先說咖啡館，咖啡行業其實是一個不太好做的行業，首先，一杯咖啡的單價，你能賣到20、30塊錢，但你怎麼賣到200、300？

所以相較而言，客單價是很低的，而且大多數顧客買一杯咖啡，坐大半天。你的坪效，也就是店面每平米的單位營業額，是很難提高的。大部分咖啡館利潤很微薄，甚至是賠錢的，但是星巴克的利潤率卻高達15%。

他們是怎麼賺錢的呢？如果你學過《5商》，這個坪效公式你應該知道，如果你學好了《商業洞察力》，這個公式思維，你應該具備。我們先看影響坪效公式的第一個關鍵要素，店面成本，也就是租金。

要知道，咖啡店通常都開在人流量大的高端商場中，租金很貴，幾乎要佔成本的25%左右。一杯30多塊錢的咖啡，材料成本不會超過5塊錢，剩下的成本，店面租金是大頭。

但是你可能會說，潤總，這個和小米不一樣，乳膠、電池能找到尾貨，租金可是沒得商量，何況你租的還是旺舖啊……

誰說租金不能商量？你要是單個要素地去看，那是沒得商量，但是你要看到商場和租戶之間的連接關係，大品牌的租戶能為商場帶來更多的客流量，有利於打造集群效應，為商場品牌放大附加值……

因此，在這個關係中，星巴克依靠它在全球範圍巨大的品牌效應，把商場的租金不斷壓低，透過議價能力，優化租金，使其坪效收益大於成本，形成一個盈利的不等式。

那麼你說我就是一個不知名的咖啡店，我還有救嗎？有！還是從公式出發，提高坪效。坪效公式裡的營業額你可以想辦法提高啊。有一家本土咖啡館做得不錯，叫上島咖啡。它既做咖啡，也做簡餐，比如說中午和晚上做個三杯雞套餐。

你想像一下，之前的咖啡館，下午和晚上的時候人比較多，但都不是午飯和晚飯的時間點，因此，坪效在一天之內的波動性很強。於是在這兩段飯點時間，推出簡餐這個咖啡之外的品類，把坪效提上去，是不是也可以讓坪效收益大於成本？

自上島咖啡以後，國內咖啡館才開始陸續推出類似的餐飲服務。

所以上島咖啡跟星巴克當然有很大區別，但是它們有個共同點，它們都創造性地解了這道坪效必須大於租金的不等式。

還有其他行業的例子嗎？

有的，比如說我非常喜歡的一個餐飲品類，在中國如火如荼，甚至被人稱為是中國第九大的菜系，而且它已經是餐飲行業市場規模最大的單品類之一了，這就是小龍蝦。

但是，小龍蝦有季節性，上市時間從5月份開始，到9月份結束，那1年中，剩下的7個月怎麼辦？大多數的小龍蝦店就只能關門了。用5個月坪效大於12個月租金的難題，不好解。

因為我自己特別愛吃小龍蝦，也愛吃火鍋，這些店我如數家珍，我就注意到現在很多城市的小龍蝦店都成了「羊蠍子小龍蝦店」，夏天是麻辣小龍蝦，冬天是羊蠍子火鍋，這2個品類就把全年的坪效撐起來了。此時，坪效又大於租金了。

好像洞察力的公式很好用，我們再延展一下，有一次我去拜訪盒馬鮮生的創始人侯毅，侯毅用這個公式又解了一道難題。盒馬鮮生主打新鮮便捷，外賣速度就至關重要了，要在30分鐘內送到客戶家裡面，他們就養了很多外賣的騎手。

但是，問題來了，大部分用戶會在下午和晚上的時候點盒馬的果蔬外賣，為什麼呢？因為晚上要回家做飯，但是沒時間買菜，就會在盒馬鮮生上點東西。所以大部分的騎手都是在下午和晚上的時候送東西，所以騎手常常是中午很閒，晚上又忙不過來。

把上面公式裡的「坪效」換成「創收」，怎麼能讓它也大於成本，也就是騎手小哥的時間成本呢？

去找連接關係，去找因果鏈，侯毅發現，點盒馬鮮生是買菜回家做飯吃，只有晚上回家做，那麼中午他們吃什麼？對，他們中午在公司點外賣快餐。所以與盒馬鮮生的騎手不一樣，中午送快餐外賣的餓了麼騎手主要是在中午幹活，一到中午就忙得不可開交。

侯毅就想，如果餓了麼跟盒馬能夠合作的話，這2個公司的運力，也就是騎手，能夠用某種形式共享的話，它們2家的效率都會極大提升，他們一天的收入就會上漲，就有機會大於他一天的時間成本，這個公式就被解開了，而且是一下子解開了2個公司的不等式。

最後的話

從小米的優化結構，我帶你延伸到了各個行業，你發現，用基礎的商業邏輯，和系統的眼光去看，其實行業之間的差異沒有那麼大。無非就是幾個基本模式，建立公式，找出要素，按部就班地解出答案。

看透複雜世界，破解決策難題，是這門課我一直想教給你的本領。

不抽象，就無法深入思考；不還原，就看不到本來面目。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：隔行如隔山，真的吗？

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：陳慶徽