財經 震撼彈！宏達電10年養成XR研發部隊再賣Google，專家憂「HTC還剩什麼」 專家指出，研發續燒銀彈的壓力大，但人才養成不易，各界都在問「HTC還剩什麼」，盼「瘦身」後能善用資源。... 2025.01.24
職場 7年升遷7級！跨國公司主管的關鍵技能：養成超強提問力 以前開會時，我總是安靜的坐在角落，生怕問出「蠢問題」被大家嘲笑。有次內部會議，我鼓起勇氣提問：「我們的產品推出後，顧客滿意度一直下滑，會不會是新產品有問題？」 話音剛落，會議室陷入短暫沉默。產品經理皺眉，不耐的說：「這個問題太籠統了，產品有很多環節，你是指哪一部分？還是你覺得哪個數據異常？」 我因為太緊張，腦袋瞬間空白，頓時不知所措。 好在主管幫我解圍：「最近顧客滿意度在註冊後7天內下跌15%。我們懷疑是法規修改，導致註冊流程變複雜，從3步驟變成5步驟，影響用戶體驗。產品部門有沒有數據佐證這個假設？」 產品經理態度放軟，開始分析產品改動，討論解決方案。同樣是「顧客滿意度下滑」，問法不同，結果卻天差地遠，這就是提問力的差別。 什麼是「好問題」？如何提出能推動行動、讓對話更有價值的問題？這篇文章將帶你拆解「好問題」的關鍵特質，幫助你提升提問的能力！ 問對問題以前，先知道「什麼是好問題」 在職場上，提出問題並不只是為了找到答案，提問題有時候是為了引導思考、解決對的問題，甚至推動團隊達成共識。 然而，不是所有問題都能達到這樣的效果，如果不深思熟慮的話，甚至可能會解決錯的問題。一個「好問題」又應該具備哪些特質？ 1.了解問答對象是誰（Who） 問題是否有效，取決於是否瞭解問話的對象。當更清楚對方的背景時，便能調整問題的角度與深度。 一般的產品經理可能只熟悉產品規格，而資深的產品經理則可能掌握產品的roadmap（路線圖）。 向一般產品經理提問時，可以問：「這個新功能的主要用戶場景是什麼？」 向資深產品經理提問時，可以問：「這個新功能如何符合我們下一季的產品策略？」 這種考慮過對方背景的問法，更能貼近問題核心。 2.找到方向，從「為什麼」開始 在提問之前，我會先釐清自己的目的是想要收集資訊、確認狀態，還是引導對方思考？問自己「為什麼我要問這些問題」。有了終點，反向設計問題的時候才知道哪些問題是有效的。 如果我的目標是「提升團隊營運效率」，但沒有清楚範圍，那麼問題可能就過於發散，像是：「要怎麼讓團隊更有效率？」 但如果我先確立範圍，像是「提升團隊營運效率，從員工產出流程中找方法」，那麼我的問題就會更聚焦，例如：「目前影響員工產出的最大瓶頸是什麼？」 身為主管，該問的應該是：「哪些因素影響了員工的產出？可以透過哪些方法來提升？」這樣設計過的問題會更有方向性，更能聚焦在可行的方法上。 3.列出問題，再分類、篩選、排序 一個很好用的方式是麥肯錫的「不重複不遺漏思考術MECE」，步驟如下： 不遺漏：把所有問題的可能列出來。 不重複：分類，分開觀察的現象和問題導向，避免混淆現象和問題。好比看到的營運低效率是現象，但溝通不良可能才是問題所在。 做完所有的步驟後，可以重新打散問題，然後按照自己的理解排序。例如，延伸效率低落的現象，出現的問題可能包含：「溝通是否造成問題？流程是否有問題？訓練是否有問題？人員是否有表現不良？」 邏輯上來說，系統的問題可能比較大，人員的問題是個別的問題，所以可能比較小。所以重新打散，再按照問題大小來排序的話，就會是以下的順序：流程是否有問題→溝通是否造成問題→訓練是否有問題→人員是否有表現不良。 4.設計對話，最大化溝通效果 一個好的問題不僅是為了獲得資訊，更是為了讓回答者能夠參與對話。因此設計過的好問題需要具備以下幾個特性： 明確：避免模糊不清的問題讓人難以理解，像是「可以幫我看看嗎這份報告？」，可以改為「第幾頁的數字好像有出錯，可以幫我確認這份報告的數據是否正確嗎？」。 具體：問題應該有具體可回答的範圍，而非過於廣泛，例如「怎麼提高團隊效率？」可以改為「目前哪個會議影響了團隊的效率？如何優化？」 精準且相關：問題需要與當下的情境和對象相關，例如同樣都是討論行銷計劃的問題，行銷團隊就會在乎「這個提案是否符合目前市場趨勢，能否吸引我們的目標客群？」，而營運團隊則會在乎「這個提案的執行是否符合目前的生產與物流條件，能夠確保穩定供貨？」。 讓人願意參與：好的問題應該引發對方的興趣。可以透過開放式的問題，讓對方有空間思考，而不是只能回答「是」或「否」；並且延續話題，提出對方在乎或是想聊更多的問題。 怎麼確認自己問出了好問題？ 一來一往的對話更容易引起對方的興趣，也更容易找到更多洞見。在問完問題以後，可以參考以下標準來決定是否自己有提出好問題。 1.問題本身是否有個明確的目標？ 好的問題可以開啟一場有意義的對話，有明確的目標能讓討論更聚焦，幫助我們快速切入問題核心。提問者會知道對方的背景，思考過提問的本質以及目標是什麼。 2.問答過程中是否找到洞見？ 通常有設計過的問題會很明確並具體，不會太簡單也不會太困難，讓回答的人可以有參與感。透過框架在來回問答中找到新觀點，看到那些未曾被考慮過的思路。 3.問題是否帶出行動？ 問問題的目的是推動思考與行動，所以如果能夠促使團隊或對話者改變或思考新的解決方案，那麼就是好的問題。 提問是一門藝術，而不是單純的技巧。從了解對象、設計問題、掌握框架，到確保對話的價值，每一步都需要刻意練習。下次開會時，試著運用這些方法，看看你的問題能否帶來更有價值的對話。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2025.02.20
焦點 因一顆蛋吵出數位競爭力！揭Q Burger百萬會員養成記 在台灣，早餐店遍地開花。親切的老闆娘一邊料理著煎台上吱吱作響的漢堡排、荷包蛋，一邊喊著：「帥哥！今天也一樣嗎？」人來人往，成為早晨時段的獨特風景。 但是，你可能會發現連鎖早餐店品牌Q Burger（饗樂餐飲）店鋪格外安靜。不是因為買氣輸人，而是因為大多的外帶客，早就透過App完成點餐，到場拿了就走。 {DS_BOX_38626} 今年十月，饗樂餐飲正式公開發行。比起麥味登與早安美芝城等同業，成立於二○一三年的Q Burger算是後進者，但，它的策略定位，和老大哥們很不一樣。 先看門市數和營收。 截至今年十一月，Q Burger僅三百六十四家店，只有麥味登的不到一半，但兩者的營收幾乎相同。 背後原因，是麥味登有超過九成是加盟店，總部僅賺取權利金和販售原物料；相比之下，Q Burger近五成是直營店，對總部的營收貢獻遠比麥味登高。 從創立之始，Q Burger就知道，它不能和這些連鎖早餐店巨頭們在同一條賽道上奔跑；它選擇開闢另一條賽道：圍繞數位化這個核心，並擴大直營店比率。 「我們最大的能力不是餐點，是數位系統與體驗，」Q Burger饗樂餐飲創辦人暨董事長鄭瑞賓說。 夫妻為一顆蛋吵架成數位化契機從點餐到人才培訓，他先選能變現的 二○○八年，金融海嘯重創全球，鄭瑞賓的夫人決定從銀行業離職。「她對我說，你不是十八歲時說要當企業家？那你現在創業，請我去上班啦！」 他花了一年籌備，最後發現日本在經濟低迷時期，僅有連鎖速食業逆勢成長；而且許多海外國家都有早餐文化，創立連鎖早餐店，也有成為跨國品牌的潛力。就這樣，鄭瑞賓夫婦創業，從加盟主做到自創品牌。 創業初期，他說，「我們最常為了一顆蛋吵架。」當時，鄭瑞賓站煎台負責餐點製作、太太站櫃台接單出餐。「她說缺了一顆蛋，我覺得我有煎，但她出餐時就是沒有。」 因此，鄭瑞賓很早就決定要導入POS系統（Point Of Sale，銷售時點情報系統），將點餐、出餐流程數位化。 Q Burger目前在總部測試的智能取餐櫃，顧客可透過App直接取餐，Q Burger下一步計畫要建置到更多門市。攝影者：楊文財 「我們專心做消費者賽道！」Q Burger辦公室中隨處可見理念標語。攝影者：楊文財 當時，他走訪超過十家POS廠商，全都不符合早餐店現場需求。舉例來說，通常餐廳使用的POS系統，會要求先選擇內用或外帶，若是內用，就先安排桌次，再開始點餐；然而，在早餐店現場，客人多半先走到櫃台點餐、再進內用區。 而且，早餐店客製需求多，加小黃瓜、不要番茄醬等各式需求，讓鄭瑞賓還是決定找來外部系統整合商，共同開發出一款為自家打造的系統，跨出了數位布局的第一步。 數位建置項目那麼多，鄭瑞賓選擇能直接變現的先做，不貪心。 「像是POS系統，直接少了一、兩個人在現場工作，」它幫大家更快速、方便點餐，也能降低顧客因長時間等待而走出店鋪的風險。 二○一三年Q Burger開放加盟時，他也立即做了教育訓練系統，用影片記錄所有餐點製作流程，降低教育訓練人力成本。未來，進軍海外時，也只需要調整語言介面，就能直接做到大規模的人力培訓。 之後，他們開始建置自家App，推出數位會員機制、再做訂餐系統。如今，這個App累計共一百一十五萬會員，這一群會員與數位應用貢獻了超過半數營收。 打開Q Burger App，簡單易懂的介面讓人在兩步驟內就能到點餐頁面，每個頁面幾乎沒有跳轉時間。點選外帶，即可搜尋最近店家或常用店家，還可以選擇取餐時間。 如今聽來順理成章，但過程當然不容易。鄭瑞賓說，「訂餐功能大家都覺得好用，但很多人不知道系統、資料庫的壓力。」 原來，才推出訂餐功能一年時間，App就開始「轉圈圈」。而且隨著越來越多人加入，原先的伺服器架構不敷使用，因此整個大轉換、採混合雲架構，他們也經過一段混亂期。 但老天也給了他們機會。別人的逆境，成為他們的助力。 別人的逆境，是他們的意外機會疫情翻轉外帶內用比，數位力成關鍵 「在疫情之前，App使用率也真的不高，真的是拜疫情所賜，」鄭瑞賓回憶。二一年，台灣發布三級警戒，全面禁止內用。但由於先前的數位布局，讓Q Burger能吃下外帶、外送大量訂單，業績逆勢成長三成；在台北萬華成為疫情核心時，該區業績更較疫情爆發前成長五成。 一場疫情，也翻轉了消費行為，此前，Q Burger外帶外送比率僅三成、內用七成；如今則是七成外帶外送、三成內用。 創業初期的野心，讓Q Burger有決心押寶數位布局，但真正能做出成績，靠的是「後進者」優勢。 「數位是可以後發先至的，數位先跑不一定會先贏，」鄭瑞賓說。 圖表製作者：程倚華 據了解，對手麥味登在二○一五年就啟動數位轉型，也同樣針對POS系統、教育訓練、會員與點餐App開始經營。著墨的數位改革方向與Q Burger差異不大，但是在一九八七年創立的「超資深」地位，讓麥味登累積了上千間加盟店，因此在推廣數位功能、設備時，須與加盟主一一溝通，溝通成本較高。 近年，麥味登也在進行POS與App系統改造，但若要多系統串接，可能得打掉重練。這代表，他們必須要再次回頭與加盟主溝通。 跑得慢，卻更能貫徹內、外溝通資源有限「先討好顧客」專做數位體驗 Q Burger因為是後進者，在開放加盟前就開始使用各項系統，加盟與直營店數並進的策略，讓總部策略更容易落實。 當然，對鄭瑞賓而言，選擇聚焦投資數位布局，也是取捨。 許多連鎖餐飲業者，選擇投資建設中央工廠，以降低食材成本、簡化現場出餐流程。但鄭瑞賓選擇投資數位化，「中小企業資源有限，所以我選擇先討好顧客；這就是抉擇，我可以全心在數位賽道發展。」他也找來外部大廠合作，把關食安與食材製作，「我們專心做消費者賽道。」 他也強調。在早餐的戰場裡，人們對取得餐點的時間是分秒必爭，誰能讓消費者更快交易，誰就有機會贏。 有人說，做早餐的怎麼懂科技？鄭瑞賓說，Q Burger也有內部工程人員，但Q Burger的每一項數位建設，都是與外部系統商合作。 「很多人都說，Q Burger一定有很強大的團隊，我不以為然，我認為沒有任何IT團隊也可以把數位做得很好，」他說。由Q Burger內部團隊主導、提出需求與方向，透過與外部廠商合作，可以理解更多不同產業的狀況，並激盪出火花。 但能開需求，代表你對顧客行為有一定的洞察。 如今，鄭瑞賓有些新構想：許多顧客在早晨還沒離開被窩、眼睛睜開就打開Q Burger的App選購早餐，同時，也會想知道當天降雨機率、溫度變化，來決定要穿什麼樣的衣服。因此，未來Q Burger讓顧客在自家App中就能看氣象。 「手機點餐、到場嗶了就取餐，餐飲業的『溫度』就降低了？我要把『溫度』做在UI（使用者介面）、UX（使用者體驗）裡，」鄭瑞賓說。 市場會飽和，但客戶需求卻永遠不會被滿足，即便如早餐店這樣的老戰場，只要用新的切角下去，都有機會後發先至，出現倍數的營收增長。 ... 2024.11.28
