職場 失敗了，就是失敗者嗎？領導大師教你如何「與逆境同行」 梅琛指派學生去製造沒有人想買的產品模型，目的是讓學生把失敗和創新畫上等號，而不是認為失敗即挫折，這樣一來學生就會擺脫束縛... 2024.05.01
職場 為何有些人總是很樂觀？學「歸因法」4步驟，職場遇挫折不再自責 樂觀主義是如何運作的？在遇到問題時，我們需要弄清楚我們詮釋事情的3個層面，這在心理學中稱之為「歸因」。歸因就是詮釋，是我們對自己和他人提出的解釋。 樂觀主義者使用它們的方式非常特別，我們從「內在的、外在的影響」、「穩定的、不穩定的頻率」和「特定的、整體的適用性」這3個面向來進行歸因。 某些歸因方式會折磨自己，我完全曉得這種感覺。在我職業生涯的初期，我培訓過許多醫生，在一次研討會上，有個醫生坐在第三排，從頭到尾都一副臭臉。 我納悶：這是怎麼回事？其他人似乎都很開心，談笑風生，只有他坐在那裡瞪著我，好像我在ebay上拍賣他的醫生執照一樣。 活動結束後，他朝我走來，我心想這下不妙了，接著他一臉不悅的說：「諾頓先生，這是我聽過最好的訓練。」我這才意識到，那是他表示「我很開心」的表情。 我不想思考他心情不好時是什麼樣子，我當時學到的是：在詮釋情況時，「你自己掌握」的想法比「唉，希望它快點過去」要有用得多。如何應用這個方法呢？請看以下的表格整理： 來源：《AQ逆境商數》／堡壘文化 下面放了一個空白表格，你可以用它來分析你自己的情況。在左上角用2、3個關鍵字寫下事件及其結果，例如「在公司做口頭報告，螢幕無法顯示Mac畫面」。然後填寫接下來的空白行列。 現在來個真正有教育價值的提示：不只寫下，也真正去做。那麼，開始吧。 來源：《AQ逆境商數》／堡壘文化 好的，現在看看你的答案如何歸入這2種類別，你看到的影響是內在的還是外在的，是一次性、暫時的，還是反覆出現、永遠存在的模式？你的結果只適用於這個特定領域，還是適用於你生活的所有領域？ 現在，在下一張圖表中寫下與你最初詮釋相反的內容。如果你最初想的是：「因為我⋯⋯」，那麼現在請在「影響欄」中寫下：「因為環境⋯⋯」，另外2欄也依照同樣方式處理。 來源：《AQ逆境商數》／堡壘文化 你會發現：這2種歸因在你產生的想法和感受方面，會帶來很大的不同！重要的是在過程中，你必須誠實的面對自己。沒有人總是堅信自己是所有成功的唯一創造者。但是，牢記自己是如何詮釋成功或失敗的，並將這個方法專業化，這不僅具有建設性，還能賦予我們行動力。 如果你是團隊領導人，也可以在專案會議中將這種方法帶入團隊中，你將驚訝的發現對話和想法的出現以及歸因的影響。 有了這個小小練習，人們顯然更容易對失敗釋懷，因為它清楚顯示，觀點不只有一種，事情也不總是自己的錯誤造成的。利用歸因法看待問題，保證有效。 從本質上看，這種策略能讓你學會系統性的考量對逆境事件的其他解釋，並選出最具變通性的特定解釋，這是增加更多樂觀的關鍵。往後，你可以隨時取用這個模式。讓我們從A開始： A：逆境（Adversity） 首先，識別不順事件，目前是什麼情況在困擾你？舉例來說，你的團隊收到了老闆的負面評價，她說你們的合作默契不足，無法達標，因此她必須重新分配專案。在確定這個負面事件時，請注意以下3點： 說明有關這個情況的人、內容、時間和地點。 描述要具體準確。 不要讓自己的信念逐漸被逆境綁架！ B：信念（Beliefs） 信念幾乎是自動與某些想法產生連結，在許多情況下我們甚至沒有自覺：「我到底有什麼問題？我生來就不適合做這個。我不會跟人相處，我沒有說服力。」然後你就會產生這樣的想法：「我已經很努力工作了，但顯然這並不重要。」或者：「我討厭我的老闆和這份愚蠢的工作。」 接下來請你： 寫下你在逆境中對自己說的話。 你在當下想到了什麼？ 逐字寫下來，不用擔心禮貌問題！ C：後果（Consequences） 這些想法和信念會對我們的感覺和行為產生影響。你的腦中浮現：「我被失敗的回憶壓得喘不過氣，我在逃避新的安排，我的自信和動力在減退，我可能很快就要放棄了。」 2天前你收到了回饋，現在還在生氣。你很想告訴老闆你的想法，然後辭職，讓她去接手你下星期的工作。你昨天請了病假，因為你受不了見到老闆。但你不知道明天該怎麼辦。你需要這麼做： 寫下你信念的後果：你有什麼感受？你做了什麼？ 具體一些，列出你所有的感受，以及你盡可能多的反應。 問問自己：以你的信念來看，你的行為是否有意義？ 如果你沒有得到啟發，請看看能否找出更多你沒有意識到的信念。 D＆E：從爭論到激勵（Dispute to Energize） 這個D也可以代表「去災難化」（de-catastrophize），因為這裡的重點是要好好審視你的信念的真實性。在教練輔導過程中，我們有時會以書面形式來做這件 事，用紙筆或鍵盤都可以。 例如一個業務員可能會寫下這一段話：「我已經連續被拒絕20次。業務並不總是一帆風順的，但這不見得代表我這個人有問題，只是我運氣不好。我相信自怨自艾不會提升成交機會，我記得有人告訴我，嘗試50次才成功的情況並不罕見，如果有人在我還沒講完就揮手趕我走，那與其說是我的問題，不如說是話題的問題。那麼最壞的情況是什麼？即使我不是全公司最好的銷售人員，也不意味著我就是個失敗者，我可以做別的事。聽說現在的人都會多次更換工作或轉行，為什麼我就不能換？如果業務行不通，我就去找我能做得更好的工作。」 在這個爭論階段，我們可以挖掘我們的信念正確與否的證明，這對我們很有幫助。首先，事件很少只有單一起因，所以尋找其他解釋是值得一試的。其次，我們並不是第一個經歷這種事情的人，那麼，其他人是怎麼想、怎麼說、怎麼做的？ 此時，你扭轉局面，你正視自己的消極思想，並提出質疑。即使你認為老闆在評價你時可以更公正，但她說你不像其他許多專案小組那樣通力合作可能是對的，你並不總是能自在的與客戶交流，這點可能被她識破。但與此同時，你也不像她所說的那樣完全無能。 如果她真的不喜歡你們整個團隊，她大可以要你們全部走人，也許你們每個人都把這件事看得太針對。那麼，你要如何挑戰自己的信念？ 提出一個證據來證明你的信念是不準確的，建立一個對當下危機更準確、更樂觀的備選信念，或將你的信念相對化。 你可以使用下面的關鍵詞來擬定答案： 證據：這不完全正確，因為⋯⋯ 備選方案：更精確的方法是⋯⋯ 相對化：最可能的結果是⋯⋯我可以做⋯⋯來應對它。 這其實是關鍵的一步，因為這個挑戰過程為關鍵的能量轉變鋪平了道路。接下來你的任務是： 寫幾句話，談談你的重新反思如何改變了你的能量。 你的心情發生了什麼變化？ 你的行為有什麼變化？ 你看到了哪些之前沒看到的解決方案？ 在我們的例子中，你的怒火會大大減少。你依然對評價只聚焦在負面有點惱火，但你知道你的老闆那天有很多事要做，所以她可能只想節省時間。縱然你們難以承認作為一個團隊，你們不像其他一些團隊那樣合作無間，但你們也了解這一點。實際上，你現在會期待花更多時間和同事們一起討論，而不再總是緊張兮兮。 ＊本文摘自堡壘文化《AQ逆境商數》 {DS_BOX_38133} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2024.09.03
職場 關鍵時刻漏接球，讓台灣輸掉奧運門票⋯前棒球國手走出陰霾：當養分，人生還有很多使命 你喜歡看棒球嗎？我從小到大就很喜歡看棒球，棒球給我一種舒壓感。 這幾年因為經營Podcast，有機會認識、邀請到各行各業的傑出人士，到節目上分享他們的職場故事，給聽眾們職場養分。 前陣子因緣際會，認識前兄弟隊最佳內野手、前中華職棒秘書長馮勝賢，人稱「老邦」。你知道嗎？身為一個棒球迷，能夠認識那麼有名的球星，是非常激動的。 在與馮勝賢訪談的過程中，他分享了他生命中一個很重要的故事。 他在二十多歲時參加1999年漢城（首爾的舊稱）亞錦賽，將決定台灣能否拿到奧運門票。在第一場對決日本的比賽中，擔任三壘手馮勝賢，當時在九局下、二出局時，漏接必死高飛球時，每個人心都涼半截；而後日本隊代打平馬淳面對救援投手曹錦輝，打出左外野的再見安打，使中華隊在亞錦賽首戰1：2敗給日本。 因為這個漏接，改變了馮勝賢接下來20年的職場人生。當時這個漏接對他影響非常大，有好長一段時間無法走出陰影，也不敢告訴身旁的人。他時時刻刻都在想著那一球，平常根本不會漏接。他也不知道為什麼，在關鍵比賽中會發生這個失誤，成為歷史罪人。 後來馮勝賢在兄弟象隊遇到了他的人生教練，「教練告訴我，只有勤於練習，一直練、一直練，才能重新站起來，把這顆漏接球當作人生的養分。」他說，一切歸零後重新開始，就開創了輝煌的職業生涯，獲選最佳九人獎、幫助兄弟象完成三連霸。 馮勝賢的故事，告訴我們「人生不會因為這一顆球就垮了，還有很多使命在等著你」。有些人因為遇到了不如意的事，遲遲無法走出陰影，真的非常可惜。 如同馮勝賢的故事，如果沒有那顆漏接球，他就不會重新開始，也不會有後來的人生高峰。人生難免會有遺憾，已經發生的事，就要學習面對它、放下它，並將其當作人生的養分。 生病了，怎麼辦？ 這讓我想起另外一個小故事。 前陣子，有位聽眾傳訊息跟我分享，他前陣子被醫生診斷出青光眼，感到很恐慌，深怕眼睛會瞎掉，這樣工作怎麼辦、人生怎麼辦？他因此瘦了好幾公斤，身心都不健康，於是請教我該如何處理？ 我以過來人的角度，分享當年我也是被醫生診斷幾年內眼睛會失明，以及我是如何走出來的。聽完我的分享後，他開始感到有希望了。就算罹患青光眼，只要懂的好好保養，眼睛可以用一輩子。 至於工作方面，青光眼的狀況該跟雇主提出嗎？會不會讓他覺得你無法再勝任目前的工作。我的建議是，如果你現在的眼睛，不會造成你工作上的困擾，就不需要告訴你的雇主；但如果會影響你工作，那你就必須要跟雇主面對面溝通，找出雙方有共識的結論。 人生不會因為你有青眼就垮了，還有很多使命在等你。 無論是馮勝賢的故事，或是聽眾的故事，都是人生遇到了困境。學習別再陷入漩渦中，想辦法要爬出這個漩渦。面對他、放下他，重新歸零再出發，你會發現人生中有更多的可能性。走這條不行，就走另外一條吧！別把自己的路走窄了，人生一樣可以發光發熱。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.11.09
職場 明明努力了，為何生活還是很挫折？學會分辨3種問題，才過得順遂 現在流行一句話叫：「成年人的生活裡沒有『容易』二字。」成年人得處理一些非常不容易的事情。而有些「不容易」，比一般的「不容易」，更不容易。我們來談談什麼是真正的不容易。對付這樣的事情，你需要的不僅是體力和智力，更是智慧和氣度。 作為對比，我想把人生在世面對的各種問題分成3類：單純的問題、兩難的問題，以及棘手的問題。 我們先看看未成年人的「容易」，為什麼容易。 單純問題 你工作之後，有時想想一天到晚面對的事情，可能會感慨：「還是當學生那時候簡單啊！」其實你想說的是「單純」。學生日常解決的問題並不簡單，需要掌握各種冷門的知識和拐彎抹角的解題技巧。很多人在參加大考那一刻是人生的智力巔峰，從此之後大腦就再也沒有過那麼高強度的思考。但是學生的問題很單純。 所謂單純的問題，就是有明確方向，有讓人放心的答案，解決後就可宣布勝利的問題。 比如你想考清華大學，這就是一個單純的問題。它有明確方向：你需要提高自己的考試水準。它有讓人放心的答案：考上就可以宣布勝利。 單純的問題就好像參加爬山比賽一樣，你只要朝一個方向努力就行，而你的成敗與否是清晰可見的。面對單純的問題，你絕對不會感到迷茫，你永遠都知道該做什麼。往那個方向前進就是對，往別的方向走就是錯。 當然，在這條路上你會遇到阻力。可能是自己的性格弱點，可能是外界的干擾，甚至可能是敵人在攻擊你。但是不要緊！你要做的就是戰勝它們。你完全知道什麼是你的助力、什麼是你的 阻力、誰是你的朋友、誰是你的敵人。 如果生活中都是單純的問題，我們的思想也會是單純的，這種狀態多好呢⋯⋯以我之見，這個世界最大的危險之一，就是某些人認為一切問題都是單純的問題。 兩難問題 成為成年人後會發現，很多事並不是「向著一個方向猛用力」的事。 比如你手裡有一點積蓄，想要買個房子，你有兩個選擇。離工作單位近的這個房子比較貴，也比較小，住著不太舒服，但是省時間，且將來也許會升值；遠一點的房子比較大，將來有孩子會很方便，但上下班很累。你該買哪間房呢？又或者先租個房子，等等再說？ 這才是成年人的世界。這種問題可以稱之為「兩難問題」。這個問題沒有唯一正確的方向，是兩難的選擇，你必須在兩個方向之中做出取捨。 其實生活中真正的問題，至少都是兩難問題。有明確方向的事根本就不叫事。如果現在有一處房子，地點又好，價格又便宜，住著又舒適，升值潛力還大，別人早就買走了——均衡的市場不允許出現這樣的房子。 同樣道理，如果有錢多事少，還特別能提升個人潛能的工作，你早就選了，事實是根本就不存在那樣的選項。你通常面對的都是安逸但錢少，或錢多但不穩定這樣的人生選項。 這種問題裡沒有敵人。你誰也怪不著，連自己都怪不著，所以會很迷茫。這才是讓你懷念學生時代的時刻。你會羡慕那些有敵人的人。 什麼叫「不當家不知柴米貴」呢？就是不得不做取捨的意思。單純就想買一件東西，其實都是不貴的，只要一心攢夠錢就行。真正的問題在於——買了這個東西，就不能買那個東西。這種必須取捨的感覺，會讓你覺得它們都很貴。 不過你終將做出選擇。你權衡各種利弊，選了一個認為最適合自己的。不會有一種取得勝利的感覺，因為你沒有戰勝任何敵人，你是不得已才如此。你過一段時間可能會想，如果當初選的是另一個，現在會怎樣呢？不過那都是一閃念而已，選了就選了，成年人得為自己的決定負責。問題解決了，以後要往前看，這一篇已經翻過去了。 兩難還不是最難的。最難的，是你要給別人做主的時候。 棘手問題 1973年，加州大學柏克萊分校的兩個公共政策專家霍斯特．瑞特爾（Horst W.J. Rittel）和梅爾文．韋伯（Melvin M. Webber），他倆提出一個新概念，叫「Wicked problem」。「Wicked」這個詞的意思是形容那些邪惡的、怪異的東西，可稱之為「棘手問題」，有時候也被翻譯成「抗解問題」。 那些長期存在的公共問題，常常是棘手問題。兩難的問題還可說是有解，棘手的問題是無解的。 比如現在美國的貧富差距越來越大，雖然經濟在成長、高科技公司在盈利，但是低技能的普通老百姓分享不到這個成果。貧富差距增大導致了很大的社會和政治問題，這就是個棘手問題。全球暖化也是一個棘手問題。這些問題比你買房子的事可難多了。 什麼叫棘手問題呢？瑞特爾和韋伯提出，如果一個問題具備下面這10個特徵中的幾個，就是棘手問題： 這個問題沒有清晰的定義。它不像數學考題那樣給你寫明白了各種條件。 它沒有終極的答案。你永遠都別想徹底解決它，它會一直存在。 你的解決方法不分對與錯，只有好與壞。而什麼是好、什麼是壞，只能自己判斷。 你採取一個應對措施，不會立即看到結果。你也許根本不知道自己做的有沒有用，也許還出現了意想不到的結果。 沒有專門給你試錯練習的地方，你的每一個動作都會有影響，一來就是實戰。 連有什麼選項，都不清楚。 沒有先例可循，前人的經驗不會對你有太多幫助。 這個問題很可能只是一個更深的問題的症狀，它背後不只有一個問題，整個局面盤根錯節，也許根本就沒有根本性根源。 有很多利益相關方對這個問題有自己的看法，他們想要的解決方向各自不一樣。 如果你接手，那將來不論是什麼結果，你都得負責。 比如全球暖化，就是典型的利益相關方的意見不一致。都說要節能減排，已開發國家現在不搞工業了可以減排，某些國家全靠工業賺錢呢，能減排嗎？這公平嗎？更何況，全球暖化對某些國家來說也許還是個好事，很多傳統沙漠地區的氣候都變溼潤了，也許就和全球暖化有關係。 所以當一個瑞典中學生指責世界各國政府對全球暖化的應對不力的時候，當圍觀群眾笑話大國領袖的時候，那些人其實都有點站著說話不腰疼。 不是我們不夠努力，也不是敵人太壞，而是這個問題本身太棘手。 怎麼解決棘手問題呢？首先你就不應該指望解決棘手問題，最多只能應對——你得做好和它長期相處的準備。這就如同當代醫學對癌症的治療：全部殺死癌細胞是不太可能的，但是醫學手段可以在相當的程度上控制病情不讓它擴大，你可以追求管理這個問題。 匹茲堡大學的約翰．卡米盧斯（John C. Camillus）教授，曾經提出過幾個應對棘手問題的建議。 其中一個建議是：讓利益相關的各方充分互相理解。最好大家坐下來開誠布公的把觀點和要求給談透，不為達成共識，只為互相理解。這樣至少可以消除一些偏見，別都只顧自己，也聽聽別人想要的，也許就能採取一些最基本的行動。 如果你是一個公司負責人的話，卡米盧斯的一個建議是，舉棋不定的時候應該反思一下公司的認同感和意義。意義能幫助我們做出選擇：我們到底是一家什麼公司？我們的價值觀是什麼？我們擅長什麼？我們渴望什麼？有時這麼做不是因為算計，而是因為你有個性。 還有個建議是一定要行動。可以摸著石頭過河，每次的決策都是小行動，慢慢試探，看看效果再決定下一步，但是不能不動。動，才叫應對；不動，你就是鴕鳥。 你就這麼應對著，跟著它演化。那你說棘手問題怎樣才能被解決呢？解決不了。一個棘手問題後來之所以不再是問題了，通常並不是因為它被解決了，而是因為局面變了，它被別的——可能是更棘手的——問題給取代了。 單純的人總希望能一勞永逸的解決一個問題。這種理想主義者一旦受挫，會心灰意冷，成了一個憤世嫉俗的人。他以為別人都自私，就他真想解決問題，可是他又解決不了。 殊不知那些頂著罵名，從來沒做過一件快意事，小心翼翼永遠不敢用力過猛，明知根本就沒有什麼勝利的彼岸等著他，還在那瞻前顧後維持著局面的人，才是真正值得尊敬的。 本文摘選自遠流出版《高手心態》 {DS_BOX_37494} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.05.18
