＃擴張

日本三井不動產近年來在台灣急速擴張，不到10年開出3家OUTLET與3家LaLaport，營業據點遍布北中南...

於是，英霸聲學不只在第一時間取得美國食品藥物管理局（FDA）認證，也透過ODM技術擴張的方式，朝向國際市場拓展...

種種情勢，都讓法國，這個歐盟唯一的核武強權，以及過去在歐洲經濟整合進程也一直扮演關鍵角色的國家，有機會持續擴張自己的權力...

撒廣告搶市，零售業擴張最快 拼多多號稱自己是一家「農業集團」，但它在零售業的擴張，不但稱得上史上最快...

3K產業印象，更成功研發可完全客製的漸變式擴張網，不僅擴大市場、提高產品附加價值，更扭轉傳統商業模式，...

目前傳統保全服務皆以駐衛警為主，勞動市場又面臨缺工與工資昂貴等挑戰，未來缺乏保全人力成為社會莫大的隱憂。以保全產業來說，為什麼國內鮮少發展電子系統保全，甚至連資訊化的腳步都相對緩慢？華辰保全總經理高永華解釋，一方面是業內缺乏科技背景的人才，另一方面是坊間的保全公司規模不大、成本有限，比較難大手筆投資資訊技術和人員教育訓練。 與其他保全公司不一樣的是，華辰保全勇於突破傳統，在上市企業母公司云辰電子（專業國際安防系統與智能IOT及節能產業）的支持下，義無反顧地投入資訊化發展、研發自有產品，並針對不同客戶的需求，彈性建構多元的保全方案。這種提供客製化、有未來性的經營方針，讓華辰保全在十年內營業額翻漲三倍多、客戶數也超過兩倍，同步帶動相對封閉的保全產業邁向革新。 數位化整合併購有勇有謀 也許是受豐富的閱歷和同理心影響，在談起華辰保全的企業突破史和保全產業發展時，高永華總經理總是謹慎、柔軟，又充滿企圖心。其實高總經理在50歲出頭時就曾退休過三年，他先前擔任云辰電子總經理，因為切身感受科技業的日新月異，身為管理專業的他讓出舞台給後起之秀。後來華辰人事調動，云辰董事長請高永華暫代總經理職缺，因此在2011年加入華辰，並在管理過程中重新挖掘出保全企業和自己的全新價值。深度分析這股東山再起的超強力量，可以歸結爲高永華手上握的三張王牌： 關鍵1：挹注母公司云辰的科技研發力及創新實務經驗 關鍵2：敏銳掌握數據，全國佈局與併購企業有勇有謀 關鍵3：好學篤實，激勵團隊學習與保全業界良性成長 回顧職涯，高永華總經理有兩大成長期，第一波是民國70~80年代，云辰為了提升生產能量與品質，時任副總的他率隊參觀國內外大廠，並引進機械手臂投入大規模自動化，同時導入電子PC板的自動插件、SMD表面黏著等新技術，帶動公司蓬勃發展，也吸引國外客戶青睞，業績爆炸性成長。第二波是云辰上櫃前夕，他帶領公司資訊化，實際執行內部控制與生產及研發循環。「審查小組看到我們的報告，很驚訝云辰居然能夠做出這麼完整的報表，每一項資料都清清楚楚，這在當時的時空背景是非常不容易的！」 當許多經營者因爲忙於衝刺而疏忽內控管理，高永華總經理經過兩波大規模自動化、資訊化實戰經驗，讓他從製造、生產的管理，一直到後端財務會計面等內控環節，都能輕易掌握管理的重點。剛加入華辰時，他也立刻抓到痛點，並將云辰的創新實務經驗挹注到當時仍以人工作業為主的華辰，花費半年的時間，務實地導入資訊化。 華辰保全總經理高永華經過兩波大規模自動化、資訊化實戰經驗，讓他從製造、生產的管理，一直到後端財務會計面等內控環節，都能輕易掌握管理的重點。 華辰保全曾面臨數位轉型的挑戰，各單位都需要新增大量的電腦化作業（例如主管必須自己學會畫配置圖），有許多同仁因此打退堂鼓，高永華總經理於是大力倡導溝通與學習文化，請主管跟員工多溝通，並在取得共識後，讓團隊自動自發地學習與運用新技能。高總經理表示：「我對數字很敏感、很重視數據分析，華辰未來要成長，數位科技化的基礎一定要先打好！」資訊化的好處從會計部門的運作效率就能略窺一斑，如今華辰的營業額超出三倍，會計人力無須增加，就能輕鬆達成任務！ 帶領華辰跨出大台北和桃園地區是另一項重大突破，高永華總經理表示，唯有走向全國性發展，才拿得到連鎖型大企業的訂單，更有利於拿到好價格和推行新商品，獲得長期性的發展。華辰2014年在高雄、2015年在台中設點，由於新據點完全沒有客戶基礎，公司馬上轉盈為虧。為了快速達到損益兩平，陸續在2016、2017年先後併購警光保全及日盛保全。併購初期最大的挑戰是在重簽合約時守住客戶，華辰保全提出的絕對優勢是：母公司云辰是資本額近20億、永續經營的上市公司，這讓華辰保全跳脫傳統，而是帶有科技定位，有能力進行複雜、高成本的開發和整合作業。 「華辰保全就像資訊整合商，能夠提供完整的保全規劃、設計、軟硬體，又能進一步做到後勤的服務，甚至是超出保全的範疇，幫客戶尋找需要的廠商。」高永華總經理說。 值得信賴的保全萬事通 華辰保全能夠快速蛻變、步入正軌，高永華總經理感謝幹部們不分晝夜、同心協力地開創，他也特別交代轉職來華辰的業務同仁：「我不希望你們把原先的客人帶過來，因為這樣對所有同業都不好，我要看的是你們的開發實力，比較鼓勵正規地、好好地做。」事實上開發新客戶誠非易事，在系統保全業，客戶常因為配線程序複雜，為了省麻煩就盡量不變動。華辰保全總是願意為客戶多想好幾步，量身打造更延伸性、高規格的保全服務。 此外，針對美感力，華辰跳脫方正呆板的保全主機，設計出符合歐美趨勢的白色流線型，不影響客戶品牌的裝潢形象；開發力又更為亮眼，實體產品如智慧環境監控系統，為醫院研發疫苗存放系統，或將雲端監控的智慧倉儲用於藥廠或物流業，24小時不間斷自動偵測溫濕度。另外也協助廠區廣闊的企業建置大型智慧影像監控系統，以有限人力有效掌控每一個區域點。而云辰開發的能源管控、智慧建築相關產品，也讓華辰有能力協助客戶整合電力管控和資訊設備。 在2024年，華辰保全最新的服務亮點「社區電動車充電樁」服務，又再次印證團隊與社區緊密連結，並且合乎減碳永續趨勢，表現與時俱進革新服務模式的品牌文化。當AI洪潮湧上，大型企業不遺餘力地落實ESG，高永華總經理認為節能、防災、夜間無人保全都是未來整體規劃的重點，期許華辰繼續求新求變，並透過細密的整合性推廣為客戶開拓新方向。實事求是的高永華總經理也體諒資深員工學習新科技會比較辛苦，鼓勵團隊發揮鍥而不捨的運動家精神，他溫柔且堅定地說：「慢一點沒關係，但我們一定要一步步地跟著時代前進。」 高永華總經理認為華辰保全就像資訊整合商，能夠提供完整的保全規劃、設計、軟硬體，又能進一步做到後勤的服務，甚至是超出保全的範疇，幫客戶尋找需要的廠商。 ...

我們都知道，台灣有一群以台積電為首、彼此互為上下游的「護國神山群」；但，你可能不知道，在日本，也聳立著一群又一群神山，圍繞其半導體產業。 台灣的神山群，是以晶圓代工、IC設計、封裝測試為主，譬如台積電、聯發科、日月光；而日本的神山們，則是聚焦材料、設備等半導體上游產業，它們的全球影響力，與台商相比，其實有過之而無不及。 圖表製作者：侯良儒 這群廠商，也是台積電在日本的超級夥伴。 以材料為例，如曝光用的光阻劑，東京應化、JSR、信越化學、富士電子，這4家日商的全球市占率，加總逾8成。要知道，沒有光阻劑，台積電就算花上百億元買艾司摩爾（ASML）的EUV曝光機，機台也只能閒置，影響之大，就連友達與群創要做電視面板，也不能沒有這項化學材料。 日本半導體上游產業有多強？設備商全球前五，材料平均市占5成 也因此，2019年日韓貿易戰時，日本政府就將光阻劑，納入對韓國禁止出口的3大材料之一，最後逼得韓國僅2個月就求饒，三星還派出副會長赴日會見供應商、穩固材料供應。 又比如，過去5年不少台廠像李長榮、台塑陸續投入的清洗劑異丙醇，光是德山化學、關東化學2家日商，就占據全球56％的市占率。 在設備端，又以東京威力科創為代表，該公司不僅與艾司摩爾、應材、科林、科磊，並稱全球5大設備業巨頭，更是5家業者裡，唯一一家亞洲公司，其中，它製造的塗布顯影機，全球市占率達到誇張的92％。 「日本半導體業的強項，就是設備跟材料，設備的部分，日本是與美國、荷蘭並駕齊驅，」長年研究半導體、台經院產經資料庫總監劉佩真指出，「至於材料，更強，（日本的）平均全球市占率達到5成，其中又有14項材料近乎寡占。」 為何失落30年沒打敗它們？善於「成就他人」文化、有技術護城河 明明，日本半導體過去是「失落30年」、必須靠台積電再復興，但，又是為什麼，該國的材料與設備業者，並沒有隨之下沉呢？ 「成就他人」的產業文化，就是關鍵。 Digitimes研究中心半導體分析師陳澤嘉指出，嚴格來講，日本過往衰敗的是晶片製造業，原因是這些業者，多隸屬於日本8大電機電器公司旗下，各家晶片自產自用、鮮少外賣。由於高度封閉，導致成本不敵垂直分工的台韓業者，使產業萎縮。 「但材料與設備業者完全不是這樣，他們打從一開始，就很習慣跟別人合作、幫助他人做生意，」陳澤嘉指出，早年這些日商的客戶以日本公司為主，後來台韓半導體業興起，這些日商就轉而服務台韓業者，延續其生意與產業地位。 除了產業文化，還有其難以被抄襲的技術護城河。 以光阻劑為例，持有東京應化的香港基金、黃國英資產管理分析員張雄略說，光阻劑只要一開罐，就會馬上跟光做反應，分子結構也隨之變化，「這種敏感性化學品做逆向工程（編按：一種技術仿造過程）很困難，因為你還來不及分析，它就改變了。」 更何況，隨著曝光機發出的光波，從紫外光、深紫外光（DUV）進展到極紫外光（EUV），過程中，搭配的光阻劑也不同，造成後進者可能花了3年，好不容易開發出某一種光阻劑，結果，前腳才剛要找客戶，後腳卻遇上日商又推出另一種更新、配合另一種光波的光阻劑，瞬間讓後進者又落後日商至少6年。 圖表製作者：侯良儒 台積電到來，對神山群有何影響？先進製程帶動技術、市場，日股創高 有意思的是，它們的護城河，與台積電其實頗有關係，譬如清洗機龍頭迪恩士（Screen）。 這些年，台積電不斷推出最先進的製程，過程中，需要洗得更「細膩」的清洗機，迪恩士就在它的刻意扶持下，投入龐大資源，大幅改變機台設計，將原本一個水槽同時清洗20片晶圓的清洗機，改成1個水槽只專心洗1片晶圓、一機多槽的單片式清洗機。 後來，迪恩士搶先開發出這項機台，帶動台積電、三星大舉下單，也讓它擴大與美商科林研發的市占率差距，鞏固其護城河。 過去1年，這些日本神山群，更在資本市場展現漲勢。譬如前述提到的東京應化，去年2月迄今股價漲了約8成；而東京威力科創，也漲了約130％；擴散爐業者國際電器（Kokusai Electric）自去年10月掛牌以來，漲幅逾150％；迪恩士的漲勢更猛，過去1年漲幅近270％。 日本神山群的大漲，與2個因素有關。第一，是地緣政治，研調機構IDC分析師曾冠瑋指出，由於美國封鎖中國的先進製程設備，讓中國業者現在不斷採購、近乎用「能買就買」的態度，大舉進口成熟製程的設備與材料。 第二，是市場對日本半導體的「觀感」變了，這件事，就與台積電大有關係。 劉佩真表示，過去2年，在美國提出晶片法案不久，日本政府不僅跟進加碼，更透過各種行政流程的簡化，讓台積電日本廠搶先美國廠量產，成功營造出半導體產業的「未來感」，進而讓市場改觀，「否則在過去，半導體在日本其實被視為夕陽產業，也不是大學生選科系的首選。」 隨著股價走高，投資人是否還能加碼呢？旗下基金就有投資日本半導體公司的張雄略說，長期而言，他仍看好如東京應化這種有高度全球市占率的公司，但近期因各業者的本益比已偏高，建議先觀望，待估值下降時，再思考是否入手。 ...

如果你是運動愛好者，肯定對平價選擇迪卡儂（Decathlon）不陌生。當2022年Nike、Adidas面臨銷量疲軟，迪卡儂則公告當年營收154億歐元（約新台幣5208億元），成長率達11%，獲利優於競業。 和同行相比，迪卡儂鮮少找名人代言、打廣告。來自法國的迪卡儂，是如何受到市場歡迎，躍升歐洲最大的體育用品零售商？ 在歐洲體育界開創全新商模？迪卡儂的崛起之路 故事要從一趟美國之旅說起。創辦人米歇爾·雷勒克（Michel Leclercq）見識到美國大型體育用品店後，發現當時歐洲運動市場仍以專門品牌、專業用品店為主，只做單一且專精的體育產品。 彼時，還在知名法國量販集團歐尚（Auchan）工作的米歇爾，對大型分銷的商業運作早已熟悉，於是，他想將美國的模式複製到歐洲。 1976年，米歇爾以奧運的競賽項目「十項全能」（Decathlon）命名，創辦了迪卡儂。十項全能由10種不同的田徑項目組成，代表他致力於打造讓所有人都能負擔得起、所有人都能參與運動的品牌核心。 迪卡儂最初的概念是，希望「將所有運動放在同一個屋簷下，且提供具有競爭力的價格」，造就了打擊範圍廣、囊括各項運動、讓不同消費者一站式購足的品牌特色。 受到供應商惡意圍剿，靠自行車打下另一座山 迪卡儂開幕旋即受到法國本土市場歡迎，但供應商認為利潤太低，而不願意持續供貨；且迪卡儂的平價策略，破壞了市場行情，於是迪卡儂被供應商們杯葛，要將它逐出市場。 少了大型供應商，迪卡儂轉向與當地小型自行車製造商Leleu合作，並在車身貼上自家商標，打造品牌形象。 自行車向來是法國人喜愛的休閒運動，更有問世一個多世紀的環法自行車賽。果然，產品一上市，憑藉著品牌核心的「實惠價格」，迪卡儂又闖出名堂，也成為法國首家自行車經銷商。時至今日，消費者仍能用台幣幾千元的價格，買到機能性好的自行車。 成長後的迪卡儂開始建造自家工廠，不仰賴他家供應，在1980年代初期大放異彩，確立了自家生產的商業模式。迪卡儂逐步邁向法國全境、插旗海外市場，並建立物流系統、創立交易迪卡儂二手商品的平台等，轉變為跨國體育零售企業。 從分銷商到自有品牌，透過專業化做出差異 1997年，迪卡儂創辦了運動品牌，分別是以登山、露營等戶外運動為主打的Quechua，和專攻水上運動裝備（潛水服、泳裝、衝浪板）的Tribord。這一舉，宣示了迪卡儂的商業版圖將從分銷商到品牌製造商，且自產自銷能讓他們提供比店內其他商品更優惠的價格。 迪卡儂發展至今，已有八十多個品牌，各自擁有研發中心與團隊。例如衝浪品牌OLAIAN就設立於法國西南方的海岸。據統計，現在迪卡儂的營業占比約有7成都是自家品牌貢獻的。 品牌開發也讓迪卡儂抓準商機，他們知道在足球或籃球等領域，難以跟Nike、愛迪達競爭，但主攻的運動越冷門，自己就越可能奪得先機、樹立專業化形象。 例如，旗下品牌Aptonia主打鐵人三項，即使在法國每年僅有16萬人參賽，迪卡儂也為他們提供背包與營養產品，這樣小眾但專責的存在，樹立了迪卡儂的信譽。且隨著運動越來越傾向非傳統框架，人們從足球與田徑場開始走入野外，如登山、帆船衝浪、賽跑等各種形式，迪卡儂在經濟實惠的選購條件上，站穩了腳跟。 整合支線、聘專家做顧問，轉型專業運動品牌 迪卡儂最具開創性的商業模式，就是涵蓋完整的產品生產周期，結合內部產品開發（設計）、測試、製造及零售業務。因為這樣的垂直整合，能讓他們便於控管成本、調整營運方針，使迪卡儂不用壓縮產品品質，也能提供CP值高的運動裝備。 迪卡儂更憑著品牌特性，攻下印度市場，在2023年的印度總收入，比Nike和愛迪達相加後還要多。 供應鏈上游的研發設計，是迪卡儂的核心。但隨著亞馬遜（Amazon）的進逼，物美價廉的品牌地位勢必要調整。迪卡儂執行長芭芭拉·馬丁·科波拉（Barbara Martin Coppola）過去於《快報》（L’Express）受訪時表示，要將迪卡儂從「零售品牌」轉向「運動品牌」。 自2020年，迪卡儂集團重新定位，整合自有品牌，更有系統的歸納專業知識、貼合消費者各項需求。 迪卡儂現已擁有15座研發中心，並請專業的運動員來協助改良、開發運動用品，如跑鞋、自行車等，更將觸角延伸到企業端合作。他們於2021年與美國籃球聯盟（NBA）簽署合作夥伴關係，更連續5年成為法國最大自行車隊的主要贊助商。（編按：迪卡儂還成為2024巴黎奧運會的官方合作夥伴，為四萬多名志工設計、生產服裝。） 創立近半個世紀，迪卡儂近年仍年年登榜法國人的最愛品牌，當地的銷售額就占總體營收的13，透過大量的內需撐起品牌價值。 迪卡儂不砸大錢找代言，而是默默拓展各國市場，目前已橫跨七十多國，收服更多元的體育愛好者。...

首先，過去幾年，中國茶飲市場進入高速擴張期，各品牌紛紛加速展店，加上就業市場的壓力，許多人選擇投身奶茶創業...

但他卻願意用原本的價格，協助美國客戶用更有競爭力的價格，擴張市場，讓客戶與自己，都能在亂局中成長。...