管理 如果明天是生命最後一天，你想怎麼被評價？跟柯比布萊恩學「以終為始」思考術 「以終為始」，很多企業都知道，鎖定目標，才能避免無效工作，以最高效率完成任務。 但，人生呢？該如何改變慣性、打破思考框架？ 「當我們離開人世時，我們希望留下什麼評價？我們想讓別人記得自己是為成功不擇手段的人？還是會停下來對病童噓寒問暖，並與大家做朋友話家常的人？」這支在商周CEO學院「逆境領導」課堂播放的影片，是美國前總統小布希在父親老布希總統葬禮上，提及父親給他們的一段話。最終，老布希的言行印記，都留在世人對他的悼詞中。 「在你退休（或離世）這一天，你希望別人怎麼說你？」「逆境領導」課程引導教練高啟賢將這個赤裸裸的人生大哉問，抛向現場所有學員。 高啟賢攤開一張標題打著「退休歡送會」的空白表單，邀請每位學員在上頭填上五個重要的人，想像自己退休時，「你希望他／她對你說什麼？」，為了讓對方說出這些自己期待的話，「你每天可以做些什麼？」 全場學員頓時陷入沉思。填寫好後，高啟賢要求大家起身打電話給名單上的五個人，跟他們說出自己的期待，並承諾自己要開始怎麼做。 想像你的退休歡送會，開始付諸行動 高啟賢分享，曾經有位學員，剛上課時防衛心很重，整天沒笑容。在做這個練習時，只寫下一個名字。這個人是他從小到大的好麻吉，大學唸同校同系，退伍後兩人合資創業，沒想到，他竟然捲款潛逃！ 在「退休歡送會」練習中，這個學員寫下了他的期望，並當場撥電話給這位創業夥伴。就在這天晚上，他和失聯十年的老友碰了面，把事情講開。第二天上課，這個學員的狀態就像變了一個人似的。 想像自己的退休歡送會，其實，是為了幫大家鍛鍊「以終為始」的思考能力。以終為始，會決定你行動的方向，「因為人生的選擇太多，我們更要練習『以終為始』的思考。」 以終為始，成為自己想要成為的人。需要決心、堅持，更需要「練習」。 高啟賢教練以已故籃球巨星柯比・布萊恩（Kobe Bean Bryant）為例，雖然他已擁有過人天賦，卻還是比隊友花更長的時間練習，因為他很清楚，自己的目標是成為一位傑出的運動員，苦練，就是通往終點的必經之路。因此，每個人都該透過持續地練習和學習，打造自己成為「企業運動員」，發揮自己的天賦極限。 打造績效金字塔，檢視願景是否一致 「時間花在何處，累積就在何處，」高啟賢在「逆境領導」課堂上提醒，精神能量、心智能量、情緒能量、身體能量，這四大元素組成個人的「績效金字塔」。 最高層的「精神能量」，就是以終為始的「終」。對人生而言，它就是你離開時，別人對你的評價；對企業而言，則是使命與願景。大家必須時時檢視，自己的「終」，是否清楚一致，還是混亂不一？ 「心智能量」，則是你潛能發揮的深度，必須保持專注，心無旁騖才能放大潛能。 「情緒能量」，指人要經常覺察自己的情緒狀態，透過練習，把負面情緒轉換為行動訊號，讓情緒成為你的朋友，而不是敵人。 最基層的「身體能量」，位於金字塔最底部，支撐你所有的身心能量，也影響你的績效表現。調查研究顯示，持續提升身體能量的人，會比沒有做的人，做複雜決策的能力高出70％，無效浪費時間的動作減少40％。 PM也要寫新聞稿？亞馬遜的逆向工作法 個人需要建立以終為始的能力，企業亦然。 1997年，亞馬遜股票上市後，創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）給股東的第一封信便開宗明義宣示，亞馬遜要的是建立市場長期領導地位，而公司的座右銘是「固執的願景，靈活的細節」。「長期領導地位」在「績效金字塔」裡，就是精神能量，也就是「終」。 也因此，亞馬遜內部推動的「逆向工作法」（Working Backwards ），即是以終為始的具體行動。 例如，大多數公司在產品做好、準備上市之前，才去準備消費者要的FAQ（常見問題集）。亞馬遜則反過來，在「開發新產品之前」，就會要求產品經理（PM）先寫好新聞稿和FAQ。 這裡指的新聞稿，並不是為了給媒體創造話題，而是為了要求產品經理從顧客角度出發，思考客戶是誰、客戶的痛點是什麼、該如何解決客戶的問題......，以大家看得懂的新聞稿，描繪出客戶想要的產品是什麼。當新聞稿和FAQ寫出來，產品的面貌就清楚了，接下來才去開發產品。這就是以終為始的工作法。 從個人績效到團隊績效，打破逆境的第一步，關鍵是建立以終為始的思考能力，朝自己內心的願景堅定前進，唯有如此，做任何事才能事半功倍。 想學更多打破認知、走出逆境的實戰方法？商周CEO學院逆境領導課程招生中！ ... 2024.03.27
管理 花旗、微軟、特斯拉都在學 狄波諾思考術12分鐘助虧損歸零 思考大師狄波諾（Edward de Bono）曾說過，人類面對最大的難題不是氣候變遷，而是貧瘠的思考。當世界變得複雜，人工智慧開始崛起，他這句話格外有意義：唯獨擁有思考力，才有競爭力。 狄波諾被尊為創意思考之父、最具影響力的50位商業思考家之一，他的思維訓練課程遍及世界各國，花旗銀行、麥肯錫、荷蘭海尼根、微軟，連電動車大廠特斯拉，都在學習、運用他的方法。 這套思考法的力量有多大？挪威國家石油公司曾遇到每天損失十萬美元的油井問題，但導入狄波諾的「六頂思考帽」後，只用12分鐘就解決問題，每日損失直接降到零。 挪威國家石油公司不是唯一受惠於狄波諾思考法則的大企業。 全球大型製造企業公司ABB以前花費20天進行跨國專案小組會議，但用了狄波諾的平行思考方法，現在兩天完成；IBM頂尖實驗室的研究人員曾告訴狄波諾，他的思考法讓會議時間縮短至原來的4分之1。 其實，他的方法不是只有大公司能用，我們每一天面臨的工作難題，從參展卻抽不到攤位，到面對討厭的同事，都能用這套方法，讓問題迎刃而解。 難題1：問題難有共識怎麼辦？六頂思考帽法則》換位腦力激盪，提出創意解決法 狄波諾在1985年提出「六頂思考帽」，他讓團隊能夠有意識的聚焦資訊，丟棄成見，放下對立。 圖表製作者：盧珮如、馬自明 透過6種不同的思考，我們可以逐步解決棘手的難題。例如，公司要參加重要的展覽，但因場地展位不夠，沒有抽中籤，失去難得的品牌曝光和銷售機會，茲事體大，要怎麼做呢？ 如果狄波諾來想辦法，他會先邀集各同事到會議室討論。首先，他會戴上藍色思考帽，要求大家安靜，並依照六頂思考帽順序，讓大家能夠從不同角度思考，提出相關的解決方案。 有同事會先用「白帽」思考，指出客觀的事實和數據，例如今年展覽攤位數偏低，中籤率大幅下降，讓各同事能了解面臨的現況。 而有的同事可以從「紅帽」，也就是情感的觀點，指出問題的嚴重性，他可以表示：這展覽讓平常往來的上下游廠商都會齊聚一堂，面對面聯絡感情，而且展覽後的慶功宴，也讓公司士氣大增。 接下來，狄波諾會讓「黑帽」的同事發言，從批判的角度出發，例如指出參與展覽的缺點是花費龐大，人力、參展報名費、5天的攤位租借費、裝潢費都是一筆不小的成本支出，而每年展覽收入更是逐年下降；戴「黃帽」的同事則樂觀的說，辦展能夠帶來訂單收益和公司能見度，這些花費是值得的。 此時，戴「藍帽」的狄波諾，應該會先就以上做出結論：參展有其必要，但需要解決方法。他會請大家戴上創意的「綠帽」來思考，如果沒辦法成功參展，有什麼替代解決方案呢？ 這時，同事可以盡情提出創意構想，包括：「詢問其他參展公司，能否分一半展場攤位給我們？」或者「搭建臨時棚子，弄一個臨時的攤位。」也可能是「辦線上展覽，將產品放在網站上，也一併放上折扣優惠。」 有了創意解決難題的構想，這或許還不夠。其實我們還可以用狄波諾的「PMI思考法」，針對提案，進行更深入的思考。 挪威國家石油公司是一家擁有石油和天然氣業務的跨國公司，曾苦惱解決不了虧損的油井難題，在導入狄波諾思考法後，12分鐘就找出原因，並省下大筆金錢。來源：達志影像 難題2：怎麼判斷解決方案優劣？PMI思考法》3分鐘用3個角度找觀點、擴展想法 狄波諾指出，PMI思考法是一種簡單到不需要學習的思考工具，它也是一種引導思考的工具，他指出，「在做PMI練習時，你要刻意先將注意力集中在有利點，接著轉到不利點，最後考量有趣點。」 圖表製作者：盧珮如、馬自明 他表示，這個練習要以非常審慎和有紀律的態度，在2、3分鐘內完成。 狄波諾也提醒，練習PMI時，「我們不考量觀點本身的價值，目的不是價值判斷。我們期望的，是從不同方向查看時，能看到什麼觀點。這個差別非常重要。」 這就好像從不同方向看教堂的尖塔，目的是用不同角度去看同一個尖塔，但並非爭論誰看到的塔才是對的角度。 狄波諾表示，PMI的使用方法是：首先向與會者解釋PMI方法，接著要求分組討論，例如，針對「線上版資訊展」設想正面、負面和有趣面。3分鐘後，每個小組發言人報告結論。 例如，小組成員在思考，既然抽不到展覽的攤位，那是否改用線上辦展好呢？可以先從正面角度來想：如線上辦展就不必遷就資訊展的時間與地點、觸及的目標群眾可望比以往更多、更廣，而且也更便宜等好處。 當成員逐一條列出正面的角度後，可以再試著列出負面的角度，例如：與目標群眾的互動效果可能遠低於實體展、無法與公司上下游廠商聯絡感情，而且無法營造全公司歸屬感，並且無法保證能獲得營收。 當正面、負面角度都思考過後，成員再從「有趣」的角度想一遍。 狄波諾指出，有趣面可以納入所有既不正面，也非負面的觀點和意見。他指出，有趣面「促使你養成審慎的習慣，除了以判斷為基礎的考量去探索事物，也發掘該構想的有趣面或探查可能引發什麼樣的後果。」 他建議，可以用一個簡單的句子去思考有趣面：「看看會不會……，應該很有意思。」他認為，這讓思考的人得以擴展概念，而不是僵固的看待它。 以線上辦展來看，可以列出的有趣面如下：「若辦展成功，看看會不會日後是否都能以此模式繼續開辦，應該會很有意思，」或者「大數據蒐集到的資訊，看看會不會可以拿來改善產品，應該會很有意思。」 狄波諾指出，千萬別因為PMI看似非常簡單，就低估它的成效。 「我見過有個本來充滿情緒性偏激成見的會議，只因為做了PMI就轉變成對議題的深思探討。」他表示。換句話說，面對跟自己意見不一致的同事，可以運用這樣的方法，化解歧見。 難題3：創意想法太多，如何決策？簡單矩陣法》列出「最在意的條件」，篩出最佳解 不過，有時我們遇到的難題，不是沒有選擇，而是選擇太多，不知道怎麼取捨。 狄波諾也有他的思考法。不同於六頂思考帽，用不同觀點思考，或者運用PMI找出正、反和有趣面，他還提出「簡單矩陣法」，這種辦法可以逐一思考，何者是你最在意的重點，並在關鍵點上做出決策。 圖表製作者：盧珮如、馬自明 「簡單矩陣法的目的，是要挑出在做決定時，少數幾個關鍵性質。少了這些性質，得出的決定就沒什麼意義。要使它確實發揮功能，就必須逐一檢視，挑出那些完全不適合的選項。」他表示。 例如，你面臨該辦線上展、跟其他攤位合併、場外搭建攤位，或者加價買其他攤位等選項，猶豫不決時，你可以思考你最在意的重點，像是花費、收入、可行性、凝聚情感等，畫出矩陣圖。 有些選項不符合某些關鍵條件，而有些選項，例如「場外搭建攤位」全都符合，就值得考慮採用。你可以反覆做「關鍵性質」檢驗，直到唯一一個選項勝出。 狄波諾指出，就某種程度而言，簡單矩陣法是一種「倖存」法——哪個選項，能夠在「關鍵」性質的嚴格篩選下倖存？ 他認為，傳統思考的最大缺點，就是想辦法支持已經形成的主張，這些主張源於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統，這是智力困境的主要陷阱。 而且，高智力的人更容易有傳統思考的盲點，因為他們能夠輕而易舉的捍衛觀點，使得連花一點時間探討整件事都顯得多餘。 但花點時間探討事情，絕對有其必要。請跳脫出傳統思考的框架，這不但能幫助你我避免思考的盲點，犯下錯誤，並能找到更創意，也更有效的解答。 {DS_BOX_36291} ... 2023.10.19
管理 「台灣加油站要服務多少車輛？」上網找不到、大企業都愛問的古怪面試題，怎麼解？ 《用數字做決策的思考術》中舉例，想像我們正在經營一家餐廳，最近銷售額持續低迷，煩惱該怎麼提升銷售額時，... 2021.07.01
