職場 前外商人資觀察到Z世代員工，常缺乏「一特質」：會很難被看見 另外，外商雖然在文化上，更尊重員工，但也奉行汰弱留強、精簡人事的經營策略，會定期的組織改革，資遣績效不彰的員工... 2024.10.17
財經 PChome面臨電商老二保衛戰？改革兩年已減少失血，為何市值還砍半 6月的股東會上，PChome董事長詹宏志多次提到，自兩年前的組織改革以來，團隊已經做了很多下水道工程。... 2024.08.16
管理 PChome網站改版為何那麼慢？他推論：技術債、管理債還不完 最近PChome的消息不少，又是收掉某產品線，又是合併業務，最後還有睽違4季後獲利轉正的消息。我觀察了將近2年，覺得以一間急迫轉型的公司而言，現在的步調還是有點慢。 先不評論其他的部分，我想大家很好奇的，應該是PChome主站系統為什麼改版如此緩慢？熟悉技術的人，不會認為解決技術債，需要花那麼多時間。重點是改版的速度真的讓人看不見。但公司內不是沒有技術高手，也不缺有經驗的人，研發部門也有上百人，到底哪裡出問題？ 這肯定跟資源投入有關，如果投入100名工程師的人力在主站，我相信2年的時間，問題早就解決得差不多。但我推測，或許真正投入在主站的開發資源，可能連20%都不到。 那剩下的80%跑去哪了？ 合理推測，應該是散在各產品線、內部需求，以及合作的專案項目上。為什麼我會這樣推測？因為PChome是家資訊產業公司，步入BU化後經常會出現這種狀況。 BU化會打散一家公司的開發資源 BU化是指一個事業單位就像一家小公司，擁有自己的業務、產品、行銷、技術部門，統一匯報給BU head。 傳統企業步入BU化時，一般不會要求各BU配置工程或技術部門，因為在業務拓展過程，軟體服務不是關鍵。但像PChome這類一開始就仰賴資訊技術的公司，BU沒有自己的開發團隊，就像斷了一隻手，很多事做起來很費力。 隨著公司規模成長，產品越來越多，產品線擴張使得一開始只需要1～2位工程師，逐漸變成10～20位工程師。大家各自發展自己的技術，也有列出需求清單的優先順序。使用的程式語言可能不同，軟體工程管理也可能不同，甚至因此開發許多重複，但難以共用兼容的系統。 想像一下，公司技術部門的總數多達1、2百人，但公司的產品、系統或專案也有幾十個，人力分配下去，其實資源很難聚焦。就算真的有一批人試圖整合，也會遇到跨部溝通跟協作的問題。因此，要還的不是只有技術債，還有很多從過往堆疊而來的管理債務。 有人認為，將技術資源統一管理不就好了？ 其實公司發展多年下來，內部有一些山頭是不容易撼動的。你想從別人手上拿資源，對方會告訴你，他今年的KPI很難做到。在軟硬兼施的情況下，你可能只敢拿回一部份。如果老闆又是個很顧情份的人，當老臣這樣反應時，他很可能會選擇退讓。當然，這些都是我的推測，不見得是事實。 把開發資源集中，需要說服握有資源的主管 我在2015年也遇過類似的問題。當時的公司有一百多位工程師，但真正投入在產品的人力不到10人，其他人都散落在內部需求與新案子。導致產品的優化速度很慢，開發流程與制度，缺乏跨部門的共同標準。光是版控工具就有6套，管理問題與成本更是嚇人，連上版流程都沒有SOP。如果需要跨部門協作，光是調動人力就要耗費心力。 我們當時的解決方法是，先從工程面下手，把版控這件事做好，解決大家都在意的問題。當所有部門都嚐到甜頭後，接著才策動一個更大的組織調整。為了這次組織調整，我們準備說帖也花了很多時間，逐一跟當時握有戰力的公司大佬們洽談。最終，我們收回了約5、6成的研發資源。 中間有許多談判的細節，但基本邏輯不外乎向他們承諾一些我們能力所及的事，至少讓他們的短期需求不受到衝擊，長期而言對他們更是一件好事。描繪出組織調整後的未來，讓他們能看見。 資源集中後，很多問題就好解決了。那時為了砍掉專案，還特別成立跨部門專案協調會議，將專案排出優先順序，變相的將很多不緊急的專案，以滯後處理的形式直接砍掉。 我想集中資源、收斂業務、砍掉專案或許是現在PChome進行的方向。以上是我對PChome的不負責任猜測。 不過前文提到的BU化問題，是依賴資訊技術發展的企業都有可能會遇到的。組織調整的不只有人跟流程，可能還包含資訊系統。但資訊系統不像人類一樣具備高彈性，更不能像處理不聽話的員工，換一批解決就可以。管理資訊技術的學問，在未來只會越來越重要。 ＊本文獲「游舒帆」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳偉鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.03.02
管理 公司人多、組織改革很難推⋯看上萬員工的台積電是如何做到年年優化 5月初，我去南部輔導一家國際企業，剛好利用中午休息的時間拜訪總經理，順便跟他更新「持續改善文化與變革管理」輔導案的狀況。在聊天的過程中，我能深深感受到總經理對整個組織變革的決心跟企圖心。他詢問我有哪些持續改善文化的企業案例值得學習，他想去拜訪學習，瞭解那些企業是如何成功、應該注意什麼？ 總經理也特別問到，台積電在邁向成功的過程中，一定也做過很多的組織變革，之後有機會想請我再多多分享。 在課程結束後回台北的路上，我跟夥伴討論著總經理中午講的那段話。當我還在台積電工作的那段時間，確實看著公司做了很多變革，但那時沒特別覺得台積電很厲害，只感到事情好多、每年好忙。不知不覺，公司每年都在成長。 當我回顧在台積電看到的變革過程，才發現，台積電之所以能變革成功，是有許多思維隱藏其中。我想，這段見聞很值得台灣企業學習。 台積電循序漸進的變革 就我的觀察，台積電的變革，是循序漸進的變革。 記得我在台積電那幾年，每年公司都有一個口號，而這個口號就是當年度，所有同仁工作的努力方向。 例如：Quality First（品質優先），Innovation（創新），Mindset changed（改變思維），Cost down（成本降低），Productivity improvement（生產力提升），Working hard, working smart, working together （努力工作、聰明工作、團隊一起工作）。 每年的口號都會透過很多的溝通大會與主管會議，不斷的傳達給公司各單位。 也許你心想：「我們公司也有口號啊！」但很容易變成口號歸口號，無法落實到工作上。台積電除了設計這些口號外，他們也規劃了對應的方法——舉辦一系列的活動。 其中有2個一定會實施的活動，讓口號徹底落實到當年的工作上。 一是「持續改善活動」，二是「提案制度活動」。 有持續看我文章的讀者，相信都知道台積電的「持續改善活動」（CIT）。每年的持續改善活動，都會根據當年的年度口號尋找主題。假設某年的主題與ESG有關，並推動2000件持續改善專案，有可能就會有13以上的專案與ESG相關。 至於「提案制度活動」，假設台積電員工有3萬人，1名員工1年要提出5件提案，1年至少會有10萬件以上的提案。這些提案有15以上的件數，會跟ESG議題有關。 台積電透過這2個活動，真正落實到工作上，進而提升公司運作效率。因此，如果你的公司沒有類似的活動，推動變革的難度就非常高。 推動企業變革的2個思維 根據以上的小故事，我整理一下，我所觀察到台積電變革的思維與做法： 1. 漸進式的變革：每年改變一點，員工比較能接受 變革對基層員工而言，很可能是具破壞性的。當一家企業從來沒改變工作流程，卻突然要變革，員工就很容易產生強烈抗拒心。根據我從事企業顧問十多年的觀察，此種變革方式的失敗率非常高。 2.每次變革都設定一個議題，連結公司策略 把公司的年度策略和變革議題連結，並思考該議題要用什麼方式才能落地執行。當年的台積電是透過「持續改善活動」與「提案按制度活動」2大支柱，把當年的議題落實到員工工作上，也因此發揮出真正效益。 其他企業是怎麼做的呢？就我觀察，中小企業大多沒有建立「持續改善活動」的文化，因此變革的口號往往只有幾個人、幾個部門在實施，無法讓全員參與，最終流於形式。 以上是我的見解跟看法，把在台積電以及這十幾年在企業觀察到的所見所聞分享出來。也許還有很多成功的企業採取不同的方式達成變革目標，歡迎來交流。 最後我想提醒，企業變革要成功，如果能先把溝通平台建立起來，未來要推動任何變革都會相對簡單。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.05.20
焦點 歐美銀行連環爆，專家：問題不會停！保命4招遠離「貨幣幻覺」 為挽救自身危機，瑞信找來瑞銀集團前執行委員會成員科納（Ulrich Körner）擔任執行長，進行組織改革和縮減人事... 2023.03.23
