＃致勝

把它變工具找到致勝差異性 對此，《十倍成長思維》一書作者、組織心理學家班傑明‧哈迪（Benjamin...

才能透過提升其對品牌的黏著度，以延續顧客終身價值，創造出獨具品牌風格的成長動能，而這也正是品牌靠 OMO 致勝的關鍵...

你認同薄利多銷嗎？薄利、厚利，本身沒有對錯，端看你提供什麼樣不同的價值給顧客。 像好市多（Costco）不求大而做精，毛利率一律控制在14％以內，甚至多數產品的毛利率都在11%，不像對手動輒2、30％起跳，卻因此成為全球第一大連鎖零售型、會員制倉儲式量販店。 台灣網路國民成衣品牌Lativ，也是信奉這原則。 他們在高峰時，營收來到60億元。相較ONE BOY以高毛利、高行銷費用為戰法，創業近20年的戀家小舖創辦人李忠儒，就在商周CEO學院「CEO 50」課堂上分享Lativ截然不同的商業思維。 「我打算明年再把毛利降一點，」Lativ創辦人張偉強曾對李忠儒說。 這句話讓李忠儒很納悶，誰不想把公司毛利再拉高，為什麼會把降毛利當成目標？ 「因為電商的經營邏輯，不就應該是便宜又大碗嗎？」張偉強回答他。 重點不在賺多賺少，看懂成功關鍵更重要 原來，Lativ對標的，是如Uniqlo一樣，「流行性偏低、較基本款」的商品。他們的策略是，只要賣Uniqlo的7折價格，卻提供接近Uniqlo 9成的品質，就有足夠大的市場空間。 但不要忘了，他們能做到低毛利、且近年罕有大量投放廣告的狀況下，還能穩定經營10多年的前提是什麼？就是要有本事做到夠低的營運費用。 李忠儒認為，Lativ專注在把產品做好，產品分散在各種基本款上，透過好口碑，只要搭配適當的行銷曝光，加上便宜又大碗的定位，正符合電商經營的底層邏輯，也就是擴大流量、提升轉換率、控制客單價，銷售額和營運效率就自然提升。 好市多也是一樣，亞太區總裁張嗣漢曾多次分享，他們賣場一律舖上最好清理的水泥地、鐵貨架，降低銷貨成本，不做廣告，而是把錢源投注在給會員更多優惠，壓低產品售價。 司馬遷在《史記》中寫道：「貪賈三之，廉賈五之。」意思是，「廉賈」的售價雖然低，利雖小，但賺的反而多；中國俗話也說，「三分毛利吃飽飯，七分毛利餓死人」，講的正是做生意不厭其小，薄利也能多銷、賺錢。 別陷入高毛利迷思，識別自己企業最關鍵的成功經營模式，讓利，也能讓你賺得又穩又久。 把別人踩的坑，變成自己的護城河！台灣唯一，只探討失敗個案的CEO課程立即了解 ...

從台北到台中的街頭，你可能會注意到一家藍色招牌、名為麵匡匡的台式拉麵店越開越多，它二○二二年推出後，至今快速擴展到六十五家加盟店，預計今年更會突破百家，追上十年前成立的台式拉麵龍頭九湯屋目前的店數。 麵匡匡，是餐飲公司吾蜂美味集團的新品牌。而這間公司最大的特色，就是它旗下所有品牌全都是市場後進者，卻能在不同的餐飲業種中異軍突起，從零開始，一步步走到該業種店數市占率前三名，甚至挑戰歷史悠久的老大。 {DS_BOX_37432} 例如平價小火鍋，它在二○○九年創立了老先覺，瞄準的是早它九年開業的三媽臭臭鍋。如今，老先覺已從沒沒無聞，成長到該業種第三名。 又例如現煮滷味，它在二○一六年成立的潮味決，挑戰的則是早它十三年創立的三顧茅廬，目前潮味決已穩居市場第二名。 它不僅成長動能夠強，更值得注意的是，營運超過五年以上的門市占六成，退場比率低於四成。台灣連鎖加盟促進協會秘書長郭士維觀察，台灣餐車、餐廳平均能存活的時長都少於四年，相較之下，代表吾蜂不僅能站穩市場，加盟主的存活率也高。 現在，它又進軍台灣人近年熱愛的拉麵，麵匡匡才推出短短一年多，店數就擠進平價拉麵店前三名。郭士維觀察：「它比較厲害的地方，是能因應市場變化，新品牌切入市場的嗅覺和時機很好。」 許多餐飲集團都想走多品牌策略，尤其是面臨加盟主希望能加盟新品牌、增加營收的平價連鎖公司，更是如此。然而這並不容易，旗下有丐幫滷味的王長發產業公司，曾在約十年前推出台式拉麵品牌五井拉麵，已從約十間變成剩一間。 為何吾蜂能接連以後進者之姿切入市場，迅速站穩腳步？ 「餐飲業到底有沒有空白市場？我覺得沒有！」吾蜂董事總經理吳宣賢接受商周專訪時直言。 提高消費者願付價格再定較低價，抓住顧客心 他的做法是：抓出願付價格（willingness to pay，簡稱WTP）。 這是一個經濟學概念，指的是消費者為了購買一單位的商品所願意支付的最高價格。也就是說，如果你的商品創造的價值比別人多，提高顧客心理認定的願付價格，但實際銷售價格卻比較低，願付價格減掉實際價格的「消費者剩餘」越多，顧客就會愛上你的商品。 以拉麵為例，二○○七年日本品牌花月嵐來台後，越來越多拉麵品牌出現，目前從低於一百元到超過三百元的拉麵品牌都有人做。如何切入？吳宣賢強調，關鍵就在「創造比別人多的願付值出來」。 那具體做法是什麼？ 第一步，是找尋其他拉麵店「沒有滿足的消費者痛點」。當其他對手沒有辦法滿足該需求，就會提高給自己的願付價格。他們據此將目標客群鎖定為三十五到四十五歲的家庭客，因為坊間多數拉麵店十分有個性、立下許多規定，對於有小孩的家庭較不友善。 第二步，找出定價邏輯。由於他們瞄準的家庭客是天天都能來吃的客群，因此主攻客單價約一百八十元的平價市場，讓他們能夠延續之前以加盟方式展店的商業模式。 第三步，也是最關鍵的一步：找出最能左右這群消費者對一碗拉麵願付價格的因素，究竟是什麼？ 他們內部設立超過九人的企畫團隊，先腦力激盪，訂出品牌知名度、湯頭濃淡、湯頭特色、地點等七個「願付價格驅動因素」，並廣發問卷給內部員工和外部消費者，要求受調者針對九湯屋、屯京等對手，以及他們當時預計推出的拉麵商品，逐一對各因素做一到五的評分。 找到關鍵願付價格因素讓它敢定比龍頭更高客單價 透過評分傾向，他們發現，原來「湯頭濃淡適中」才是目標客群最在意的因素，因為過去許多日式拉麵重油重鹹，另一因素則是「食材新鮮」。 因此，他們就花了三到六個月時間在初期開的直營店反覆測試湯頭適口性，並大膽將食材成本拉高到整體成本的四五％，高於平價拉麵店約三五％的數字，拉麵裡的叉燒、雞肉都用原肉。 找到關鍵願付價格因素後，他們因此敢訂定比其他平價拉麵店稍高一點的價格。目前，麵匡匡客單價兩百元，比九湯屋高四十元，「消費者賺的就是願付價格跟實際定價的差異，你把願付價格拉越高，你價格上漲的空間就越大。」政治大學商學院副院長邱奕嘉指出。 事實證明，他們的目標客群家庭客埋單，每月顧客造訪頻率是四到六次，也由於許多親子客造訪，他們還推出分量較小的寶寶拉麵，意外收穫一群「寶寶鐵粉」，「有些人沒有要來，但小朋友堅持要來吃，吃完飯還要再來一碗拉麵，才算吃完晚餐，」吳宣賢笑說。 「如果用市場價格定價，別人定一百四十元，那我就定一百六十元，那是製造業思維，我的成本多少，加上我要的利潤率，來定出末端售價，那不會贏。」他強調，正是因為用願付價格來幫品牌做更精準的定位，吾蜂能透過提高定價，來讓旗下各品牌客單價比對手多三、四十元。 不過，有取就有捨。由於他們主攻的是平價市場，用願付價格找出可以多使力的地方後，食材成本變高，相應就壓縮到其他成本可以占據的比例。因此，必須同步降低其他成本，他們才有機會更進一步，用加盟模式攻搶市占率。 圖表製作者：張方毓 同步降非食材成本占比增食材共用性、調動線因應 如何在不影響品質的前提下，減少成本？ 首先，是增加食材共用性。例如，假如一個松露食材只能用在一款拉麵，那就可能不會使用，避免讓加盟主多庫存一個食材的成本。 再來，減少品項。他們將麵匡匡提供的拉麵品項縮限於八到十種，相比拉麵店大多超過十二種的數量少，降低加盟主的訓練成本，改用每年提供兩檔限定商品增加菜單新鮮感。 並且，他們前期花更多心思打造加盟店裝潢和SOP，減少人力成本，並加快出餐速度。 例如，他們調整動線，讓人員換工作站時只需要轉一次身、而非兩次；調整包裝，讓人員剪一刀就能取出食材、不用剪三刀；他們訂製一款可以邊煮麵邊換水的煮麵機，避免因為餐期生意爆量，導致麵體糊掉影響口感。目前，最快約五分鐘就能出餐。 一位旗下也有平價拉麵品牌的餐飲業者觀察，正是因為吾蜂將加盟主必須執行的營運流程簡化，並設定小店面形態，讓許多以夫妻兩人組成的加盟主容易經營，進而回本賺錢，踩好市場區隔位置，才能快速展店和暴紅。 不過，吳宣賢初期也曾經踩過坑，誤以為只要套上願付價格的思維，盡可能提高越多項顧客感受到的價值，並賣較低價，就能取得成功。 二○一五年，潮味決的前身正是這樣一款失敗的成品。當時，吳宣賢推出主打乾鍋、砂鍋粥的潮味決，但最終因為商品繁雜、需要服務員幫客戶乾炒等繁瑣服務流程，宣告失敗，他才將品牌轉成賣滷味。「我要做五星級的產品、五星級的服務、五星級的裝潢，然後賣三星級的價格，最後就是把自己搞死掉。」他表示。 相比之下，只主打、滿足少數幾樣願付價格驅動因素，同時讓其他因素降級，反而才是品牌能賺錢長存的方法。 這也正是吾蜂以後進者之姿成功突圍，所帶給我們的最大啟示。 ...

關於安田隆夫的著作《運：唐吉訶德的致勝秘密》，我不建議把它視為企業經營的書籍，如果從哲學的角度來看，或許會更有意思...

在全球淨零趨勢下，碳已是企業無法迴避的課題，卻也能成為企業翻身的契機！日前由商周主辦的2023碳競爭力高峰會中，便邀請緯創、momo、台泥、DHL、Alibaba.com等國內外指標企業，分享他們掌握碳競爭力的不二法門，就是制訂精準策略，加速採取行動。 《商業周刊》總主筆呂國禎在高峰會引言時說，隨著歐盟碳邊境稅、台灣碳費先後上路，「碳風暴」已來襲；風暴中，壞的公司會被危機打敗，但優秀的公司卻會因危機而更上一層樓。 根據商周2023年「碳競爭力100強」大調查，在台灣近千家上市公司中選出的百強企業，有84%將碳盤查視為標配。產業別裡，以金融業最積極，有75%的金融業者連客戶的碳排放也列入盤查範圍。營建業則顯得落後，只有四分之一的公司完整揭露碳數據。中小企業更有六成沒有制定供應鏈減排計畫，已經出現永續的「斷鏈」危機。 行政院副院長鄭文燦致詞時指出，台灣每年碳排放量2.75億公噸，在全球排第12位，為了與國際接軌，減碳勢在必行。經濟部為了提升台灣產業競爭力，今年針對中小企業，在疫後特別預算中爭取到319億元，投入低碳轉型的補貼與輔導。目前台電正在進行小額綠電銷售，同時擴大風電規模，目前已建置270座風機，再生能源已佔台灣系統容量10%，並希望在2030年達到30%，提供充足、可負擔的綠電，將綠電價格控制在每度4.5~5元之間。 經濟部產業發展署簡任技正張尚鈞表示，低碳化、智慧化的「雙軸轉型」是全球大趨勢。提升能源效率，等於直接提升企業競爭力。他建議企業善用政府提供的資源與課程，加速培訓低碳智慧人才，並利用政府提供的升級轉型診斷、輔導方案，找出問題，加速減碳。 由國立政治大學商學院副院長邱奕嘉主持「碳競爭力百強對談」，企業如何「客製化」自己的公司減碳創新路？ 低碳消費，成為電商競爭熱點 電商的低碳轉型，也成為競爭熱點。momo富邦媒體科技副總經理呂鈺萍說，momo自許成為台灣綠色電商的領航者，建構永續消費模式，讓消費者可以有綠色的選擇權。例如在包裝上，持續開發環境友善的包裝材料，並利用大數據分析，讓紙箱的重量減輕。到今年底，已有20款減重紙箱正式上線。momo也引進AI，自動推薦最適合的包裝材料給第一線人員。在2022年，光是緩衝材料就減量17.6%。 獲選為今年碳競爭力百強企業科技減碳第一名的緯創資通，展現了旺盛的減碳雄心。緯創資通企業永續發展辦公室永續副總經理丘高玲指出，緯創已經宣告要在2030年達到碳中和並100%使用綠電，同時藉由數位化及AI智能應用精準管理碳排熱點。在供應鏈減碳上，積極參與經濟部的以大帶小低碳轉型計畫，攜手供應商共同減碳，設立空調、空壓、生產能耗、照明用電等四大象限的減碳專案，協助供應商達成具體的減碳目標。 以往水泥業被視為排碳大戶，但台泥的「減碳增綠」行動，卻令人印象深刻。台泥永續辦公室副總經理兼永續長葉毓君指出，台泥在2017 年啟動新的品牌識別符號，就已將公司重新定位為綠色環境工程公司，認知到水泥業若不減碳轉型，將無法生存。經過6 年的低碳轉型，低碳建材、資源循環、綠色能源形成台泥企業團的三大事業體，讓水泥也能是創新產業，甚至具備碳競爭力。如今台泥在歐洲已開始銷售減碳最高達到70% 的低碳水泥。 台大風險社會與政策研究中心主任周桂田根據碳競爭力100強調查指出，台灣的大型企業與中小企業在碳競爭力出現了嚴重落差 多數企業警覺不足，恐「溫水煮青蛙」 「台灣必須提防溫水煮青蛙的危機！」台大風險社會與政策研究中心主任周桂田根據今年的碳競爭力100強調查結果指出，台灣的大型企業與中小企業在碳競爭力出現了嚴重落差。此外，對於TCFD（氣候相關財務揭露）的認知程度低落；甚至只有不到四成企業揭露了溫室氣體排放量。顯示出台灣在能源轉型政策的力道上明顯偏弱，成為台灣未來碳競爭力的重大危機。 在碳競爭力百強對談中，國立政治大學商學院副院長邱奕嘉強調，減碳不只是為了符合法規或是降低成本，更是為了創造企業競爭力。而台灣的步調已顯得落後，更需要急起直追。 BSI英國標準協會東北亞區總經理蒲樹盛表示，淨零轉型將是產業轉型的機會。 BSI英國標準協會東北亞區總經理蒲樹盛指出，淨零轉型趨勢正在改變每一個產業，也成為產業轉型的機會。事實上，面對更嚴謹的淨零要求，對企業而言是百年難得一見的契機，可藉此建立永續治理架構與文化。他建議，企業應該積極迎接挑戰，在淨零轉型契機中成為「勝者」。 Alibaba.com台灣總經理陳寶圭指出，Alibaba.com身為B2B數位貿易服務平台，正積極透過平台力量，帶動國際貿易減碳。例如，在平台上為企業客戶展示多種第三方永續相關證書，並與產品產生關聯，為提供綠色產品的企業，創造更多交易機會。Alibaba.com甚至提供3D虛擬實境展示間，運用線上驗廠服務，刺激買方買主下單。同時也開闢了綠色專區，讓永續產品獲得更多交易機會。 綠色物流抬頭，國際快遞龍頭提倡「碳嵌入」 「現在若不做，何時才要做？」DHL Express台灣業務暨行銷企劃處副總裁郭峻豪引用DHL集團的口號 “NOW MORE THAN EVER”，強調永續刻不容緩的急迫性，以及DHL加速永續發展的決心。他指出，DHL Express在2017年提出2050年達成零碳排放的目標。其中包括在2030年前讓永續航空燃料混合比例超過30%，並在2030年前，最後一哩運送使用至少60%的電動車。DHL也已經推出「碳嵌入」方案GoGreen Plus服務，讓客戶可以根據個別貨件選擇購買。 針對難解的「範疇三」供應鏈碳排放問題，國立臺灣師範大學永續管理與環境教育研究所教授葉欣誠表示，全球八大碳排放供應鏈，包括了食品、建築、時尚產業、快速消費品、電子、汽車等。「範疇三」的減碳雖然麻煩，但遲早必須面對，且國際規範愈來愈明確。企業應該加速進行盤查與分析，整頓問題，並採取行動。必要時，甚至要重組價值鏈。他建議，企業的動作越快越好，切勿拖延，否則資源只會越來越少。 由商周集團總經理朱紀中主持第二段高峰對談，當碳有價時代來臨時——最難解的「範疇3」企業該如何策略布局？ 轉型「循環經濟」才是淨零活路 「線性經濟不可能做到淨零排放!」循環台灣基金會執行長陳惠琳表示，全球人為溫室氣體54%來自能源，46%來自產品的製造與使用。唯有將線性 經濟轉變成「循環經濟」，才有環境與經濟共榮的機會。當建築物採取循環經濟策略，可以 減少 38%的重工業排碳。而臺灣現在有450萬棟老屋等待改建，二十萬戶社宅正在興辦，正是建立循環建築的大好機會。 台北101營運長劉家豪則說明，高層建築也可以很有碳競爭力。101大樓雖已經不是世界最高建築，卻成為世界最高的「健康綠建築」。101大樓積極推動綠色租賃，循環室裝，團購綠電供承租戶使用，並取得微型碳權，可用於未來跨年煙火等活動的碳中和。 在建築低碳維運上，能源管理系統（EMS）成為顯學。易控智慧生活科技執行長周世泰強調，公司透過垂直層疊架構提供一站式整合服務。高效整合能源系統與硬體，行動管理無論是透過App還是Line，都能即時通知管理人員。此外，系統能自動填寫ESG管理報表，助於企業碳排查數據的蒐集與分析應用。以低人力成本、高時間效率達到ESG願景。 NTT DATA總經理謝禎國也分享，NTT DATA身為日本電信商龍頭，近年大力發展EMS，幫助企業減少隱含能耗、維護能源安全。NTT DATA打算在台發展EMS服務，包含EXC-MES碳足跡管理架構，協助企業依ISO14067執行碳足跡紀錄、並引進全球碳足跡平台。 多元能源的低碳發電解決方案，在台灣大有可為。代表業者亞氫動力總經理蕭逢祥說明，該公司的沼氣燃料電池發電，可達成農業的能源循環利用，在台南已建造了990kW容量的全台最大畜牧集中處理廠。同時根據減少能源耗損的思維，發展低溫燃料電池及氫能發電模組，未來也將繼續提供ESG附加價值的能源解決方案。 掌握碳競爭力，台灣必須急起直追 參與論壇的產官學界領袖一致認為，改變思維，不再觀望，儘速進行碳盤查、釐清問題，並轉變思維，讓「碳風暴」成為企業轉機，發展具有循環思維的新商模，才能讓台灣掌握未來的碳競爭力。 ...

「淨零減碳是企業當前迫切需要面對的議題，然而隨減碳而來的潛在課題是整體企業對數位化、數據的掌握，以足以因應持續向淨零目標的挑戰。」遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理胡德民強調。 淨零減碳、AI創新應用、預測式精準決策 關鍵都在「掌握數據」 事實上，數位轉型無論是為了幫助業務增長、發展創新商業模式、改善流程加速決策或優化營運成本，一切的基礎都在於數據平台架構和數據內容。以淨零減碳為例，第一步就是數據的統整和核實；從規劃減碳進程，到判斷綠電採購量等涉及重大資本投入的決策，都得靠可信的數據作為依據。 生成式AI帶來的各種創新應用，橫跨企業內部和外部的各種應用場景，擁有顛覆整個產業的潛力，然而事實上，底層的基礎依舊是大數據的整合與應用。「越明白生成式AI的價值，對數據的飢渴就會越來越高，但是這時你會發現你拿不出那麼多數據。」胡德民指出，就算公司的ERP、MIS系統有著大量的數據，但若這些數據都保持在獨立的孤島裡、沒有被打通，那麼AI再強大也無能為力。 台灣企業常見決策權無法下放，導致營運效率不彰，很大的原因也是內部資訊的不通透，所有決策只能集中在掌握最多資訊的領導者身上。透過建置數據中台打通資料孤島、將全公司的數據聚攏，依照不同權限層級下放給各級主管，讓他們即時地獲得最正確的資訊，才能充分做到分層授權，實現數據驅動的決策，提升企業整體的決策效率和正確率。 若要再進化到「即時」的海量數據分析應用，進而發揮「預測」的精準決策力，這時需要的數據就不只是資料庫而是「河流」的概念，還需要導入最新的大數據科技如資料湖（Data Lake）才能乘載及處理。以遠傳為例，透過妥善的數據中台架構，目前各事業單位都能自行依權限即時掌握、分析數據，不需要再經由IT部門，就能擬定出最佳促銷方案等各種決策。 贏戰淨零淘汰賽，始於科技與永續雙軸轉型 遠傳電信本身，就是數位與淨零雙軌轉型的最佳成功案例。身處基地台高能耗的電信業，遠傳在淨零減碳方面卻依舊有卓越表現，2023年不僅獲得國家永續發展獎的肯定，更在道瓊永續指數DJSI拿下全球電信業最高分，胡德民個人也獲頒IDC年度最佳資訊長。目前遠傳已經從能源管理進展到碳管理，預計2048年就能達成碳中和。 成功的秘訣，和遠傳近年來聚焦大數據、人工智慧、物聯網和雲端等數位科技有著密切關係。在大數據和AI智慧節能助攻下，遠傳成功創下基地台年省超過1億度電的驚人成果，遠傳自行開發、具備AI智能的EMS平台也用於支援全台9縣市「班班有冷氣」實現最佳化用電管理，可謂能源管理的一把好手。然而胡德民指出，從能源管理進階到碳管理，所面臨的是等級截然不同的挑戰，尤其當涉及到範疇三的上游供應鏈整體數據，更是龐大的工程。在這個過程中，遠傳善用平台工具協助估算排放量，建立可信的端到端數據彙整、建立清冊、撰寫永續報告書。 胡德民表示：「這些在過去都是運用大量人力，非常痛苦，但是透過數位技術，不只能做到即時，還能在AI輔助下制定減碳計畫，甚至不久之後或許就能用生成式AI撰寫永續報告書。」此外，遠傳運用微軟的永續雲進行碳管理，系統化盤點碳足跡，產出的報告更具備國際公信力。他也建議企業可以從能源管理開始著手，掌握內部能耗數據再逐步改善，能有效降低經營成本，後續再延伸到碳管理。 遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理胡德民 永續「進化式」，企業體質和減碳進程同步進化 東海大學副校長暨智慧永續循環經濟中心主任張嘉修以服務大台中產業進行碳盤查的經驗分析，傳產首先會遇到的共同難題，是要詳列所有原料、人員、設備的碳排系數清單，尤其許多新型材料是數個甚至十幾個材料混合而成，使得計算碳排更加棘手。第二個困難點則是在整理、分析資料之後，卻不知道該如何著手減碳。 以初期的能源管理而言，找出排碳熱點後汰換節電設備，或是運用智慧科技輔助節能，都是能快速立竿見影的手段。而在減碳到達個臨界點之後，邁向淨零碳排的最後一哩路，還需要碳捕捉、負碳技術的加入，例如東海大學發展用AI養藻吸碳的技術，運用藻類吸附二氧化碳，固碳、吸碳效率比陸地植物高出15～20倍，且後續還能提煉出藻藍素、葉綠素等應用。目前中鋼、奇美、友達、台塑都已經開始導入相關技術來減碳。 「碳盤查、撰寫永續報告書都只是過程，真正的目的是在這些過程中找到減碳的方法、逐步改善。」胡德民補充，透過數據化的方法，以大數據分析輔以AI運算，才能幫助企業實現「可以預測」的改善。「雙軸轉型的重要性，在於推動淨零轉型的同時，也能同步發現、補足過去在數位轉型上的不足，進一步再提升企業競爭力！」 ...

是什麼讓星巴克的致勝策略「除了家、辦公室之外，第三個聚會的場所」失效了？...

從全球供應鏈重組，到人工智慧加速產業創新，台灣不僅在當中扮演關鍵角色，更帶動本地擴產或建廠熱潮，根據經濟部統計數據，近五年台商回台灣投資金額超過新台幣二．二兆元，而近八年外商對台灣的投資則逾新台幣二．三兆元，因此各產業對商辦與廠辦均出現強勁需求，其中又以坐擁高科技產業聚落效益的大新竹地區，最具吸引力也備受青睞。 「台元科技園區」期許成為進駐企業最強後盾。 大新竹地區作為驅動台灣經濟成長的核心重鎮，高科技及創新產業蓬勃發展，數十年來衍生明顯磁吸效應，不斷串織成綿密且完整的供應鏈聚落，推升商辦與廠辦需求連年上升。其中，由裕隆集團旗下「台元紡織」與「文生開發」共同規劃，在竹北市中心耕耘近二十五年的「台元科技園區」，是台灣最具規模的民間科技園區，尤其集結地理位置、交通便利、完善規劃與專業管理等多重優勢，成為諸多企業擴大台灣投資布局的首選據點。 產業群聚效應最佳寫照 入駐企業拚出全球競爭力 置身「台元科技園區」，訴求低密度與高綠覆率的分期開發模式，建構出機能完備不失悠閒的公園化景觀，路樹綠蔭也沿著人車分道的出入動線蔓延，將二十六棟摩登廠辦建築、休憩綠地與生態池加以連結，營造媲美加州矽谷的優美工作環境、超水準的硬體規劃，迄今吸引三百多家企業進駐，不乏一線科技大廠、百大上市櫃公司與知名外商，許多企業在這裡一路成長茁壯，並在世界經濟舞台占有一席之地。 台灣前三大矽智財公司的M31円星科技，二○一一年便選在「台元科技園區」創立，陳慧玲董事長表示這項決定經過審慎評估，「當時我們做了Research，發現晨星、慧榮、力旺等知名半導體公司，還有幾家大型IC設計公司都在這裡，形成群聚效果，台元又是新竹地區深具規模的科技園區，生活機能一應俱全，員工用餐、運動或喝咖啡談公事都很方便」，於是確認為立足台灣、走向世界的理想基地，從一間小辦公室開始，規模不斷隨著厚植研發實力與技術競爭力逐年擴展，現在總部擁有整個樓層，聘用員工已超過三百位。 矽智財廠需和晶圓代工廠密集互動，進行可靠度測試與驗證，而「台元科技園區」得利於聯外交通優勢，既緊鄰國一湖口與竹北交流道，約二十分鐘車程可抵達新竹科學園區，也能藉由台一線南來北往，串接新竹、湖口與新豐等周邊地帶，協助節省服務客戶或開發潛在客戶的時間成本，尤其重視員工工作與生活平衡的陳慧玲董事長強調，M31円星科技招募的人才來自全台，高鐵新竹站距離公司六公里，園區特地提供免費接駁車定時往返，無論上下班通勤或週末返家都十分便捷，相信更有餘力追求工作成就、創造自我價值。 綠意水景打造公園化景觀的科技園區。 工作環境與生活機能兼具 企業永續經營安心無憂 同樣看中產業聚集、地理位置與交通便利三大優勢，一九九七年成立於美國加州聖荷西的MPS芯源系統有限公司，主要從事電源管理IC的設計、生產與銷售，近幾年因應全球供應鏈移轉，決定加碼台灣的投資布局，選在「台元科技園區」打造產品研發與生產製造基地，呂學亭總經理指出，「台灣市場占我們整體出貨量一半，許多客戶是台灣的消費性電子、通訊、工業與PC廠商，所以CEO希望在這裡建置工廠作為Second Source，考量要點包括需靠近機場，以及容易吸引人才加入。」 二○二一年租下「台元科技園區」八期作為辦公據點，因為緊密合作的晶圓廠、封裝廠與供應鏈都在新竹一帶，體會到座落區位的可近性優勢，MPS芯源系統原有購地自建的規劃，但認為緩不濟急，於是轉而擴大承租面積，並且簽約預購第十期新建工程兩層樓，成為園區首家購置廠辦的外商企業，特別是呂學亭總經理還談到，面對新竹人才輩出，除了提供優渥薪資福利，舒適工作環境也至關重要，「台元科技園區」附設機能自給自足，有超商、餐廳、咖啡連鎖店、銀行、郵務代辦所和幼兒園，另有四座引進多元化運動設施的運動健身會館，能夠滿足科技菁英不同的期待與需求。 由此可見從台商到外商，紛紛抓住新一波投資機遇壯大實力，而作為支持產業、成就人才的孕育搖籃，「台元科技園區」自然早已做好準備。與時俱進導入永續、環保、 綠建築等概念的經營環境，可望陪伴更多企業在全球最重要的科技廊帶搶占先機，建議有意進駐「台元科技園區」的公司，不妨採取M31円星科技和MPS芯源系統兩家成功企業「先承租、再購買」的模式，贏在建構未來競爭力的起跑點上。 ...

即刻瞭解大師兄林智勝的致勝關鍵...