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養成

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職場

以前開會時,我總是安靜的坐在角落,生怕問出「蠢問題」被大家嘲笑。有次內部會議,我鼓起勇氣提問:「我們的產品推出後,顧客滿意度一直下滑,會不會是新產品有問題?」 話音剛落,會議室陷入短暫沉默。產品經理皺眉,不耐的說:「這個問題太籠統了,產品有很多環節,你是指哪一部分?還是你覺得哪個數據異常?」 我因為太緊張,腦袋瞬間空白,頓時不知所措。 好在主管幫我解圍:「最近顧客滿意度在註冊後7天內下跌15%。我們懷疑是法規修改,導致註冊流程變複雜,從3步驟變成5步驟,影響用戶體驗。產品部門有沒有數據佐證這個假設?」 產品經理態度放軟,開始分析產品改動,討論解決方案。同樣是「顧客滿意度下滑」,問法不同,結果卻天差地遠,這就是提問力的差別。 什麼是「好問題」?如何提出能推動行動、讓對話更有價值的問題?這篇文章將帶你拆解「好問題」的關鍵特質,幫助你提升提問的能力! 問對問題以前,先知道「什麼是好問題」 在職場上,提出問題並不只是為了找到答案,提問題有時候是為了引導思考、解決對的問題,甚至推動團隊達成共識。 然而,不是所有問題都能達到這樣的效果,如果不深思熟慮的話,甚至可能會解決錯的問題。一個「好問題」又應該具備哪些特質? 1.了解問答對象是誰(Who) 問題是否有效,取決於是否瞭解問話的對象。當更清楚對方的背景時,便能調整問題的角度與深度。 一般的產品經理可能只熟悉產品規格,而資深的產品經理則可能掌握產品的roadmap(路線圖)。 向一般產品經理提問時,可以問:「這個新功能的主要用戶場景是什麼?」 向資深產品經理提問時,可以問:「這個新功能如何符合我們下一季的產品策略?」 這種考慮過對方背景的問法,更能貼近問題核心。 2.找到方向,從「為什麼」開始 在提問之前,我會先釐清自己的目的是想要收集資訊、確認狀態,還是引導對方思考?問自己「為什麼我要問這些問題」。有了終點,反向設計問題的時候才知道哪些問題是有效的。 如果我的目標是「提升團隊營運效率」,但沒有清楚範圍,那麼問題可能就過於發散,像是:「要怎麼讓團隊更有效率?」 但如果我先確立範圍,像是「提升團隊營運效率,從員工產出流程中找方法」,那麼我的問題就會更聚焦,例如:「目前影響員工產出的最大瓶頸是什麼?」 身為主管,該問的應該是:「哪些因素影響了員工的產出?可以透過哪些方法來提升?」這樣設計過的問題會更有方向性,更能聚焦在可行的方法上。 3.列出問題,再分類、篩選、排序 一個很好用的方式是麥肯錫的「不重複不遺漏思考術MECE」,步驟如下: 不遺漏:把所有問題的可能列出來。 不重複:分類,分開觀察的現象和問題導向,避免混淆現象和問題。好比看到的營運低效率是現象,但溝通不良可能才是問題所在。 做完所有的步驟後,可以重新打散問題,然後按照自己的理解排序。例如,延伸效率低落的現象,出現的問題可能包含:「溝通是否造成問題?流程是否有問題?訓練是否有問題?人員是否有表現不良?」 邏輯上來說,系統的問題可能比較大,人員的問題是個別的問題,所以可能比較小。所以重新打散,再按照問題大小來排序的話,就會是以下的順序:流程是否有問題→溝通是否造成問題→訓練是否有問題→人員是否有表現不良。 4.設計對話,最大化溝通效果 一個好的問題不僅是為了獲得資訊,更是為了讓回答者能夠參與對話。因此設計過的好問題需要具備以下幾個特性: 明確:避免模糊不清的問題讓人難以理解,像是「可以幫我看看嗎這份報告?」,可以改為「第幾頁的數字好像有出錯,可以幫我確認這份報告的數據是否正確嗎?」。 具體:問題應該有具體可回答的範圍,而非過於廣泛,例如「怎麼提高團隊效率?」可以改為「目前哪個會議影響了團隊的效率?如何優化?」 精準且相關:問題需要與當下的情境和對象相關,例如同樣都是討論行銷計劃的問題,行銷團隊就會在乎「這個提案是否符合目前市場趨勢,能否吸引我們的目標客群?」,而營運團隊則會在乎「這個提案的執行是否符合目前的生產與物流條件,能夠確保穩定供貨?」。 讓人願意參與:好的問題應該引發對方的興趣。可以透過開放式的問題,讓對方有空間思考,而不是只能回答「是」或「否」;並且延續話題,提出對方在乎或是想聊更多的問題。 怎麼確認自己問出了好問題? 一來一往的對話更容易引起對方的興趣,也更容易找到更多洞見。在問完問題以後,可以參考以下標準來決定是否自己有提出好問題。 1.問題本身是否有個明確的目標? 好的問題可以開啟一場有意義的對話,有明確的目標能讓討論更聚焦,幫助我們快速切入問題核心。提問者會知道對方的背景,思考過提問的本質以及目標是什麼。 2.問答過程中是否找到洞見? 通常有設計過的問題會很明確並具體,不會太簡單也不會太困難,讓回答的人可以有參與感。透過框架在來回問答中找到新觀點,看到那些未曾被考慮過的思路。 3.問題是否帶出行動? 問問題的目的是推動思考與行動,所以如果能夠促使團隊或對話者改變或思考新的解決方案,那麼就是好的問題。 提問是一門藝術,而不是單純的技巧。從了解對象、設計問題、掌握框架,到確保對話的價值,每一步都需要刻意練習。下次開會時,試著運用這些方法,看看你的問題能否帶來更有價值的對話。 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

2025.02.20

焦點

在台灣,早餐店遍地開花。親切的老闆娘一邊料理著煎台上吱吱作響的漢堡排、荷包蛋,一邊喊著:「帥哥!今天也一樣嗎?」人來人往,成為早晨時段的獨特風景。 但是,你可能會發現連鎖早餐店品牌Q Burger(饗樂餐飲)店鋪格外安靜。不是因為買氣輸人,而是因為大多的外帶客,早就透過App完成點餐,到場拿了就走。 {DS_BOX_38626} 今年十月,饗樂餐飲正式公開發行。比起麥味登與早安美芝城等同業,成立於二○一三年的Q Burger算是後進者,但,它的策略定位,和老大哥們很不一樣。 先看門市數和營收。 截至今年十一月,Q Burger僅三百六十四家店,只有麥味登的不到一半,但兩者的營收幾乎相同。 背後原因,是麥味登有超過九成是加盟店,總部僅賺取權利金和販售原物料;相比之下,Q Burger近五成是直營店,對總部的營收貢獻遠比麥味登高。 從創立之始,Q Burger就知道,它不能和這些連鎖早餐店巨頭們在同一條賽道上奔跑;它選擇開闢另一條賽道:圍繞數位化這個核心,並擴大直營店比率。 「我們最大的能力不是餐點,是數位系統與體驗,」Q Burger饗樂餐飲創辦人暨董事長鄭瑞賓說。 夫妻為一顆蛋吵架成數位化契機從點餐到人才培訓,他先選能變現的 二○○八年,金融海嘯重創全球,鄭瑞賓的夫人決定從銀行業離職。「她對我說,你不是十八歲時說要當企業家?那你現在創業,請我去上班啦!」 他花了一年籌備,最後發現日本在經濟低迷時期,僅有連鎖速食業逆勢成長;而且許多海外國家都有早餐文化,創立連鎖早餐店,也有成為跨國品牌的潛力。就這樣,鄭瑞賓夫婦創業,從加盟主做到自創品牌。 創業初期,他說,「我們最常為了一顆蛋吵架。」當時,鄭瑞賓站煎台負責餐點製作、太太站櫃台接單出餐。「她說缺了一顆蛋,我覺得我有煎,但她出餐時就是沒有。」 因此,鄭瑞賓很早就決定要導入POS系統(Point Of Sale,銷售時點情報系統),將點餐、出餐流程數位化。 Q Burger目前在總部測試的智能取餐櫃,顧客可透過App直接取餐,Q Burger下一步計畫要建置到更多門市。攝影者:楊文財 「我們專心做消費者賽道!」Q Burger辦公室中隨處可見理念標語。攝影者:楊文財 當時,他走訪超過十家POS廠商,全都不符合早餐店現場需求。舉例來說,通常餐廳使用的POS系統,會要求先選擇內用或外帶,若是內用,就先安排桌次,再開始點餐;然而,在早餐店現場,客人多半先走到櫃台點餐、再進內用區。 而且,早餐店客製需求多,加小黃瓜、不要番茄醬等各式需求,讓鄭瑞賓還是決定找來外部系統整合商,共同開發出一款為自家打造的系統,跨出了數位布局的第一步。 數位建置項目那麼多,鄭瑞賓選擇能直接變現的先做,不貪心。 「像是POS系統,直接少了一、兩個人在現場工作,」它幫大家更快速、方便點餐,也能降低顧客因長時間等待而走出店鋪的風險。 二○一三年Q Burger開放加盟時,他也立即做了教育訓練系統,用影片記錄所有餐點製作流程,降低教育訓練人力成本。未來,進軍海外時,也只需要調整語言介面,就能直接做到大規模的人力培訓。 之後,他們開始建置自家App,推出數位會員機制、再做訂餐系統。如今,這個App累計共一百一十五萬會員,這一群會員與數位應用貢獻了超過半數營收。 打開Q Burger App,簡單易懂的介面讓人在兩步驟內就能到點餐頁面,每個頁面幾乎沒有跳轉時間。點選外帶,即可搜尋最近店家或常用店家,還可以選擇取餐時間。 如今聽來順理成章,但過程當然不容易。鄭瑞賓說,「訂餐功能大家都覺得好用,但很多人不知道系統、資料庫的壓力。」 原來,才推出訂餐功能一年時間,App就開始「轉圈圈」。而且隨著越來越多人加入,原先的伺服器架構不敷使用,因此整個大轉換、採混合雲架構,他們也經過一段混亂期。 但老天也給了他們機會。別人的逆境,成為他們的助力。 別人的逆境,是他們的意外機會疫情翻轉外帶內用比,數位力成關鍵 「在疫情之前,App使用率也真的不高,真的是拜疫情所賜,」鄭瑞賓回憶。二一年,台灣發布三級警戒,全面禁止內用。但由於先前的數位布局,讓Q Burger能吃下外帶、外送大量訂單,業績逆勢成長三成;在台北萬華成為疫情核心時,該區業績更較疫情爆發前成長五成。 一場疫情,也翻轉了消費行為,此前,Q Burger外帶外送比率僅三成、內用七成;如今則是七成外帶外送、三成內用。 創業初期的野心,讓Q Burger有決心押寶數位布局,但真正能做出成績,靠的是「後進者」優勢。 「數位是可以後發先至的,數位先跑不一定會先贏,」鄭瑞賓說。 圖表製作者:程倚華 據了解,對手麥味登在二○一五年就啟動數位轉型,也同樣針對POS系統、教育訓練、會員與點餐App開始經營。著墨的數位改革方向與Q Burger差異不大,但是在一九八七年創立的「超資深」地位,讓麥味登累積了上千間加盟店,因此在推廣數位功能、設備時,須與加盟主一一溝通,溝通成本較高。 近年,麥味登也在進行POS與App系統改造,但若要多系統串接,可能得打掉重練。這代表,他們必須要再次回頭與加盟主溝通。 跑得慢,卻更能貫徹內、外溝通資源有限「先討好顧客」專做數位體驗 Q Burger因為是後進者,在開放加盟前就開始使用各項系統,加盟與直營店數並進的策略,讓總部策略更容易落實。 當然,對鄭瑞賓而言,選擇聚焦投資數位布局,也是取捨。 許多連鎖餐飲業者,選擇投資建設中央工廠,以降低食材成本、簡化現場出餐流程。但鄭瑞賓選擇投資數位化,「中小企業資源有限,所以我選擇先討好顧客;這就是抉擇,我可以全心在數位賽道發展。」他也找來外部大廠合作,把關食安與食材製作,「我們專心做消費者賽道。」 他也強調。在早餐的戰場裡,人們對取得餐點的時間是分秒必爭,誰能讓消費者更快交易,誰就有機會贏。 有人說,做早餐的怎麼懂科技?鄭瑞賓說,Q Burger也有內部工程人員,但Q Burger的每一項數位建設,都是與外部系統商合作。 「很多人都說,Q Burger一定有很強大的團隊,我不以為然,我認為沒有任何IT團隊也可以把數位做得很好,」他說。由Q Burger內部團隊主導、提出需求與方向,透過與外部廠商合作,可以理解更多不同產業的狀況,並激盪出火花。 但能開需求,代表你對顧客行為有一定的洞察。 如今,鄭瑞賓有些新構想:許多顧客在早晨還沒離開被窩、眼睛睜開就打開Q Burger的App選購早餐,同時,也會想知道當天降雨機率、溫度變化,來決定要穿什麼樣的衣服。因此,未來Q Burger讓顧客在自家App中就能看氣象。 「手機點餐、到場嗶了就取餐,餐飲業的『溫度』就降低了?我要把『溫度』做在UI(使用者介面)、UX(使用者體驗)裡,」鄭瑞賓說。 市場會飽和,但客戶需求卻永遠不會被滿足,即便如早餐店這樣的老戰場,只要用新的切角下去,都有機會後發先至,出現倍數的營收增長。 ...

2024.11.28

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