管理 大神落馬啟示錄 這是一個深刻的案例：一家要推動轉型的年輕公司，創辦人從外禮聘了一位德高望重的大神級CEO，希望能複製大集團的成功經驗，用系統制度改造這個野戰部隊，把草鞋換成皮鞋，以法治取代人治，讓公司邁向永續。 當時這宗強強聯手的變革，被市場高度看好。為了清除路障，創辦人甚至杯酒釋兵權，將十幾位老臣調離原職，讓大神放手改革。但不到三年，大神落馬，公司走回老路，自此一路下滑。 改革，本來就難；空降部隊要落地改革，更難。但直到深入拆解這案例後，我才看到，這個難的顆粒度有多細緻。 這家快速成功的年輕公司，成立不到五年就揮軍國際；不到十年就上市、營收破兩百億；創辦人國中學歷，十幾歲開始創業，四十出頭身價逾百億。 空降大神則是大集團的勝利寶寶，從基層做起，三十年戰功彪炳，一路晉升為總經理，並帶領兩家轉投資公司由虧轉盈。 想像兩種文化的差異，會如何展現在變革的路上？ 一、時間維度：兩公司年紀差了三十歲，歷經景氣起伏的壯年人，與天天在生死線上搏鬥的年輕人，對長短期的認知截然不同；你口中的快，其實是我口中的慢。大集團為了孵育新事業，可以忍受十年虧損；年輕公司的時間顆粒度是三個月，半年不賺錢就要收掉。 二、規模維度：兩公司規模差距千億，你講的大，其實是我眼中的小，這對投資、損益、系統規模的看法差距亦大。 三、情感維度：老公司階級分工清楚、重法理輕情感，年輕公司則靠人際行事、模糊地帶靠義氣相挺；你口中的制度，是我口中的官僚；你說的靈活，是我眼中的草莽。 四、產品維度：老公司信仰品牌溢價，客戶體驗重於價格競爭；年輕公司信奉以快打慢的爆品邏輯、CP值至上、薄利多銷。 上述只是文化衝突一二，卻可據此想像空降大神的登陸之難。然企業要轉型，需要創新，靠內部力量遠不夠，引進外部人才是必要的混血工程。 這案例的提醒是，經營者萬不可低估外人著陸的難度，因為光是讓新官上任還不夠，組織需要建置一套細緻而全面的著陸支援系統，為新官進行組織文化與運作實務的深度理解、人際網絡盤點、關鍵人物的共識對話、配備高階教練等，才不會產生大神落馬的憾事。 簡言之，Onboarding還不夠，必須做到Integration！ 而根據研究，高達八成的企業在引進外部高階人才時，只做到行政流程上的Onboarding，這說明了為什麼大神落馬會成為多數組織的必然，可惜了。 ... 2024.06.28
管理 大神落馬啟示錄 這是一個深刻的案例：一家要推動轉型的年輕公司，創辦人從外禮聘了一位德高望重的大神級CEO，希望能複製大集團的成功經驗，用系統制度改造這個野戰部隊，把草鞋換成皮鞋，以法治取代人治，讓公司邁向永續。 當時這宗強強聯手的變革，被市場高度看好。為了清除路障，創辦人甚至杯酒釋兵權，將十幾位老臣調離原職，讓大神放手改革。但不到三年，大神落馬，公司走回老路，自此一路下滑。 改革，本來就難；空降部隊要落地改革，更難。但直到深入拆解這案例後，我才看到，這個難的顆粒度有多細緻。 這家快速成功的年輕公司，成立不到五年就揮軍國際；不到十年就上市、營收破兩百億；創辦人國中學歷，十幾歲開始創業，四十出頭身價逾百億。 空降大神則是大集團的勝利寶寶，從基層做起，三十年戰功彪炳，一路晉升為總經理，並帶領兩家轉投資公司由虧轉盈。 想像兩種文化的差異，會如何展現在變革的路上？ 一、時間維度：兩公司年紀差了三十歲，歷經景氣起伏的壯年人，與天天在生死線上搏鬥的年輕人，對長短期的認知截然不同；你口中的快，其實是我口中的慢。大集團為了孵育新事業，可以忍受十年虧損；年輕公司的時間顆粒度是三個月，半年不賺錢就要收掉。 二、規模維度：兩公司規模差距千億，你講的大，其實是我眼中的小，這對投資、損益、系統規模的看法差距亦大。 三、情感維度：老公司階級分工清楚、重法理輕情感，年輕公司則靠人際行事、模糊地帶靠義氣相挺；你口中的制度，是我口中的官僚；你說的靈活，是我眼中的草莽。 四、產品維度：老公司信仰品牌溢價，客戶體驗重於價格競爭；年輕公司信奉以快打慢的爆品邏輯、CP值至上、薄利多銷。 上述只是文化衝突一二，卻可據此想像空降大神的登陸之難。然企業要轉型，需要創新，靠內部力量遠不夠，引進外部人才是必要的混血工程。 這案例的提醒是，經營者萬不可低估外人著陸的難度，因為光是讓新官上任還不夠，組織需要建置一套細緻而全面的著陸支援系統，為新官進行組織文化與運作實務的深度理解、人際網絡盤點、關鍵人物的共識對話、配備高階教練等，才不會產生大神落馬的憾事。 簡言之，Onboarding還不夠，必須做到Integration！ 而根據研究，高達八成的企業在引進外部高階人才時，只做到行政流程上的Onboarding，這說明了為什麼大神落馬會成為多數組織的必然，可惜了。 ... 2024.06.20
職場 英特爾「葛洛夫主義」害了他！季辛格被迫閃電退休啟示 是什麼讓一個原本眾望所歸的救世主，在三年後變成被迫離去的罪人？ 十二月二日台灣時間深夜，半導體巨頭英特爾（Intel）發布消息，指出執行長季辛格（Pat Gelsinger）即刻退休。消息一出，上揚的股價反映了華爾街的贊同。 {DS_BOX_38688} 雖然名為退休，但季辛格離去的原因眾說紛紜。彭博引述知情人士指出，他離開的主因，是由於董事會對他的轉型計畫已失去信心，逼迫其在退休和解職之間做出選擇。 確實，自季辛格接任後，英特爾的營收增長未見起色，還在二○二四年第三季，創下一百六十六億美元（約合新台幣五千三百九十七億元）的虧損，為歷史最高，年初至今的股價跌幅更超過五五％。相較下，那斯達克指數同期間則漲了近三五％。 時間拉回三年前，當時，英特爾內憂外患不斷，內部不僅製程技術落後台積電三個世代，遲遲卡關在十奈米，連帶影響最攸關他們營收與獲利的核心處理器（CPU）產品上市時程；對外，繼任者還必須面對衰退的電腦市場，以及全球局勢變化下的地緣政治風險，執行長實在不好找。 最終，董事會想起三十二歲就曾當上英特爾史上最年輕副總裁、擁有史丹佛大學電機與計算機科學碩士學位的季辛格，將他如救世主一般的請回公司。 二○二一年，在英特爾營收衰退之際，季辛格離開在他帶領下營收翻倍的VMware執行長之位，回鍋接下燙手山芋。 季辛格的英雄旅程，是如何變調的？ 先從決策面來看，他開了太多太艱鉅的戰場，而且幾乎都需要長時間才能看出成效。 「守舊有餘、開創不足」疾行變革，部門赤字增50倍 甫上任不久，季辛格即列出數項反攻大計，重點包含啟動IDM2.0計畫，分割出晶圓代工部門（簡稱IFS，Intel Foundry Services），並在全球大舉擴廠；以及要在四年內追趕五個先進製程節點，將於二○二五年與台積電二奈米一較高下。 因為他承擔的，是許多前人的非戰之罪。 譬如，政大商學院教授邱奕嘉指出，英特爾衰敗的關鍵時點，源於時任執行長科贊奇（Brian Krzanich）在二○一四年決定停止投資EUV曝光機，才自十奈米製程開始落後台積電，聲勢一步步滑落。 又譬如，前任執行長史旺（Bob Swan）在二○一七年從財務角度誤判，認為OpenAI短期難以商業化，英特爾才錯失合作機會，致使在AI賽道上落後。 因此，重回摯愛公司的他，要讓落後的英特爾迎頭趕上對手，並利用地緣政治與供應鏈安全的紅利，翻轉命運。 但要知道，對向來習慣從晶片設計到製造生產全都一條龍的英特爾來說，突然多出一個只接外部訂單的「晶圓代工部門」，就好比一間餐廳突然多出第二個廚房，彼此間還要互相爭奪資源。 組織大變動的同時，還要用短短四年追趕台積電用七年研發出的好幾代製程。 而且一邊展開以上艱鉅任務，這幾年，他們還宣布在美國、歐洲各地，總計超過七百多億美元的數個投資計畫，相當於台積電兩年的資本支出。 季辛格幾乎是把一年當五年用的在展開變革。但偏偏，英特爾是一間已經近六十年歷史，許多問題已盤根錯節，非一朝一夕能改變的公司。 首先，英特爾基因裡不存在「服務精神」。這讓他們大舉研發先進製程與擴充產能後，依然沒有客戶訂單，導致鉅額虧損。 一位外資分析師對商周表示，實際上英特爾晶圓代工成立初期，曾吸引過如手機晶片大廠高通（Qualcomm）這樣的大客戶上門，卻發現晶片無法發揮最佳效能，最終失敗收場。 因為以垂直整合製造模式（IDM）起家的英特爾，營收主力為設計和販售高毛利的CPU，內部製造CPU的晶圓廠只是配角；反觀沒有終端產品的台積電，則是以幫忙客戶製造晶片為主角，邏輯大不相同。 一名市值破千億美元的半導體大廠主管表示，若想走晶圓代工，設計單位勢必要為客戶調整製程，與客戶配合，這才是服務。但英特爾的態度是讓客戶來與自己配合，「要做晶圓代工生意，就必須不停的改，不管是台積電還是三星，沒有像英特爾設計部門那麼強勢的。」 其次，即使做出先進製程，晶圓代工業務仍沒有客戶。原因在於，沒人用過的新製程可能存在過熱或效能不彰的問題，對手機品牌大廠而言，可能導致產品無法準時上市。因此，晶片品質能否被預期，才是客戶選擇下單與否的關鍵。 以台積電為例，三奈米之所以市占率高達九成以上，可部分歸因於和蘋果間的「練功」。近十年，台積電的新製程都先與蘋果密切合作，百般試錯並校正後，才進行大規模生產以優化晶片效能。其他客戶看到成功先例後，自然放心找台積電投片。 但當時季辛格掌舵的，是製程落後的英特爾，為了讓自家最重要的CPU產品能如期、如質上市，也只好多次找台積電外包，但相應的，是讓自家晶圓代工部門錯過「練習」的機會，惡性循環下導致更難獲客。 例如二○二一年，為讓產品不落後競爭對手超微（AMD），便將部分CPU的小晶片（tiles）外包給台積電製造。 沒有客戶無法開源，但另一面，季辛格卻很難、也不想節流，以至於虧損持續的擴大。 在地緣政治下，季辛格為滿足美國製造以獲得補助，及滿足客戶希望縮短供應鏈的需求，大興全球擴廠計畫，不僅美國，就連在歐洲及東南亞，他也遍地開出建廠、擴廠的支票。 以賽局來看，這沒有錯。他要是不擴廠、拿補助，其他人也會。但其他人掌舵的，卻不是像他這樣一艘，在驚濤駭浪中已急須整修的老戰艦。 光以單一第三季比較，英特爾晶圓代工部門的財務赤字就從二○二二年的約一億美元，一路擴大到二○二四年的五十八億美元。 圖表製作者：邱品蓉 雖然季辛格任英特爾執行長3年來，豪擲近千億美元在全球擴廠並追趕AI技術，但仍舊無力與超微、輝達等競爭對手匹敵。攝影者：駱裕隆 如果，製程研發、全球擴張及晶圓代工業務這些同時齊發的策略，都能在應有的節點上，交出相應的成績，季辛格的復興大計飛輪也可持續轉動。但偏偏，在相應的時間點上，通常都未達預期。如原定二○二四下半年量產的18A，即延遲量產。以至於資本市場和董事會都對他逐漸失去信心。 邱奕嘉用八個字總結：守舊有餘，開創不足。 計畫難開展，問題出在用人「他很拚，但要救的火太多」 那麼，為何計畫都無法順利開展？ 好幾位受訪者都跟我們提到，問題，或許出在季辛格的用人。 一位曾在英特爾記憶體事業效力的員工分享，在國外匿名職場評論平台Blind上，已有質疑英特爾「葛洛夫主義」的聲浪。 葛洛夫（Andy Grove）是英特爾最知名的其中一位創辦人，不僅具備技術底蘊，他也根據管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）「目標管理」的精神，發展出不少大企業如今都在採用的OKR（目標關鍵成果）管理方式。 而葛洛夫主義，指的是長期浸淫在英特爾文化下，老英特爾人會更希望由了解自己文化及語言的領導者帶領。換言之，就是只相信自己人。 而做為葛洛夫弟子之一的季辛格，本人也正是葛洛夫主義的信徒。 決定發展晶圓代工後，英特爾也曾對外招兵買馬。陸續自三星、美光（Micron）等挖人，但大多難以進入和技術發展及製造營運相關的重點部門。 一位曾任職英特爾的高階主管透露，季辛格所重用的，大部分是十幾年前他還未離開英特爾時，一起工作過的戰友，但這群人對於如何營運晶圓代工廠，大部分是一知半解。 又或者，季辛格上任後，還是持續重用在英特爾任職近三十年、負責製程研發的技術開發總經理凱赫勒（Ann Kelleher），即使在COVID-19疫情後，她仍居住於亞利桑那州，與英特爾位於奧勒岡的研發中心相距約一千三百公里。 一位曾和季辛格近身工作、不願具名的半導體業人士對商周表示：「研發最需要腦力激盪和大量討論，住在不同州要怎麼做？」 顯然，季辛格對自己人的信任，大於對組織發展的考量，並且像這樣的案例不只一個。 前述半導體業人士評論：「他聰明、熱情也富有使命感，但很難改變。」 這套根植許多老英特爾人的文化，不只影響了季辛格的用人，也在很多方面影響了這公司。 例如，葛洛夫鼓勵衝突，相信有不同意見，才能帶來最好結果。他所注入的討論文化，鼓勵員工不分職級，有意見就提出。 這對於過去強調設計、銷售CPU的英特爾來說，是很好的機制，適合事物從零到一的過程；但在講求效率和速度，宛如治軍的晶圓代工事業，倘若每件事都必須討論至風險趨近於零，則有違該行業的致勝方程式。 一個已經落後、需要重振的公司，想要找回昔日榮光，但從董事會到迎來的執行長，卻在用人和行事上都將眼光向內看，這時，恐怕只是讓自己，也加速成為往日。 雖然董事會和資本市場都對季辛格投下否定票，但香港聚芯資本管理合夥人陳慧明認為，季辛格的策略，對英特爾其實仍種下長期正面影響，至少在製程已經逐步趕上，而最新製程雖然良率不佳，但仍有希望。「他已經很拚了，從來沒有一個英特爾執行長飛來台灣三次，但他要救的火實在太多。」 眾人往往只歌頌帶領企業翻身成功的領導者，但曾經的科技金童如今的悄聲離席，如果能讓存在英特爾內部已久的積習，從董事會到基層都正視與討論，那季辛格的離去或許也不算失敗，而是英特爾未來成功最重要的基石。 {DS_BOX_38689} ... 2024.12.12
