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英特爾7奈米製程延遲,還得下單給對手台積電...半導體巨頭的OKR失敗了嗎?
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英特爾7奈米製程延遲,還得下單給對手台積電...半導體巨頭的OKR失敗了嗎?

英特爾7奈米製程延遲,還得下單給對手台積電...半導體巨頭的OKR失敗了嗎?
(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
摘要

1. 英特爾(Intel)七奈米製程處理器延遲推出,進度落後六個月。這間企業以實施OKR著稱,難道OKR已經行不通了?

2. 企業管理,哪一些是OKR能夠涵蓋的範圍,哪一些不是?OKR的「是與不是」、「能與不能」是什麼?

英特爾(Intel)七奈米製程處理器延遲推出,市場議論英特爾的長期領導地位是否穩固?它的競爭對手,台積電是否已經取得優勢?英特爾跌這一跤,跟OKR執行效率有關係嗎?

在台灣,看似OKR過了知識普及的階段。但人資派、學術派、實戰派對OKR的各自解讀,讓企業對OKR莫衷一是,造成不少錯誤的認知與期待。

我想從OKR「是與不是」和「能與不能」的角度,由以下兩點來看這次英特爾事件,同時借此釐清企業朋友對OKR的疑惑。

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第一,有人說OKR的不足之處,是缺少了管理策略,是缺少了執行方法。

從OKR字面解釋,確實只是「目標」與「關鍵結果」,但這是狹義的角度看OKR。市場上仍有不少人認為學習OKR,就是學目標與關鍵結果的設定方法。這個看法,導致十個號稱導入OKR的企業,九個失敗!

大家想想,設定正確適合的目標,就能確保企業的成功嗎?實施OKR的谷歌、亞馬遜、百度等企業,若僅重視設定目標,而不重視執行策略,會有今天的榮景?

OKR不只有設定目標與關鍵結果,更重要的是「由下而上」、「公開透明」、「目標少就是多」等核心價值,以及相關的執行策略。學習OKR的設定,是將樹苗朝著正確的方向紮根,是很重要的第一步......但絕對不是全部。

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要瞭解OKR的全貌與精髓,是必須深入「如何制定視野目標」 、「如何運營OKR式的當責團隊」、「如何進行OKR式的跨部門協作」和「如何建立上下級主動和建設性的反饋機制」等四個範疇。這些看似老生常談的管理主題,企業若要發揮上述所談的OKR核心價值,則必須掌握這四個範疇中,各自不同的心法、技法與工法。

第二,我認為企業成功有兩個關鍵:正確的經營方向與時機,以及團隊的活力與效率。

英特爾 和Google能成為行業的領頭羊,是掌握正確的時機與經營方向?還是拜執行OKR之賜?我認為前者給了這兩家企業成功的鑰匙,但真正激發團隊活力與效率的關鍵,是來自OKR的貢獻。

因為OKR「由下而上」和「公開透明」的核心價值,打通了企業的神經末梢與中樞神經的連結,直接提高了團隊活力與效率。也因此,OKR讓管理高層獲得更多、更即時的市場前沿資訊,間接幫助企業制定出正確的經營方向與戰略。

即使如此,OKR仍然不是萬靈丹,治不了企業百病。 英特爾處理器的延遲推出,就是一個典型的案例。OKR是個管理機制,是個系統輸送帶。再好的系統機制,也避免不了「事在人為」的風險。OKR的不能,在於無法影響「leadership」的風格和高層人事任命的盲點。

華爾街曾經有這麼一個評價:「英特爾像是個一支訓練有素的部隊,只要一個命令,十萬大軍可以在相對短的時間,立即轉向,集中火力,達成目標。」這樣的團隊能力特質,是來自於OKR的實行。但高層領導的風格形成與品質,OKR能影響的,卻是微乎其微。

期勉大家在學習推廣OKR之前,對OKR有正確客觀的認知與期待。

責任編輯:林易萱

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王怡淳
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曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

網站連結:http://iokr.net/
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