＃脫不花

「我之前跟某同事配合得還可以，但這次合作剛開始，他對我好像有意見似的，說話特別衝。」 「某同事在部門裡是出了名的好相處，但這段時間他就是不配合我的工作，我感覺我們之間也沒什麼摩擦啊⋯⋯」 同事莫名其妙跟我鬧彆扭，影響了正常的工作進度，該怎麼處理？ 我先幫你梳理一下。同事之間有矛盾，原因往往不是什麼你死我活的大事件，通常是日常工作而已。通常是兩個人在之前的合作裡有誤會，沒有及時的澄清和解決，從此對方就在你身上貼了一個負面標籤（有可能你也給對方貼了）。你想，對方天天看著你的負面標籤，當然會有負面情緒，再配合起來，很容易消極怠惰，也會產生新的誤會。 所以，當你發現某個同事突然變臉、不好好配合工作了，就要順著剛才說的邏輯往回推理；然後你會發現，絕大多數矛盾都是工作中的誤會沒有及時澄清所導致的。 重建關係法 為了避免出現惡性循環——雙方互看越看越不順眼，越不合作就越不願意合作，所有的溝通都變成了強化負面印象的證據，我們要第一時間澄清誤會，坦蕩的翻轉印象。這叫重建關係法。 如果你大概知道對方是因為什麼鬧彆扭，就可以說：「張前輩，上次跟您合作，我覺得我XX地方做得不夠好，忽略了您的感受。我後來反省了，特別抱歉。這次無論如何，我得跟您說一聲，實在是不好意思。您放心，這次合作不會像上次那樣，我一定注意自己的工作方式。」 你這樣說，就相當於主動指出了「房間裡的大象」；對方大概不會當作耳邊風，也不好意思繼續跟你明著鬧彆扭。伸手不打笑臉人嘛。 但如果你思前想後，還是不知道對方在介意什麼，你還可以換個方式說：「張前輩，上次能跟您合作，我覺得很好、很踏實。但對於這次新合作，我感覺您的態度好像有所保留。是不是我之前有什麼地方沒做好，讓您產生了誤會？您能不能跟我說一說，在接下來的工作中我一定改進。」 對方心結一時沒法解開，其實沒關係；只要你搶在前面把這句話說出口，主動遞出合作的橄欖枝，那你一方面就有機會澄清之前的誤會，不讓對方把負面情緒帶到新的工作裡；另一方面也能證明你心胸寬大，願意團結合作。 這是你跟同事重建關係時要做的第一步，理順前因後果。接下來的步驟：公開工作資訊，是為了防止對方嘴上說「可以可以，沒事沒事」，到實際工作時還是彆扭的情況。只有公開雙方已知的資訊，才能防止誤會加深。畢竟你們之前已經有過誤會了，不是嗎？我建議你主動公開的資訊主要有4類： 第一類：場合 什麼叫公開？私訊不算公開，只有能讓大家見證的才叫公開。所以，你和對方至少要約定一種交換資訊的公開場合。「我們所有資訊都要發到Email群組裡面」或「工作任務都要在專案管理軟體上公布和同步」都可以。 第二類：標準 既然你的工作需要對方配合，那怎麼樣算完成配合、做成什麼樣能合格、衡量工作合格以及完成配合的標準分別是什麼？這些都要提前說清楚，也就是把你的工作標準亮出來。 第三類：時間 你什麼時候提的需求？中途有沒有需要驗收的時間點？什麼時候交付最終成果？這些時間能鎖死的就鎖死，能提前公開的就公開，避免互相推諉。 第四類：配合方式 常見的有「我理解你不接受臨時的工作安排，有需求我會提前24小時向你說明」、「我們有事都在群組裡說，開會前先傳給對方檔案」、「重要資訊用Email的形式溝通，並副本給相關同事」。 此處有個提醒：當你跟對方一是一、二是二的確認工作方式時，最好這樣說：「張前輩，我知道您很忙，很怕浪費您的時間。為了讓我們的專案更順利的推進，也節省您的時間，我想跟您確認一下後續我們的配合方式。有這麼幾點⋯⋯您看還有其他需要補充的嗎？」「您說的這條我也補充進去了，等一下我就發個Email，通知專案組所有的相關同事。您看接下來我們就這樣進行工作好不好？」 還是那句話，事辦得硬一點，話不妨說得軟一點。當你把工作資訊高度公開化以後，雙方產生人際誤會的可能性就降到了最低；任何一方因為人際上的偏見或是誤解而影響工作的可能性，也降到了最低。任何含糊不清的理由，都不能成為雙方推託合作的藉口了。 同事跟你鬧彆扭，不願意配合工作的時候，你要先理順前因後果，澄清誤會，再主動公開工作資訊。這不僅是在表明你對過去的態度，同時也是在亮出未來的合作規則。如果可以完成這兩個動作，大多數誤會也就解開了。大家都是來工作，誰非得跟你過不去呢？ 善用合作便條範本 最後再補充一點。上面說的公開工作資訊，你跟鬧彆扭的同事溝通時可以做，平常工作中其實也可以做：想一想你最期待的工作配合方式，按下表的格式填寫，然後把它放到你辦公軟體的簽名檔裡。這樣一來，你的這份「合作便條」就成了一塊小型告示牌，來來往往的同事都能看見。他們覺得你足夠敞開，彼此配合起來也會多一分理解和諒解。 我的對應方式 舉例：有事群組裡說，開會傳檔案 我能提供的幫助 舉例：對應各個業務部的相關同事 需要你提供的幫助 舉例：數據分析、銷售歸因 另外，你要知道每個人都有自己的取向、偏好和風格。你認認真真寫一次，就是對自己的工作方式、是非取捨進行了一次排序。所以，也請你把填寫「合作便條」的過程，看作是你自我追問的過程。當你知道自己更看重什麼、更希望以何種方式工作時，你當然可以更好的與他人展開協作。 ＊本文摘選自幸福文化《幹得漂亮！》 {DS_BOX_38514} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

你可能經常聽到這樣一句話：「這件事你追一下。」主管一句話就說完了，但作為下屬，你完全摸不著頭緒。什麼叫追？追什麼？怎麼追？於是你脫口而出：「那我怎麼追啊？」 對方一聽就不耐煩了：「你先自己研究研究。」急性子的主管甚至會說：「是你做還是我做？過程怎麼辦你自己想辦法，我只看結果。」你看，平白無故挨一頓罵，還是不知道接下來要怎麼做。 來，同樣的問題，我們看看一個會接工作的人聽到會怎麼回應：「我了解，您是讓我先去跟XX專案。接下來，我準備分成這幾步來做，這樣OK嗎？您幫我確認一下。」 有發現嗎？一旦你們的對話落到行動計畫上，主管好像就沒那麼忙了，也願意停下來聽一聽了。而在這個過程當中，如果覺得你的工作規劃跟他想的不一樣，他就會再跟你多說兩句。 那個讓你一頭霧水的指令一下就變得清晰起來。 反述溝通法 透過反向溝通，跟對方要多要些資訊，這個方法通常可以拆分為3步。 第一步，重複主管交辦給你的工作 對，重複說一遍即可。因為這一步太簡單，所以反而很容易被忽略。但當你重複任務時，其實就是在告訴對方：我有認真聽你的話；我沒有擅作主張，我重複一次我的理解。 這是不是釋出了一個積極且善意的溝通訊號？ 第二步，說說具體規畫 這一步是在用具體的行動步驟跟主管達成共識：「根據我現在的理解，我準備這麼做，您看看對不對？」主管覺得哪裡不對，就會糾正。這樣你不就知道什麼是對的了嗎？ 當然，在實際狀況中，我們因為緊張或者沒有經驗，通常還不能把行動步驟一條條列出來。沒關係，你可以先說第一步準備做什麼：「主管，我理解您是讓我跟進XX事。那麼我先去找李前輩討論一下，討論完了再和您確認下一步的工作，您覺得OK嗎？」 這樣做沒有為什麼，目的是要把主管帶到具體的行動規畫中。所以，說說你的第一步計畫，讓雙方不再空虛的交談，接下來的溝通就會變得比較務實。 第三步，達成任務標準的共識 這一步非常關鍵。如果直接問：「主管，您覺得要怎麼執行這個專案？」很不妥，這樣不就變成「推卸」了嗎？你其實可以請教：「我準備這麼做，不知道是否合適，請您幫我確認。」讓主管自己說怎麼做他會滿意，就可以避免我們做白工。 你看，先重複任務的內容，再說行動步驟，最後跟主管確認目標——這3步連起來，就能讓主管感覺到，他發配的一個任務，你不只有認真聽，還認真思考、主動想執行方案。先不管結果如何，一個可靠的印象就建立起來了。 至此，我還有一個提醒：如果你承接的任務比較複雜，那麼做完上面的步驟以後，你可以再傳訊息給主管，跟他做個確認。這主要是為了避免「早上剛對完，下午主管又改變心意」的情況。 接任務本身就是一種工作能力 任務、工作、職務，其實都是一個意思：我們要承擔某項特定的責任，透過某類特定的方式，交付某種特定的成果，從而達成最終目標。主管指派工作，下屬接收工作，這種互動構成了我們在職場的日常。 這看起來不難——主管指派了一個工作，我們聽話去做就結束了；但到執行的時候才發現，有一堆問題等著我們：明明週五才到deadline，主管週三就來問：「現在進度到哪裡了？」 明明是前一天晚上剛交辦的任務，加班趕進度好不容易快弄完了，第二天一上班主管就過來：「小王，昨天那個專案我有些新想法，要和你說一下。」明明是按主管說的去做的，主管看了一眼卻問：「你怎麼會這麼做？」 作為當事人，我們很容易產生一種挫折感：主管為什麼一直變換想法？他到底是什麼意思？甚至，他是不是在故意針對我？ 別急，接任務本身就是一種工作能力，如果你掌握了這種能力，你的工作狀態將會是另一種光景——不僅當下就能和上司達成共識，還會在獲得支持的前提下，從容不迫的開展工作；哪怕在執行過程中遇到困難，主管不僅不會怪你，還會主動幫你。那要怎麼培養自己接任務的能力呢？我們一起去工作場景看看。 接工作的過程，要搞清楚4件事： 我要解決什麼問題。 我的責任是什麼。 對方要求用什麼方式執行。 交付成果時按照什麼標準驗收。 你會發現：接工作的關鍵不是接，而是要。接，是被動承受。要，是主動探索。 要什麼？要的是訊息。我提供的所有方法，都是幫你在有限的溝通裡多要點資訊。工作交辦得過於簡單，你用反述溝通法要到了執行標準。 ＊本文摘選自幸福文化《幹得漂亮！》 {DS_BOX_38514} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

我們可從「跳脫日常」及「升級品質」著手。...

真正的簡約，是如何用少一點的成本，準確找到你要的生活方式，而不是什麼錢都不花。...

我望了一眼《得到》的聯合創始人脫不花。脫不花對我說，你相信嗎？...

為了讓民眾能「不花力氣做環保」，他與台大農經系的吳泰瑩、台北大學公共行政系的楊皓然等五人成立「杯特社」...

「得到」執行長脫不花曾說過一個故事—— 華為一名新進員工，到職兩個月，針對公司的經營戰略問題...

如果溝通對象三緘其口，我們就要發揮自己的開放性，打開自我，打開對方，形成有效的訊息交流。實際場景中，還有一種與之全然相反的情況：溝通對象的訊息如排山倒海般湧來，事實中夾雜著情緒，情緒中夾雜著評判。這種情形之下，我們該如何處理，又該如何保證自己的主線任務不被干擾呢？ 這就需要提到我們這裡要探討的主題――目標感。 很多人把目標感理解為「強勢」：決不放棄自己的立場，「我要我要我就要」。但我想告訴你，那可不叫目標感，那叫「霸道」。真正的目標感不是把「我要」時刻掛在嘴邊，它其實是一種想方設法實現目標的能力。請注意，目標感的關鍵字是「實現」。 目標感＝方案力 我們可以通過一則事例，來看什麼樣的人才算是目標感強的人。 我的好朋友楊天真是一位非常著名的明星經紀人。很多劇組和製片人對於和她打交道都聞風喪膽，因為，她總是會代表自己的藝人提出各式各樣的要求。 有一次，楊天真代理的一名藝人參演了一部大製作的電影。楊天真就跟製片方提要求：「我希望，我的藝人能站在海報的中間位置。」這是一個非常高的目標——電影眾星雲集，誰都想在中心位，憑什麼是你的藝人？但是，她同時給製片方提了一個方案：「你看，能不能先把我們放到海外版海報的中間位置？我們家藝人在海外市場的號召力非常強。雖然合約裡沒寫，但是我願意協調時間，我們配合海外的發行，至少跑3個城市。」當楊天真提出這樣一個方案之後，製片方考慮到自己的目標在海外的落地，就高高興興的答應了她的要求。 這就是目標感的威力。跟楊天真有過多次合作的脫口秀演員李誕，在談到她時是這麼說的： 楊天真在合作中拒絕了我們很多的要求，但每拒絕一個要求，她都會給出一個理由，以及相應的替代方案。雖然我最初的設想都被她打破了，但我又很同意她的說法。最後，節目的效果確實很好。我們整個團隊通過和楊天真的磨合都獲得了成長。 楊天真能夠實現自己的溝通目標，是因為她特別強勢嗎？其實不是。你在上述事例中也看到了：她給對方提供了一個「無法拒絕的方案」。目標感的本質，其實是方案力。所謂的目標感強，不是「我有一個夢想，然後強加給對方」，而是「我有一個目標，透過溝通讓你知道，這是我們共同的目標；而我已經為此準備了一個完整藍圖。我們一起努力吧」。 在溝通中保持目標感，其實是要把「我的目標」轉化為「我們的方案」。用一個標準句式來說：「我們有一個目標要達成，對此，我有一個方案。」 我們可以在接下來的4組練習中，試著用這個句式來實現自己的溝通目標： 練習1：怎麼約到高階主管 假設你是部門總監，想邀請高階主管出席你們部門的年度總結會議，請問你要怎麼和主管溝通？ 如果你說：「長官，不好意思打擾一下，您週二下午有空嗎？」我猜想你有很高的機率會被拒絕，因為這個問法既沒有提出溝通目標，也沒有給到方案，光想著借主管的時間。很多大忙人看到這類提問都會特別沒有耐心。 找人溝通，我們要先把溝通目標拋出來：「長官，為了慶祝我們部門提前完成年底所有的任務指標，想邀請您參加我們的部門收官會議，頒獎給一部分同事，您週二下午有時間嗎？」 這句話是不是比上一句話好了一點？但這麼說就能邀請到主管嗎？不一定。這樣的會議更像是一次團建活動。邀請主管參加，就是請他花時間為你站臺。他來或不來，還得看你們部門的重要程度。 為了實現目標，我們還得把溝通話術再升級一下：「長官，我們想開一個總結會議，獎勵一下優秀的同事。一方面是為了慶祝提前完成年底全部指標，另一方面也是為了激勵大家保持鬥志，爭取明年業績翻倍。所以想邀請您來幫我們把握一下方向。當然，我也知道您忙，我已經先幫您草擬了發言稿的大綱。會議在週二下午三點，第一個議程就是請您發言，大概10分鐘就可以。您發言結束，再給今年的第一名頒個獎，就可以去忙別的工作了，我們不多耽誤您的時間。」 這樣溝通，實際上就是在把我的目標「請您幫我來站臺」，轉變為我們共同的目標，「明年業績翻倍」。並且，我為此規劃好了方案，把所有的障礙都掃清了。你說，主管還有什麼理由不投資這10分鐘？ 也許你會覺得，主管只要出席10分鐘，這個目標當然好實現。那麼，我們把難度升級，來看接下來的練習： 練習2：怎麼持續獲得對方的幫助 「得到溝通訓練營」裡有一位同學，正在讀博士。做研究，肯定希望指導教授能一對一輔導自己。但老師每天都很忙，不僅有自己的研究工作，還要指導很多同學。所以，對於一對一輔導的要求，老師一般都會予以拒絕。 但這位同學不但成功讓老師答應了單獨輔導的請求，還爭取到了老師定期一對一輔導的時間。他是怎麼做到的呢？ 簡單來說，他主要做了以下幾件事： 第一，提前發信跟指導教授約時間，注明需要討論的問題，以及為什麼想請教這個問題。 第二，列舉自己已經做了哪些嘗試，根據所做的嘗試，提出對這個問題目前的想法有哪些。 第三，標註大概需要老師輔導的時間長度，以及希望老師給予哪些方面的建議。 在他寄給老師的郵件裡，目標很清晰，方案也很清晰。老師很快知道回答哪幾個問題能夠幫助他突破，也願意騰出時間來輔導他。 但這還沒有結束。每次老師輔導完，他還會當場跟老師溝通接下來的計畫，並且會在下一次約老師時間的時候，把原先計畫的最新進展和需要老師輔導的問題再總結出來。這位同學告訴我，完成這幾件事以後，連著幾次，他的指導教授都沒有拒絕他單獨輔導的請求。這就是方案力為實現目標帶來的加持。 在對外溝通的場景裡，我想你還會提出一點質疑：自己提出的目標正好也是對方的目標，怎麼看也是一件機率很小的事啊。我們提出一個方案的依據到底是什麼呢？ 這個提問看起來像一個「無限循環」，但我認為，它恰恰體現了方案力的價值——我們不知道目標是否已經形成共識，才需要在溝通一開始時拿出一個方案，用它來驗證溝通雙方對目標的理解是否一致。也就是說，不存在一開始就十全十美的方案，它需要我們在溝通過程中反覆的測試、調整和確認。毫無疑問，這將是一場需要不斷打磨方案的無限遊戲。 {DS_BOX_31483} 責任編輯：李頤欣 核稿編輯：易佳蓉 ...

假設你是人力資源部的員工，主管問你：「你這績效方案做這麼久了，怎麼還沒弄好？」 你該怎麼回答？ 直接說：「沒有很久啊！週一交辦的任務，我已經做了80％，我們不是說好下週一交方案嗎？」 這當然不行。雖然你說的是事實，主管無法指責你，但他肯定憋了一肚子火。 那麼，應該怎麼回應呢？ 反向敘述 來，先把你聽到的東西放到3個框裡，整理一下。主管這句話裡傳達的情緒是什麼？「這麼久了，怎麼還沒弄好？」顯然，他是著急了。事實是什麼？這個任務是3天前安排下來的，當時約定的是下週一交方案。現在是週四，完成了80％，看起來合乎情理啊。問題出在哪兒呢？這就需要結合情緒和事實，進一步推導對方的期待了。 如果你的職場經驗比較豐富，可能已經猜出來了。但如果你資歷尚淺，還需要跟對方確認一下，我們就可以使用反向敘述的方法。 第一步，先回應對方的情緒。「不好意思，是我一直沒回報進度，讓您著急了」點破對方「著急」引發的情緒。 說完這句，不要戀棧，立刻進入第二步，確認事實。「長官，我已經完成80％，有些小細節還不夠完善。先跟您確認一下，這份績效方案重點考慮哪些地方呢？」 主管會回答：「最近業務運營調整要配合績效方案，沒有績效就沒辦法展開調整。」這下你就聽明白了。主管要拿到你的工作成果以後，才能展開他自己的工作。那他的期待是什麼？他不是覺得你逾時了，而是想讓你提前交但沒有明說。 這時你就得趕緊明確一下接下來的行動：「好的，我以最快速度把主幹部分做出來，一些次要問題之後再完善。再針對最近的情況微調一下，做一份最適合現在營業情況的績效方案。明天下午4點，我們可以討論一下方案嗎？」 提前交，還考慮到了主管接下來最重要的工作方向，那他當然會欣然同意了。 這就是反向敘述的作用——當訊息不全時，就要跟對方反述一遍，挖掘出更多的隱含訊息，判斷出對方真實的期待。 「保證沒問題」是一種搪塞 如果說上述練習訓練的是你挖掘對方隱含訊息的能力，那麼接下來的練習，我們將帶你在接收到一大堆訊息後，有條理地跟對方反向敘述： 每年羅胖（羅振宇）跨年演講的籌備期間，我們合作的設計師都要接一個重大任務，就是設計羅胖身後那塊幾十公尺高的大螢幕上要展示的幾百頁PPT。這項工作非常重要，所以每年我都要給他提需求。 比如，我是這麼提的：「今年的跨年演講要延續我們往年的設計傳統，視覺符號要保持住，我們的符號化要強。另外，我要提前告訴你一聲，羅胖的稿子可能給得比往年要晚一點，你要做好準備。還有，今年這個螢幕特別大，跟以往的規格不一樣。都說這種螢幕很難搞，特別容易出問題，一定要注意，千萬不能出事故。」 你說，我說得夠細嗎？好像還行。但是，這對設計師來說，一個不小心，全是廢話。他必須把我說的這些訊息進行結構化，才能「翻譯」成對他的設計工作有用的東西。 假使你的回覆是「花姊不用著急，保證沒問題」，那我可就擔心大了，你輕飄飄一句話就把這麼重要的事給搪塞過去了。你要是把我說的話完完整整的重複一遍呢？也不行。因為我還是無法肯定你是不是確實理解我的意圖了。 3步驟，明確交辦任務 你需要跟我做個反向敘述。 首先，回應情緒。還記得前文介紹的情緒路標詞嗎？我說到「千萬別」這個詞，就說明我是帶著情緒的。你要先回應這個情緒：「今年螢幕確實特殊，我們明白您的擔心，我們也很重視。您放心，我們會多試幾個方案，然後跟您報告。」 你看，一句話就安撫了我的情緒。 其次，確認事實。我上面表達的事實，其實就一句：「我們要延續往年的設計傳統。」對此，你可以這麼確認：「花姊，您說要延續往年的設計傳統，您看是不是這個意思：我們今年仍然保持字要大，頭像要大，暖色系，設計元素要簡單的設計標準？」這就確認了事實。 最後，明確行動。我在當中說了：「羅胖的稿子會給得晚一些。」我的期待是什麼，怎麼讓我肯定你確實理解我的期待了呢？就是把我的期待轉化成你接下來的行動。你可以這樣說：「稿子給得晚，您能給我一個大致的時間嗎？往年我們用3個設計師來做這個工作。如果今年情況緊急的話，我可以多調2個設計師一起來為這個工作做準備，您看行嗎？」 這就是明確了一個行動，也是我期待設計師做出的行動。到這一步，我才能真的放心，你是考慮過這件事的重要性和緊急性才做出的安排，而不是跟在黑箱裡一樣，只回答一句「你放心，沒問題」。 發現了嗎？一個傾聽高手，自己聽懂很重要；把自己聽懂的信號傳遞給對方，給對方掌控感，讓雙方的溝通達成共識，也很重要。 {DS_BOX_31483} 責任編輯：李頤欣 核稿編輯：鍾守沂 ...

花時間「找對人」，不花力氣做教育訓練 Google的招募作業冗長且繁複，要擠進這個比美國名校更低錄取率的公司...