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商周集團 2025年春節期間出貨及服務說明

彭建文

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職場

我有位好朋友,跟我分享他和兒子Peter的對話,我覺得很值得反思與學習。 Peter目前小學六年級,前陣子在準備報考私立國中,但由於在校成績不太理想,因此他提醒Peter,要多花點心思唸書。 Peter其實對數學頗有天賦,能解開困難的題目,卻經常粗心答錯簡單的題目。他對Peter說,「其實以你的數學能力,即使到了高中都沒問題,但你現在得取得私立國中的門票,否則一切都免談!這些簡單的題目,只要你想寫對答案,對你而言是絕對沒問題的。」 接著,他又說,「媽媽一直要安排你去補習,講了好幾次爸爸已快無法拒絕了,所以,你要不要考慮自己讀,把這些基本的數學題目練好,在分數上表現給媽媽看,這樣子你就不用去補習班,可以繼續享有自由,你覺得怎麼樣?」 Peter覺得很有道理,也願意好好把基本功練好,過了一段時間,Peter的數學成績就開始扶搖直上,他也欣慰的笑了。 實際上,許多家長遇到小孩子的學業問題,可能會用以下的言語刺激孩子: 「你的數學真的不行,連最簡單的都不會,會不會太誇張了?」 「媽媽叫你去補習,我覺得也是對的,不會的你可以問老師。」 光看這些話,就讓人心生反彈,更何況孩子?即便孩子願意去補習,也未必是真心想學,因此效果不一定理想。 每位父母都該學習的教練式領導 我的工作搭檔侯安璐分享,每位家長都應該了解教練式領導,成為孩子的教練。 我朋友很有智慧,先「認同Peter的數學實力」,再帶他認清眼前的關卡。在這段父子的對話中,其實運用了教練式領導的技巧,來改變孩子的學習態度。 教練式領導中的一個重要的元素是保持輕鬆氛圍,朋友對Peter的說話方式就像朋友般,和對方分享觀點與選項。 另外,不要從「責任」的角度切入,說出「你應該」之類的話,因為孩子都知道道理,但就是缺乏動力。 因此教練式領導,和孩子平起平坐,幫助孩子看見問題,然後一起面對,就能改變他對學習的意願。即使孩子現階段的能力仍不足夠,至少先讓他有意願去進步,再搭配其他方式、給予資源去幫助他。 教練式領導是不是很神奇?只要學會幾招,你就能和這位爸爸一樣有智慧。我這幾年與侯老師在企業輔導上課,也深受他教練式領導的啟蒙,久而久之耳濡目染,也讓我將教練式領導的技巧運用在教育孩子上。因此,我推薦每位家長了解教練式領導,這不僅能提升孩子的學習態度,也能促進親子關係的健康發展。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2025.01.22

職場

去年底和一位朋友Peter聊天,聊到「用一個字形容2024年」會是哪個字?他說他會選擇「慘」,因為他的右腳出了一些狀況,一整年的時間都在找方法治療。 某一天,他的右腳莫名的無法彎曲,一彎就痛,也沒辦法正常走路。他找了很多治療方式,像是每天拉筋、做提拉皮斯、每天去運動,有人說他的腳需要多泡泡熱水,有人跟他說這種情況要開刀。 但他想知道的是哪一種治療方式真的有效,哪些對策只是暫時舒緩,哪些對策是一勞永逸。他聽朋友的建議去做自然療法,腳在2天內彷彿恢復正常,讓他有時間思考永久有效的治療方式,也因此找到病因在髖骨。 其實Peter跟我分享的故事,跟我在輔導企業時提倡的思維很像。在職場與生活上,我們常面臨到各種需要解決的問題。根據過往的經驗,我深刻體會到:面對問題時,採取的對策往往決定解決問題的成效。 我曾輔導過一家企業,因為產品不良率過高,導致客訴頻繁發生,訂單也大量流失。主管提出「加強教育訓練」當作解決方案,期望能提升員工的專業知識,進而改善產品良率。 我當下沒有先給他們正確答案,而是想透過引導的方式,讓學員們反思、討論。於是我在白板上寫了3個提問: 大家覺得這個解決方案,真的有機會改善產品良率嗎? 「加強教育訓練」的對策,會是永久有效的對策嗎?還是暫時對策? 暫時對策、可行對策與最佳對策,3種對策的方式有何差異? 討論時間結束後,我請一位同仁分享結論,結果他們看到了原本解決方案上的盲點,真是太令人開心了。 對策的3個層次 當我們面對問題時,究竟應該採取什麼對策?首先,要知道對策分為3個層次: 第一層:暫時對策 暫時對策是最基礎的解決方案,能快速應對眼前的問題,但無法徹底解決根本原因。好處是成本低、容易執行,但效果往往無法長久。 第二層:可行對策 可行對策可能需要投入比較多的資源,效果也可能會隨著時間而逐漸減弱。 第三層:最佳對策 最佳對策能徹底解決問題,雖然執行成本高、過程也比較複雜,但長期下來更具成本效益。 舉一個例子:夏天時辦公室的冷氣空調系統故障,廠商檢查後判斷空調無法維修,請問該怎麼辦?以對策的3個層次思考: 暫時對策:購買電風扇暫時降溫。 可行對策:安裝新的掛壁式冷氣,施工時間短,不影響辦公,但會破壞辦公室的美觀。 最佳對策:更換原有的嵌入式空調系統,但需要較長的施工時間,費用也較高,但不會破壞辦公室的美觀。 我們應該培養多層次的對策思維,雖然暫時對策可以快速回應問題,但若要追求長期效益,尋求最佳對策才是正確答案。職場工作者可靈活運用這3個層次的解決方案,為公司創造更大的價值。 具備卓越解決問題能力的人,也會習慣從這3個層次思考,找尋可行的解決方案,並根據實際情況選擇最適合的策略。 當我們在思索問題的解決方案時,不妨先思考:這是暫時的、可行的,還是最佳的策略?透過這樣的思考框架,我們能夠更有效的解決問題,達成更好的成果。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2025.01.15

職場

在我協助企業培訓的過程中,有套工作方法「國際PJ法」時常被我提及,在這個方法中,辨識問題是一個非常重要的步驟。 如果有個狀況你認為不是問題,釀成大禍後再來想辦法解決就來不及了。或是你認為是問題,但你的主管不認為時,就無法達成共識。由此可見,「辨識問題」是多麼重要的事情。 我在上課時常說:「如果問題無法量化,就無法解決。」意思是在討論問題的時候,如果你只用形容詞來描述狀況,會讓人難以理解,也就很難找到解決方案。因此,辨識問題的第一步就是要量化問題。 以「會議沒效率」為例,這是一個形容詞描述。要將其量化,首先要找到指標。在這個案例中,衡量指標是會議時間,接著再使用AIG方法來辨識問題: A(Actual):現況水準,例如:現況開會4小時。 I(Ideal):理想或目標,例如:目標2小時。 G(Gap):差距,即2小時。 透過AIG法,你就會知道會議沒效率是一個問題。所以透過這樣的量化,溝通變得更加清晰,也更容易理解問題的程度和改善的方向。 再舉2個例子: 「銷售業績不好是問題嗎?」 指標:業績數字。 A(Actual)現況:年營業額1000萬。 I(Ideal)目標:年營業額800萬。 G(Gap)差距:超出200萬。 從AIG法得知,銷售業績不好其實不是問題,因為現況年營業額有達成目標。 「公司員工離職率太高是問題嗎?」 指標:離職率百分比。 A(Actual)現況:15%。 I(Ideal)目標:10%。 G(Gap)差距:5%。 從AIG法得知,公司員工離職率太高是問題,因為現況大於公司設定的目標數字。 有些問題怎麼被量化? 有些學員跟我訴苦,「我的問題根本無法量化怎麼辦?」像是「我的自信心不夠」、「跨部門溝通不良」、「我的老闆不好溝通」等問題,這時怎麼辦呢? 其實無法量化的問題,還是有機會量化的,只是人們不習慣找出問題的衡量指標。我總結了十多年輔導企業的經驗,歸納出4個方法: 1.從問題尋找可衡量指標 其實90%以上的問題都可以被量化,只要找到並可衡量指標。 例如「我與主管經常吵架」,就能用吵架次數當作指標: A(Actual)現況:每月5次 I(Ideal)目標:每月2次 G(Gap)差距:5%。 2.使用量表來衡量問題 像是「我很沒自信」這類的問題,可以使用1~5分量表,並為每個分數定義明確的行為表現。 例如:現況是「每次上台報告都很緊張,講話吞吞吐吐的」,設定為2;希望能做到「上台不緊張,講話鏗鏘有力」,並設定為4。 3.將問題轉向場景,尋找可衡量指標 將難以量化的狀況,轉換成真實場景,從中尋找可衡量指標。 例如「我很沒自信」,可以轉換成「我上台報告時的緊張程度」,並把緊張「次數」當作衡量指標。例如每次報告都會感到緊張,希望能降到每3次報告只有緊張1次。 4.尋找核心問題 有些無法量化的問題,其實只是表面狀況,若能挖掘背後的核心問題,就有機會找到可衡量指標。 例如「跨部門溝通不良」的核心問題,可能是「供應商零件不良率過高」,導致品管部門招開跨部門會議,並出現溝通不良的情況。因此,衡量指標就是不良率。 辨識問題是很重要的步驟,當你遇到無法量化的問題時,可以善用以上4個方法。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2025.01.09

職場

今年年初,有一位好朋友邀請我在一個公開場合分享「企業講師的經營秘密」。我心想,既然有單位找我演講,我乾脆趁這個機會,將其錄製成一門線上課程,讓知識產生更高的價值。這是我近年奉行的經營方式:一魚三吃,除了演講和線上課,如果未來要出書,也有現成的資料當素材,讓這門知識產生更多的價值。 有位企業講師Jack,買了我的線上課,然後傳訊息問我一個問題:「我在跟企業提案課程合作的時候,企業覺得我太貴,而且不只一家這樣說,請問彭老師有沒有什麼方法,讓企業不砍價?」 Jack提的問題,讓我想起前陣子在網路上看到的一則故事: 一艘大船的引擎突然故障,沒有人能修復它。船東聘請了一位擁有超過30年經驗的機械工程師。這位工程師非常仔細的檢查引擎的每個部分,然後他打開工具包,拿出一把小錘子,輕輕的敲某個機械零件,不久後,引擎便重新啟動了。 後來工程師向船東收取修理費用2萬美元。船東難以置信,要求他提供詳細的帳單明細。工程師的回答很簡單:用錘子敲打:2美元,知道在哪裡敲以及該敲多重:1萬9998美元。 這則故事告訴我們:要認知一個人的專業知識和經驗的價值,因為這是經年累月積累而來的。如果我能在30分鐘內完成一項工作,那是因為我花了20年時間學習如何在30分鐘內完成它。因此,客戶是為這20年來的積累付錢,而不僅僅是這30分鐘。 前陣子,有一家美商半導體大廠找我協助做主管培訓。據他們同仁說,培訓講師的人選找很久,因為他們希望講師不只是理論實務兼具,還要能壓得住公司的中高階主管,並且懂得用公司的實際案例來演練。 最後他們找上我,我也順利完成這堂課。當天副總裁也在場,結束時致詞特別說,「我們運氣非常好,能找到彭老師來協助我們,內容和管理工具都是我們需要的!」 我內心想,課程內容和管理工具,也是我花了20年時間累積的知識跟經驗,才有辦法在6個小時的培訓課程中順利分享。 高價格取決於高價值 回到Jack的問題,根據我這幾年的經驗,對於知識工作者,如果你的知識只是萃取別人的知識,價值相對就比較低,收費自然高不起來。 如果你的知識與經驗是別人所沒有的,擁有獨特性和市場稀少性的特質,那你的知識價值將非常高,自然價格就會水漲船高。有時候價格不是由你決定,而是取決於市場與競爭對手,但獨特的知識與經驗就相對有空間。 我們需要不斷的精進自己的知識,讓自己越來越有價值,獲得更多的定價能力。 最後想提醒各位,新知識的產出與經驗的累積是需要花時間,但複製別人只要花幾分鐘。因此希望人人都能尊重知識工作者,讓更多的知識創作者不斷的創造他的價值,這個社會才會更進步。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:陳虹伶 ...

2025.01.01

職場

11月24日,我在家和孩子一起觀看世界棒球12強冠軍賽,看到最後中華隊以4:0打敗由日本職棒明星組成的國家隊,勇奪冠軍,真的是歡呼不已! 這是成棒自1992年巴塞隆納奥運會摘銀後,睽違32年再度拿下世界級成人賽事的冠軍。相信很多人跟我一樣,從小到大都喜歡看棒球,尤其是國際賽事更是津津樂道。還記得我在學生時代,有好幾次都凌晨起來看棒球,為中華隊加油。 而這次成軍之初原不被看好,因為成軍時間短、又有球員傷退,球員成員普遍年輕。但每一場都打得非常精彩,也讓台灣可以前進東京,最後打敗日本隊,奪得冠軍。 我想可以歸納以下5大原因: 全員各自發揮自己的角色:安定堅實的守備,與多人開轟的打擊火力。 超強的團隊凝聚:打出安打上壘,就比出All-in手勢,激發團隊士氣。 完美的牛棚表現:牛棚投手非常穩,壓制對手的打擊。 嚴密的情蒐工作:知己知彼,百戰不殆。 分工明確的教練團:明星教練團組成分工明確、合作無間的團隊。 棒球賽帶給父子間的深度對話 我想跟各位分享我和兒子的一個小故事: 11月23日早上,我開車帶兒子去圖書館看書,兒子跟我說:「這一次中華隊好厲害喔!感覺跟以前的贏球模式不太一樣。」 我問他:「怎麼說?你有什麼觀察嗎?」 他說,「記得以前的中華隊就是靠1、2位很厲害的投手跟1、2位中心打者撐著。但這一次不一樣,感覺每個投手都很不錯,每位打者能力也都很平均,時常有機會打出安打跟全壘打,團隊力量很大,看起來特別過癮。」 確實,我也觀察到這次中華隊球員的能力都有一定水準之上,團隊凝聚力也很強,就會形成一個偉大的團隊,就像台積電一樣。 接著,兒子又問:「爸爸,你會不會跟那些去東京的球迷一樣,當台灣確定能打進冠軍賽的時候,馬上放下工作,飛去東京幫他們加油?」 我想到那些飛去東京應援的台灣球迷,不免好奇,「他們不用上班嗎?」「他們那麼有錢嗎?」「他們怎麼那麼自由,說走就可以走?」 我問兒子:「所以你希望未來想要找什麼樣的工作呢?也許我們可以一起來探索未來的可能性,或者你想知道什麼?」 兒子說:「我也不知道,但總覺得能這樣說走就走的工作真的非常好。」 我說:「爸爸的工作很難說走就走,因為已經答應客戶哪一天去上課了,不可能因為去東京看棒球而跟客戶延期,這是一種責任。但你剛剛說的想法很棒的。也許你可以去思考,未來你想要什麼樣的工作,你想要什麼樣的生活。」 以上的對話雖然不長,但讓我感覺他長大了,能從棒球比賽延伸出許多想法。所以看棒球,也能看到很多人生與職場上值得學習的地方。 在這段父子對談的美好時光中,我獲得了一些啟發: 棒球能成為親子間的橋樑,建立更深的情感連結。 團隊合作的重要性在比賽中顯而易見,成功依賴於每個成員的共同努力。 比賽反映人生,每一個過程和相互扶持都是重點。 透過運動話題,可以與親友深入對話,增進對彼此的理解。 每次交流都是成長的機會,和孩子一起探索未來的可能性。 珍惜與家人共度的時光,創造難忘的回憶。 持續鼓勵彼此追求更好的自己,讓生活更有意義。 現代父母非常忙碌,很少有時間與孩子好好對話,這樣真的是很可惜。試著把孩子們當作是你的好朋友,也許就能拉近你與孩子的距離,一步步產生更深的情感連結。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.12.12

職場

一家企業邀請我協助輔導PCIT專案,他們遇到客戶投訴,說他們公司的機器自動測試系統有問題,還被投訴過2次,希望藉此找出原因,並採取正確的解決方案。 經過分析後,他們認為原因在於在編寫程式的過程中,無法知道有沒有Bug,必須測試。由於這個自動測試系統是用於機器,他們必須透過機器進行試驗,所以先生產了試用機器。但在試行生產時,沒有人來判斷分析結果。因此他們認為只要有人做這件事,就能找到Bug。 因此他們認定,會有Bug的原因是「試行生產時沒有人分析和確認結果」,而對策是「安排一個人力去做分析」。 當我看到他們提出的對策時,心想:「萬一沒有人怎麼辦?畢竟實務上是可能找不到人的。」 在國際PJ法中,對策有2種:暫時對策、永久對策。於是我用提問的方式,引導他們思考:「各位,你們覺得這個對策可以一勞永逸嗎?」 大部分的人都認為是永久對策,只有一位同仁Kevin不同意,他說,這個對策似乎不是永久性的,實際執行後可能不會那麼順利。 全面解題的二分思考法 其實這個問題,可以運用「二分思考法」(Dichotomous Thinking, DT),幫助你突破思維慣性。舉例來說,像是「有人/沒人」、「是/不是」、「內/外」、「制度/非制度」的角度,能讓你思考時更全面,不會只往單一方向思考。 我問學員們,「如果用二分思考法來分析你們提出的對策,這是『有人』的情況,那『無人』的情況該怎麼辦?你們的對策是什麼?」 組長Sam舉手說:「其實我們可以寫一個程式來分析,這個解決方案比安排人員更長久。」其他組員也認同這個想法。 大家在問題分析與解決的過程中,時常用直覺思考對策,像是沒有教育訓練,就實施教育訓練;沒有人分析,就安排人分析;物料有問題,就更換物料;供應商有問題,就換一家供應商。這種直覺反應容易有盲點。 回到原本的案例,我們發現這兩個對策都能實施:安排人員是短期對策,設計系統程式是長期對策。這才能徹底解決問題,避免問題再次發生。 這是我在企業輔導的真實故事,雖然二分法思考聽起來很簡單,但要落實到工作中,需要不斷的練習。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.11.19

職場

前陣子輔導一家企業,他們選定4個專案,希望推行持續改善文化(PCIT, Professional Continuous Improvement Team)。我要求他們將問題量化,並利用「AIG法」來辨識問題。 其中1個專案是縮短新產品的開發時間,我請負責這個專案的小組組長Ken說明這個問題的具體內容是什麼,他說:「根據AIG法,我們收集到的線索顯示目前開發作業流程時間需要6個月,目標是縮短到4個月。」 接著我問他:「你們目前6個月的開發時間,是如何計算出來的?」 Ken說:「我們參考最近剛結束的案子,它的總開發時間為6個月。」 我進一步詢問:「你們公司1年會開發多少個新產品?」 Ken回答:「大概1年會有10個新產品,過去2年約開發20個新產品。」 我再追問:「這20個新產品的開發時間,你們都有記錄嗎?」 Ken想了一下,問了副組長May,May說:「應該有記錄,不過我現在不確定具體數字,我得用電腦查看。但我印象中每個案子的開發時間都有紀錄,而且我們的主管也會針對每個案子進行討論和分析。」 聽完Ken與May的回覆,我指出問題,「從剛才的對話來看,如果只依照你們先前說的數字,其實存在著盲點;即使現在解決這個問題,未來還可能會再次發生,因為問題沒有被徹底解決。」 Ken聽到我的回答後感到困惑,於是我進一步解釋。 透過3個統計量,破解分析盲點 在問題分析中,有3個不可忽視的重要統計量,分別是:樣本數、平均數與變異數。 1.樣本數 Ken說新產品的開發時間是6個月,但這數字只參考了最近的案子。實際上,該公司在過去2年開發的新產品多達20個。你認為在分析現況時,1個和20個樣本數,哪個更準確呢? 如果你只拿1個樣本就進行推論,這樣會有很大盲點。因此,你應該抓過去一段時間的樣本數進行分析,從過去1~2年,甚至是3年的新產品開發時間當作樣本數。 2.平均數 只有1個樣本,也代表沒有「平均數」的概念。當樣本數變成20個,平均開發時間也許就不是Ken認為的6個月。 3.變異數 變異數是一個用來衡量數據之間的分散程度。變異數越大,代表數據分散得越廣;變異數越小,數據則越集中在平均值附近。 用下列舉例說明,假設你是公司供應商管理部門負責人,記錄了每月2家供應商的交貨時間(以天為單位),用來了解是否符合公司的標準。 這2家供應商在過去5個月的交貨天數: 供應商A:10天、12天、11天、13天、12天。 供應商B:15天、30天、5天、20天、10天。 從上述時間可知,供應商A的交貨時間變動不大,集中在10~13天之間;供應商B的交貨時間變動較大,有時早、有時晚。 計算變異數後,我們會發現供應商A的變異數較小,代表交貨時間較穩定;供應商B的變異數較大,代表交貨時間不穩定。變異數幫助我們判斷供應商交貨的穩定性,進而選擇更符合公司需求的供應商。 回到新產品開發時間,假設20個樣本的開發時間介於5~7個月之間。計算變異數的好處是,可以了解公司在開發這20個新產品的時間範圍。如果每個都很接近5.5個月,代表變異小。 如果有時4個月、有時5個月,甚至7個月,就代表變異很大,這時就要特別小心。可能是開發新產品的過程中有狀況,必須個別改善不同類型產品的開發流程,這樣才能集中資源在特定類別上進行優化。 當你在解決一個問題時,如果沒有搞懂樣本數、平均數、變異數,你的問題分析與解決方案一定無法說服你的主管。而且這個問題還會不斷發生,因為你根本沒有徹底解決它。 卓越的問題解決高手,都非常重視這3個統計量,千萬不要小看。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.11.05

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