＃回信

不意外，從事遠距工作會讓人懷著內疚感。所謂的內疚，是你實際在做的事情以及別人認為你在做的事情，這兩者之間形成的緊繃狀態。 你擔心辦公室的員工會以為你沒做好分內工作，心理學家稱為「社會懈怠」。社會懈怠有個矛盾的地方，它發生在團體裡，不是獨自一人的時候。 前陣子，遠端桌面軟體公司 LogMeIn以英國員工為對象進行調查，四六％受訪者會感到內疚，因為大家都抱持：在家工作的生產力低於在辦公室。 根據《紐約郵報》報導，有一份調查發現，有三分之二的員工對家中生產力感到擔憂，有三分之一員工到了中午也不休息吃午餐。 無論是主管觀念，還是員工的恐懼感，兩者都不符合現實。史丹佛大學經濟學家尼可拉斯．布魯姆認為，遠距工作是由三幕組成的故事，分為疫情前、疫情期、疫情後。 疫情前，遠距工作是異常現象，還受到汙名化；疫情期間，遠距不是出自選擇，而是處境使然；疫情後，布魯姆預測遠距員工人數將是疫情前的四倍。不過，有馬斯克那種領導者嘲笑在家工作的正當性，其汙名和內疚感無疑會長久存在。 內疚感及隨之而來的補償行為，是源自於公司和勞工之間的信任鴻溝。二○二○年，Reddit網站上，某位遠距員工承認，如果沒有「一整天都待在電腦前」，就會覺得內疚；兩百多位評論者回覆，說明他不該有內疚感；而某位評論者提醒他要裝忙，才不會被取代。 正如布魯姆的研究結果證明的，員工在家的生產力比較高，但說來諷刺，主管可能沒有發現員工有空檔時間，而員工要麼主動把空檔時間填滿，要麼不填滿，但不填滿的話，員工往往會覺得內疚。 也許你可以說，內疚是有理由的，但另一方面，員工完成工作、工作速度加快，且有些人把自己照顧得更好。 在空檔以外時間，許多員工會想方設法露面，深怕不露面就會丟掉工作，使得大量過勞狀況產生。也就是說，員工會覺得一定要多透露自己的行蹤或利用時間的情況，就算是私人時間也要透露，這樣上司才會知道員工還是很進入狀況。對員工和主管雙方來說，這種做法很消耗心力。 GitLab軟體公司的遠距主管戴倫．莫夫表明，混合遠距公司員工要應對內疚感和「有毒的嫉妒文化」，算是一種劣勢。 若主管採用微觀管理（什麼小事都要管）、時間追蹤工具、電子監控，員工會覺得主管認為員工在家工作沒生產力，因而觸發內疚感。 莫夫認為，公司需要投資在協助人員完成工作的工具上，不是投資在監控的工具，「每一天，信任都會贏過監控。」 儘管有大量研究證明，在家工作的員工有高生產力，但去問主管，他們絕大多數都會以為，在家工作，生產力會降低。 情緒就是資料，讓它成為最佳的聯繫工具！ 在內疚、疑慮下，員工（尤其在家工作時）為設法讓你相信他們有價值，可能會出現補償行為：在下班和休假期間，回覆郵件、對專案定下不切實際的期限、覺得有必要解釋自己怎麼運用工作和私人時間、 員工請有薪假（特休）去看醫生之類的事，或休假沒請完。 你可以看到，以上的行為很快就會引發身心倦怠，所以領導者務必要懂得讓遠距員工離開內疚感的倉鼠跑輪。 為了幫助員工減輕多方面內疚感，一定要讓員工覺得你很信任，不會沒證據就先懷疑員工，正是有了信任，才有利於消滅內疚感。 《雪球：巴菲特傳》（The Snowball），該書講述巴菲特職涯，在此用書中比喻：信任是一團泥土，被領導力雪球給裹住。沒有信任，就沒有領導力。 全球心理測驗公司湯瑪斯國際（Thomas International）承諾會傳達他們對同仁的信任，讓同仁自行安排例行工作：「本公司相信你會行使良好的判斷力，請自行決定你或同事會不會從部分時間或全部時間的面對面會議和工作中獲益，這件事會交由員工個人及其主管同意，」甚至涵蓋以下內容：「比起勉強出勤，本公司更重視貢獻與產出。」 該公司執行長薩比．吉爾：「身為企業領導者，你能為員工所做最重要的事情，就是信任。不管你跟對方是什麼關係，只要不信任，關係就不存在。」 他為領導者帶來啟示，請回歸基本，並自問：「對方有什麼是你不信任的？你是否相信對方會為了他們自己、為了你做出正確的事？是什麼造成阻礙？有沒有可能是出自你自己的掌控欲，而不是違背信任？」 信任感始終是關鍵變數；遠距和混合型工作安排要獲得成功，有賴於信任感。面對面工作帶來的好處無可計量，但視訊會議的重要性要是高過於工作產出，員工就會覺得自己不被信任，工作其他事項開始衰退，像是意義逐漸喪失、動力降低、生產力減少。 當員工覺得自己不被信任，領導者就會得到最低限度的工作成果，遠低於員工和領導者應該獲得的水準。 「設計思考」仰賴同理心和觀察。領導力就是產品，只要發揮同理心，就能創造優異體驗。 前一陣子，芬蘭統計局做了問卷調查，在芬蘭勞動力中，四一％從事遠距工作，九一％表示他們樂於遠距工作。遠距之所以在芬蘭大獲成功，信任感是一大原因。根據歐洲溫度計（Eurobarometer）調查，在歐洲境內，芬蘭人最信任同胞。 為了幫助我們做到這一點，我們要更深入鑽研情緒聯繫工具：信念。 層面一：盡量倡導自主排程。不要把彈性和自主混為一談，自主是公司交由員工及其主管來決定其眼中最適合的行程。所謂自主排程，是領導者可自由讓員工在生活和工作量之間取得最佳的平衡。 層面二：關心第一，不方便是其次。員工有私人需求，卻覺得不被信任，不僅會變得不敬業，也會覺得空虛。空虛的人只做得出空洞的工作成果。領導者需要翻轉信任帳本，尤其是對待遠距員工。 層面三：培養具心理安全感的（公司）文化。指團隊成員有能力冒險犯錯，不會因此受到懲處，「所有想法都被接納，沒有想法會被嘲笑」。10up網路公司的蓋伯．卡普強調：「要在遠距環境下建立文化，要有意為之。」 層面四：委派工作並保持距離。你不參與細節，就相信對方能達成任務，跟什麼小事都要管的「微觀管理」相反。你的信念會奠定員工的自信心，正好可證明你相信員工的技能和潛力，員工也有機會在他們能做的事情建立自信。 層面五：向資深人士讚揚員工。不要無意間把員工隱藏起來，如果領導者不熟悉員工工作內容，也不確定該怎麼介紹，往往就會掩蓋或忽視員工。請盡力去了解員工，尤其是遠距工作者的工作內容。 {DS_BOX_38363} ...

人資長邱纓琇表示，大約在二○一七年，IBM就嘗試把各種流程自動化，讓員工可以透過Email，自動收到解決方案的回信...

（Hey boss, let’s f’in go.）這是一名Z世代員工收到錄取通知後的回信。...

此外，Nvidia高階主管學會不在週五晚上傳送T5T電子郵件，因為可能馬上收到黃仁勳的回信，反而毀了他們的週末...

（他出於禮貌給她寫了一封回信。）...

在會議結束後，一定要把雙方的結論用文字記錄下來，放在共同群組；或是將結論用電子郵件寄出後，請對方回信作為憑證...

全球熱銷兩百萬本的卡爾．紐波特（Cal Newport），在新書《慢速工作力》裡指出現代人用大量會議、頻繁回信...

一場會議上，平時合作無間的兩位主管，分坐兩側、沒太多互動，我覺得不對勁，私下了解後才知道，他們剛經歷「email之亂」。 「我沒想太多，睡前花三分鐘簡單回了信，」A有點慚愧，她的幾個字，讓B感覺被質疑，「結果我們約出來，花了三小時講開。」這種數位溝通坑屢見不鮮。 又有一次，同事email檔案請主管審稿，兩人信件來回討論，始終無法讓主管理解事件全貌和爭議，稿子遲遲沒定論。 Email是職場溝通的萬靈丹嗎？恐怕不是。 我承認，平時工作忙、必須快速處理大量訊息，email溝通最有效率。尤其是目的明確、背景單純的資訊，透過文字說明，一目瞭然。 但換個情境，文字溝通，就不管用了。 有時，我會收到長篇大論的email，內文沒分段也沒重點，迷失在一片字海中，看完信還是摸不著頭緒。 有時，打開信只見短短一、兩行文字，令人搞不清前因後果，往返好幾封信，還是留下一團疑惑，無形中浪費更多時間、心力。因為，你永遠無法透過文字，搞懂螢幕另一端的對方在想什麼。 溝通大師戴爾．卡內基曾說，溝通的關鍵在於關注對方需求、理解對方的觀點和感受。也就是說，想有效而精準地傳遞訊息，必須很清楚自己在跟誰溝通、要溝通什麼事，進而去挑選最適合的工具和說話方式。 這也是一種同理心，而同理心，正是溝通的核心。 所以，每當文字溝通失靈，我會果斷地放下鍵盤，改用其他方法。 例如，當討論複雜問題、聆聽同事的創意，甚至回饋個人評價或情感，我就會選擇碰面溝通。若無法面對面，視訊會議也好，讓語氣、語速、手勢、表情、肢體語言，協助彼此交換訊息、取得共識，而不是仰賴散落四處的email。 避免溝通踩雷，哪些事不適合用email、line等文字訊息溝通？根據經驗，以下五點跟大家分享： 1、脈絡複雜的問題：當一個概念、問題有無限討論空間，或需多層級核對，文字恐怕無法清晰、完整傳達資訊，最好選擇實體、視訊會議，直接口頭講清楚，也給對方回應的機會。 2、解決衝突或給予反饋：當出現衝突或負面評價，往往已帶有情緒，不宜再依賴沒有溫度的文字溝通，只會加劇誤解。就像文章開頭提到的兩位主管，唯有碰面談，妥當地表達情感、觀察對方反應，才能互相同理，化解誤會。 3、重大異動或決策：需經慎重決議的事，例如組織調整，若靠email或line討論，不但無法確保相關人員是否收到訊息，更難提供足夠說明、掌握對方接收資訊的完整度，應召開會議，讓大家互相討論、回饋。 4、敏感或隱私訊息：敏感或牽涉個人隱私的話題，比其他公事還需關照情緒，或需隱密的空間，透過數位管道溝通，可能有資安風險，不見得安全。 5、大型協作專案：當一件事需要多方共創答案，或分工複雜，用文字溝通是無法有效協調任務或得到好創意的。只有坐下來好好討論、讓思想交鋒，才能促進協作、激發創新、解決問題。 每則訊息，都有它最適合的傳遞媒介。特別在數位時代，我們擁有那麼多溝通工具，更得依不同情境、需求審慎使用。 如此一來，才能讓溝通通情又達理，可別讓好不容易凝聚的人心，因為這些常見的小失誤，而被擊潰了！ 立刻按讚郭奕伶粉絲專頁，看執行長們的商業智慧和日常學習 ☛https:www.facebook.comBW.CEO.YILING.KUO ...

沒想到大主管才看了2分鐘，馬上就回信說第三頁和第五頁的觀點矛盾，沒有連貫性。...

除了一般課堂上的培訓指導，他們更會帶學生出去吃飯、喝咖啡，創造更多非正式的交流機會，透過陪伴與鼓勵，讓學生找回信心...