＃不合

本文將透過一個真實的故事，深入探討為什麼即使理念不合，依然要和他人保持良好的互動關係。...

▍作者簡介：吳振興，科技業、外商、製造業17年的資深主管，也是104Giver的職涯引導師。 團隊管理者都希望能帶領一支優秀的團隊，但實際上並不容易達成。多數優秀的管理者，都是從改善團隊的氣氛、培養下屬的能力開始做起。其中，有些抱持負面想法的下屬，會對團隊造成不利影響。如何改善他們的狀況，是每位主管的重要課題。 1.不負責任型成員 當一個人無法承擔起他的職責，總是推卸責任或找藉口時，團隊運作就會出問題。有些管理者會減少他的工作量，但這是更糟糕的做法，容易降低其他人的積極性。 試著這樣做： 講明職責：確保每位成員了解自己的責任，減少模糊地帶。 直接溝通：如果發現推卸責任的情況，第一時間約談，並要求改善。 設立獎懲機制：對能負責到底的成員給予獎勵，屢次推卸責任者則給予懲罰。 2.負面思考型成員 負面思考不僅會影響個人的表現，也會渲染到整個團隊。就我的經驗，通常是成員沒有實質成果，才會否定自己的能力。如果能在他們取得小成果時，就給予明確的鼓勵，將能有效改善這個情況。 試著這樣做： 設立小任務：考量成員能力，安排合適的任務。 定期鼓勵：適時稱讚與正向支持，增強下屬信心。 3.消極抗拒變革型成員 市場環境變動快速，團隊需保持靈活彈性，才能應對最新的需求。若有抗拒改變的下屬，會拖慢團隊的變革速度。固守「過往都是這樣做」或抗拒使用新系統的心態，短期內或許不會造成負面影響，但長期下來，工作效率將落後於他人。 試著這樣做： 說明優勢：使用數據或案例，向下屬說明新做法的優勢。 給予支援：這類型成員在學習新知上比較被動，需要主管投入更多支援，才能降低適應壓力。 分享好處：分享其他成員改善後的成果，減少下屬的抗拒心態。 4.缺乏團隊合作精神型成員 擔任主管的時間越長，越能體會團隊合作的重要性。如果有人只關心自己、不願分享資訊或資源，就算他的能力或技術超群，也是管理者的頭痛人物。 試著這樣做： 強化合作：設立團隊任務、協作獎勵等機制，讓下屬習慣互相支援。 分享資源：設立公開回報的機制，讓成員能互相學習及討論。 在普遍缺工的情況下，人力不足使管理者不得不任用現有的可用人力。但對那些會嚴重影響團隊的成員，有時仍需要做出艱難決策，辨別哪些人不適合留在團隊中。 團隊的成長與成功，其實需要每一位成員的共同努力與互相支持，因此有關影響團隊協作與效率的負面因素，都是主管應優先關注並改善的關鍵問題。 ＊本文獲「吳振興」授權轉載，原文：小心，別讓這4種類型的成員侵蝕團隊 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

本田與日產汽車的經營整合計畫宣告失敗。本田認為日產並未充分進行重建業務，為了掌握主導權，曾向日產提出將日產轉為旗下子公司的方案。此舉引發日產反對，該公司希望維持對等的關係再進行整合。 雙方分歧逐漸加深，最終難以彌合，原本計畫打造全球第三大汽車聯盟的構想因此告吹，然而，在大環境劇烈變動的汽車產業中，車廠要單打獨鬥將面臨嚴峻的挑戰。 「這樣的條件難以接受。」日產高層於2月3日確認終止與本田的經營整合協商，並於5日召開臨時董事會。 在日產內部，反對繼續協商的意見占多數。該公司已確定撕毀2024年12月與本田簽訂的經營整合基本協議。 兩家企業的分歧自2025年初開始加劇。自2024年12月宣布達成基本協議以來，本田社長三部敏宏便強調，整合的前提是日產的「業務改善」（Turnaround）。 圖表製作者：日本經濟新聞社 日產在美國市場的油電混合車（HV）布局進度落後，導致業績低迷。由於產品競爭力下降，經銷商銷售獎勵金支出增加。根據QUICK FactSet的預測，2024財年日產汽車的業務營業損益將轉為虧損2424億日圓（前一財年為盈利的2215億日圓）。 本田要求日產在1月底前制定裁員計畫，儘管日產於1月提出削減美國整車產量約25%的方針，但本田認為此舉難以達成業務改善目標。 「目前這些措施遠遠不夠。」本田高層對日產管理階層的決策產生不滿。因此，本田認為，若能掌握日產的人事權，將有助於加快決策速度。進入2025年後，本田向日產提出收購方式，將日產成為旗下子公司，然而，此舉進一步加深雙方分歧，最終無法調和。 儘管本田市值遠超日產，但在2024年底宣布經營整合時，本田社長三部敏宏曾明確表示：「這不是對日產的救助計畫。」日產則始終堅持維持在對等關係。 本田2023財年的營業利潤率為7%，其中兩輪車業務（17%）貢獻較大，而四輪車業務僅為4%。從日產的角度來看，企業價值的差異主要來自二輪車業務，因此難以接受成為本田子公司的提議。 圖表製作者：日本經濟新聞社 汽車產業必須進行結構轉型 在純電動車領域，比亞迪（BYD）等中國車廠崛起，並在東南亞市場擴大銷量，挑戰原本佔優勢的日本車廠。 中國企業也在自動駕駛技術領域提升競爭力，使日本車廠的營收受到威脅。此外，軟體技術的發展，也成為決定汽車競爭力的關鍵因素，而單一企業已難以獨自承擔日益高漲的開發成本。 本田與日產2023年的銷售總量超過700萬輛，再加上日產旗下的三菱汽車，銷售總量將突破800萬輛。雙方期望透過整合，建立僅次於豐田集團與德國福斯集團的全球第三大汽車聯盟，以確保規模效益。 雖然兩家企業在北美及中國市場有所重疊，但日產社長內田誠於2024年12月的記者會上表示：「重疊的市場將帶來多種協同效應。」他期待透過平台共用、研發功能整合、生產基地優化等七大領域發揮整合效益。 獨立生存不容易 若放棄整合，雙方將需各自尋求生存之道。 相較於豐田，本田與日產的四輪車業務獲利能力偏低。2023財年，豐田的營業利潤率為11%，而本田僅為4%，日產更低，僅有2%。本田主要依賴二輪車與金融業務獲利，日產則依賴金融業務。 截至2024年9月底，日產汽車業務的現金及流動資金為1兆4384億日圓，較同年3月底減少近6000億日圓。2025財年，日產的汽車業務需償還約5800億日圓的公司債，並籌措資金以推進電動化與智慧化投資。 某家金融機構高層對此表示：「日產尚未展現足夠的危機意識，應該思考更有力的應對措施。」 2月5日東京股市，日產股價大幅下挫。前一日上漲1%後，當日下跌5%，最終停盤收於386.90日圓，較前一日下跌19.80日圓（5%）。 相澤證券（Aizawa Securities）投資顧問部基金經理三井郁男表示：「市場擔憂，日產短期內恐難以改善獲利。」 本田股價則一度上漲12%，最終收於1500日圓，上漲113.50日圓（8%），但前景仍不容樂觀。 本田提出目標，希望在2024年全球銷售新車，全面改成零碳排放車，但產品轉型需要的成本十分沉重。 本田曾尋求與美國通用汽車（GM）合作。自2013年起，雙方共同開發燃料電池車，2024年推出的FCV休旅車，也是由雙方合資公司生產。 然而，雙方在2023年宣布取消2027年後推出平價電動車的計畫，反映出成本降低與技術協同效果有限。到了近期，本田終止與通用汽車子公司在自動駕駛計程車領域的資本合作。 原本計畫參與整合框架的三菱汽車同樣陷入困境，由於泰國等主要市場銷售低迷，三菱汽車於2月3日下調財測，面臨更大的經營壓力。 本田與日產的整合計畫雖已破局，但未來挑戰仍然嚴峻，兩家公司如何各自應對市場變局，將成為關鍵課題。 （本文轉載自日經中文網，不代表本社立場） 更多日經中文閱讀：日產撤回與本田經營統合的基本協議日產前會長戈恩：本田與日產統合互補性模糊 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

美國晶片大廠英特爾（Intel）今天任命前董事會成員陳立武（Lip-Bu Tan）出任新任執行長，自本月18日起生效。英特爾盤後股價大漲約11%。 路透社報導，陳立武是備受尊敬的半導體業資深人士，長期以來被視為英特爾執行長熱門人選之一。英特爾董事會去年12月曾與他接洽，以評估他是否有興趣接受這個職務。 彭博（Bloomberg News）報導，陳立武將接替英特爾臨時聯合執行長辛斯納（David Zinsner）和霍特豪斯（Michelle Johnston Holthaus），成為新任執行長。陳立武也將重新加入董事會。 陳立武在馬來西亞出生，是電子設計自動化軟體公司益華電腦（Cadence Design）前執行長，數年前加入英特爾董事會，以協助英特爾重振。董事會在2023年10月擴大他的業管範圍，授權他監督製造業務。 但陳立武與前執行長季辛格（Pat Gelsinger）在轉虧為盈的策略上發生衝突，於去年8月離開董事會，意見相左之處包括員工規模、代工策略和工作文化。 英特爾曾經是全球半導體產業的巨頭，但近年在製造領域落後台積電等競爭對手，更錯過生成式人工智慧（AI）浪潮，甚至錯失投資OpenAI的機會。去年12月，英特爾宣布季辛格從公司退休。 季辛格曾嘗試帶領英特爾轉型，想要恢復公司在晶片製造領域的領導地位，核心策略是把英特爾打造成一家世界級代工企業，為其他公司製造晶片。然而，代工業務迄今仍持續虧損。 責任編輯：林思妍 ...

此次美國大選，不論誰勝出，都會為美國歷史寫下驚奇的一頁。 賀錦麗（Kamala Harris）若勝出，將締造兩項歷史紀錄，一是成為美國第一位女性總統，二是她將成為美國史上首位臨陣換將還能勝出的候選人。她如何做到從被忽視的副總統，到成為民主黨的救星？ 賀錦麗早年檢察官的經歷，讓她養成堅持大膽突破自我的意志，一路選上參議員、副總統。不過，雖然她承接拜登政策，但她不是拜登，拜賀兩人之間，也許沒表面那樣和睦。 川普那充滿爭議的非傳統風格，雖然飽受批評，卻能受到大批選民支持。他若能勝選，不僅證明非傳統選舉策略的成功，還將成為百年來首位連任失敗，卻再次挑戰成功的總統。 這次川普帶著更激進的政策回歸，他為何繼續堅持關稅戰？這些瘋狂的想法又從何而來？另外，川普一再誇讚習近平，他真的能如他自稱，對中國咄咄逼人？真相也許不是如此。 商周精選九本國內外書籍，解答兩位傳奇候選人的真相，以及此次選舉的關鍵話題。 圖表製作者：曹博凱 ...

你遇過這種狀況嗎？對方說的話我早就知道了，甚至知道他接下來要說什麼；或是對方明顯說錯，好想糾正他⋯⋯。 我當然也遇過上述情形。然而，即使如此，你還是必須聽到最後。 人類是一種喜歡說話勝於傾聽的生物，因此基本上不喜歡講話被打斷。 有些人甚至一被打岔就發火、鬧彆扭，尤其是愛面子的男性，更容易發生這種情形。這種人被指正會表現出一副不服氣的樣子，或是嘴上說「我知道了」，實際上卻還是堅持自己的做法。 這種情況下，錯的人是誰？ 當然是鬧彆扭的人⋯⋯不對，是中途打岔的人。說起來雙方都有錯，但最先起爭端的人，就是插嘴的人。「不讓人把話講完」，簡直就是一種「攻擊」了。 「不對」這句話，請不要使用在對話中。如果是像本書一樣使用在文章中，或是在個人發表簡報時使用，感覺還不會太嗆，但使用在談話對象身上，則是極端具有敵意的危險發言。 與其插嘴說「不對」，不如先聽到最後，再接一句「是啊」，然後才發表自己的意見。就算你完全不認為對方是對的，也請說「是啊」。 「是啊」不一定代表全面同意對方的話，也可以代表「我知道你的意思」或「我同意你的部分意見」。你不需要接納自己所不認同的意見，但至少需要做到「接納」。 回答「不對」和「是呀」，會是什麼情況？ 劈頭就說「不對」，很容易遭受反彈，因此請先接納再說。大概就是這樣吧。 A：「豚骨拉麵就是要吃油脂多一點、味道濃一點、麵條硬一點的！因為在吃的時候⋯⋯」 B：「不對啦。『正常』硬度才是真理啊！唯有『正常』硬度的麵條，才能完整吸收湯汁，延展性也比較好。」 A：「咦？是嗎？可是我覺得硬一點比較好吃耶，沒差啦。」 上述對話是行不通的。請看以下的正確範例。 A：「豚骨拉麵就是要吃油脂多一點、味道濃一點、麵條硬一點的！因為在吃的時候，麵條會吸收湯汁，變得軟趴趴。」 B：「是啊。恰到好處的硬度，才是最棒的麵條。我也這麼想，所以都選『正常』硬度。我問過拉麵店老闆，老闆說唯有『正常』硬度的麵條，才能完整吸收湯汁，延展性也比較好。不過，可能每家店的做法各有不同啦。」 A：「原來是這樣啊，我以前都不知道呢。下次我也換成『正常』硬度試試看。」 既然無法改變他人的行為，就不能用理論說服，必須走心理戰。 別試圖講贏對方，而是先給對方面子，他自然就會變坦率了。 ＊本文摘選自李茲文化《降低人生難度的魔法說話本事》 {DS_BOX_37570} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

例如，面對客戶與主管等無法回嘴的人際關係時，當對方提出不合理的要求，往往只得忍耐。...

明明上次已經勉強答應了某個不合理的要求，這次對方又用同樣的理由逼你就範。...

「無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助（他）把決定變成最正確的決定。」這是阿里巴巴創始人之一的彭蕾，說過的一段話。 這段話跟多年前一位前輩跟我說過的話很像：「團隊最怕多頭馬車。如果你覺得主管的想法有問題，但團隊已決定前進方向，那就齊心前進，加快速度去證明他是錯的。不要不甘不願的杯葛，或反向行事。」 那時，我和我主管之間，常因為想法不同起爭執，我無法說服他，他也難以說服我，所以我試圖去說服更上級的主管，希望上級來「主持公道」。 但上級問我：「你有把握你的想法成功率比你主管更高嗎？底氣在哪？」 我試圖用商業邏輯來證明自己說法的合理性，但因為業務正在起步階段，不確定性很高，我又缺乏數據來佐證，最後只能獲得一個「聽起來似乎很合理」的結論。不過承擔最終責任的，畢竟是我主管，他理所當然的擁有更高的決策權。 但我仍感到不平，我覺得我的提案更好。所以前輩才跟我說了上面那段話。那時我體悟不深，不過還是接受了這個說法。 這些年過去，我對那段話有了更深刻的體悟。團隊最重要的是共識，當大家有共識時，所有人的力量就會往一個方向去，溝通更直接有效，團隊協作的氛圍也會因此提高。 在有共識的情況下，很多一開始不見得是對的策略，經過紮實的執行，很快會看到需要調整之處，再盡快進行調整。不會有人像事後諸葛一般嘲諷的說，「看吧，我早就說過了！」當團隊有人抱持著這樣的心態在工作時，他就很容易成為團隊中的負向量。 在團隊中，你的意見不見得總是會被採納，不用因此感到不平，更別把其他人當成笨蛋。你可以繼續提出你的意見，但當團隊已經獲得共識後，就盡力配合團隊往同一個方向前進，邊做邊調整。 你的關鍵是與團隊一起把事情做對做好，而不是證明自己多有遠見，或證明其他人多愚蠢。 成為一個能與他人合作的人，而不是凡事要別人配合自己的人，成為一個能被說服的人，而不是凡事只想按自己想法來的人，成為一個關注團隊成果的人，而不是一個只重個人話語權的人。 ＊本文獲「游舒帆Gipi」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

這次經濟部公告第三階段第二期國產比例彈性開放，是採「通案原則，個案審查」，只要本土製造商發生「品質無法達標、產能無法配合、價格不合理...