＃股王

#韌性治國／觀光飯店股王掌門人潘思亮我們要借鏡日本，重新定義台灣觀光業，將逆差變順差。...

世芯-KY（3661）搭上AI與高效能運算（HPC）列車，一度登上台股股王，但量產業務擴大規模...

#AI賦能／台灣電信三雄唯一女總座井琪言教不如身教，高層領導要以身作則，親自使用AI工具。 我認為，二○二五年「AI賦能」是很重要的關鍵字，這代表企業和個人必須擁抱AI，才能在競爭中保持領先。 為什麼呢？我們看一下AI發展歷程：從二○二二年ChatGPT開始風行，到二三年微軟推出Copilot，這段時間，越來越多企業和個人，開始大量運用這樣的工具，所以從明年開始，就是AI賦能普及的關鍵一年。 AI賦能對我們電信業，尤其重要。遠傳的IT（資訊科技）人員就有七百多位，占公司總人數比率高，他們擁有專業知識，要處理大量電信相關數據，而AI可以將這些知識數位化，建立一個「公司大腦」，新進員工能夠快速學習，所有員工都能更有效率的處理問題。 但我講的「公司大腦」，不是指公司要建立自己的AI模型，而是指讓組織內專業領域人才，他們的know-how（專業知識）可以被保存下來，有效運用，讓人才交替和傳承有彈性，而且不是只有IT部門才需要AI賦能，各部門都需要。 那AI賦能要怎麼做？首先，言教不如身教，高層領導需要以身作則，親自使用AI工具，並鼓勵員工學習。 我自己就是這樣做的，我是公司第一個使用微軟AI工具的人，並且推動團隊使用，也透過舉辦公司內部的AI應用競賽，讓員工分享使用案例，互相學習。 而且，在推廣AI工具的過程中，我們還需要提供員工明確的指導和培訓，幫助他們克服使用障礙。你會開始看到，員工開始會動起來，願意擁抱這樣的新工具。 企業採用Top-down（由上到下）的策略外，還要設定明確的目標和指標，例如提升特定工作的效率、縮短處理問題的時間等，才能有效推動AI應用。 舉例來說，我要求IT部門使用AI工具，分析舊的程式碼，並建立測試案例，提升程式碼維護的效率；我也會要求會計部門使用AI工具，自動化一些會計流程，原本需要花兩天的事，甚至只要一天、幾個小時就可以完成。 導入AI賦能的過程中，最重要的是，讓員工能夠看到使用AI的好處，他們就會願意使用，就像把馬牽到河邊喝水，威迫強逼是沒有用的，讓牠們知道水是好喝的，就會自己去喝。 #虛實融合／台灣電商教父何英圻零售終局之戰是虛實融合，這不是新商模，是滿足消費者需求。 91APP董事長何英圻攝影者：陳宗怡 解封後，很多人認為電商很慘，但我認為，明年電商將持續向上，而關鍵在於「虛實融合」，雖然這不是新概念，但這是疫情後，所催生的消費者行為。 我們用數字來解釋這個趨勢。從電商的滲透率，也就是電商占整體零售的比率來看，疫情前是一○％，疫情期間上升到一五％，去年雖然很多人認為電商不行了，但其實這個數字仍維持在高點。 我估計接下來電商滲透率有機會破新高。為什麼我敢這樣預言？從美國的數據就可以略見一二：他們疫情比台灣早一年爆發，但疫情過後，這個數字先小幅往下，在去年又破新高。 這是為什麼？因為全世界所有實體零售，都開始做電商，而且很會做，並且有效率的放大自己的優勢。舉沃爾瑪來說，以前他們想學亞馬遜模式做不起來，但它從實體店來做數位服務，延伸到電商銷售就非常的順。 那為什麼這些厲害的實體零售要開始「虛實融合」？首先，消費者的行為改變。不管是數位或實體，消費者現在期望可以隨時隨地、用最方便的管道購買商品。 第二，對企業來說，經營效率更高、成本更低，例如，不管是電商或實體通路，可以透過集中採購來降低成本，優衣庫柳井正就曾說，電商應占總營收三成，才能讓獲利及經營效率最大化。 細看電商，其實有兩塊：一個是實體電商，就是像前面提到的沃爾瑪，或是康是美、寶雅，他們都是實體起家，但現在都有電商；另一個是一般電商，例如momo、PChome。 從台灣經濟部統計的數字來看，實體電商的成長，幾乎都優於一般電商，它們可以崛起的關鍵，就在於消費者行為已經「虛實融合」化。 疫情後，消費者偏好的通路，已經不是純電商或純線下，而是偏好兩個通路都買。大家本來以為跨通路購物只是Z世代的消費行為，但令人驚訝的是，這一塊成長率最高的年齡層，竟然是五十到六十五歲的消費者，而這一群人，正好是台灣最有消費力的族群。 不僅如此，喜歡跨通路購買的消費者，更會買、也更愛買。我們的調查顯示，如果品牌可以把服務布建得更完整，例如整合會員系統、打通線上線下優惠券、連結點數，那不管是購買金額或頻率，多通路購買的客戶，都遠大於單一通路的客戶。 其實生活上我們早已虛實融合。例如，吃飯的時候會先拍照，然後傳Line分享給朋友，又例如在路上看到什麼不錯的店，就用Google Maps存起來。所以當消費者發現，品牌只提供單一通路服務時，就會不開心。 因此，零售的終局之戰就是「虛實融合」，這不是新的商模，而是滿足消費者需求。零售業者須提供相對應的服務，才能滿足消費者主流的期待。至於「融」的比例，每一個企業都不一樣，需根據品牌DNA、核心優勢，找到最適合的模式，才能達到最佳經營效率。 #全球接單／全球工業電腦龍頭推手何春盛沒有布局全球的能力，也不跟大廠走，最終就沒路可走。 研華董事、共同創辦人何春盛攝影者：駱裕隆 明年全球接單是一個重要的關鍵字。全球化事實上並沒有死掉，只是全球化變成是兩個「團體」，各以美國、中國為首抱團，這不是用地理位置區分，而是價值觀區分，各自形成一個價值鏈。 也就是說，「一個世界，兩個系統」的情況，在明年會更明顯。 就以跨太平洋夥伴全面進步協定（CPTPP）為例，中國就遲遲因不符合條件，無法加入，這會進一步讓中國、俄羅斯等國自己抱團，台灣也得選擇加入理念相近的陣營。 在明年的全球局勢變化下，企業有兩種發展： 第一種，本身有產品、有品牌的公司，就像研華，從營收一百億元做到近七百億元，靠著自己布局全球，不只是東南亞，還有美國、印度或日本，在自己的陣營內，開拓出新的市場，建立供應鏈和生態系。 第二種，中型企業就需要依賴某一個大集團或公司，成為供應鏈的一環。就像大公司把生產基地移轉到美國亞利桑那，或者日本熊本，你也就得跟著過去設廠，跟大公司做全球生意。 你如果不跟著過去，又沒能力全球接單布局，你最後可能就沒有路可以走。因為台灣的市場實在太小，很難養活一家中大型公司，所以現在連服務業、餐飲業都要出去設據點了，哪一天台灣企業去日本或美國開百貨公司，當地變成一個「台灣城」，我一點都不訝異。 台灣接下來的挑戰在於說，有沒有足夠的人才可以出去？有些人擔心人才外流，但我一點都不擔心，台灣人才出去，總有一天會回來，台灣的半導體產業跟科技產業發展，就是當年到美國的留學生回來打造的。 現在我們面臨新的全球化挑戰，台灣人才一定要擁抱國際化，要能夠跟世界各地的人才和團隊合作交流，這是接下來最重要的競爭力。 明年以後，如果你是一個人才，就要願意脫離舒適圈，有勇氣隨時準備到國外工作的打算，可能去日本，也可能到歐洲，這需要有彈性、適應的能力，也要有外語能力，如果欠缺這樣的本事，就要小心被淘汰。 #連結共好／全球前三大伺服器機殼女王陳美琪單打獨鬥難生存，「江湖智慧」和「學院素養」必須結合。 勤誠董事長陳美琪攝影者：郭涵羚 我們IT（資訊科技）產業變化很快，以前做PC（個人電腦）模具只要十、十五套，一套賣十年；現在AI的產品，模具要四、五百套，一年半就淘汰。到明年之後，這產業變化會更劇烈，沒有永遠的強者，也不會有永遠的弱者。 企業要有韌性、要數位轉型，這些都是必須的策略，但我認為，明年更重要的關鍵字，是「連結共好」，也就是說，這個時代不需要超級明星，要的是能跨領域的團隊協作，才能共存共榮。 因為現在產業變化非常快，複雜和繁瑣程度遠遠超過以往，你沒有辦法跟其他人建立起深厚的夥伴關係，事業很難走得長久。 伺服器產業的供應鏈，以前就是電源、主機板這些廠商，但現在AI伺服器興起，你還要了解GPU（圖形處理器）的重量和規格，散熱也要懂，越來越複雜，不能連結合作夥伴，就不知道需求變化，單打獨鬥就很難生存。 例如伺服器底座就有三、四百顆螺絲孔，但如果你不知道需求變動，設計全部都要重改，成本就會墊得很高，競爭力也降低。 對外要連結客戶和供應鏈，對內還要連結人才。機殼業是黑手產業，但我們也是高科技業，需要結合「江湖智慧」和「學院素養」，還有老師傅的經驗和科技數位腦，把經驗變成數據，也有能力判讀數據，面對變化才能有效率的解決問題。 我們的做法是，導入低成本智慧製造（LCIM），這系統方法的核心概念是「消除浪費、降低成本、智慧製造」。怎麼做？首先，要全面檢視公司流程，不能只有單點，然後分析這些數據，持續優化。 其次，所有員工都要學習這套方法，而且定期分享。例如，我們每個月都有一次、兩小時的跨廠技術交流會，每次都不同主題，分享改進工作的經驗，包括改善後的成效和財務關聯指標，這場會我一定都全程參加。 再來，我們不只是和供應商、客戶合作，我們也和跨領域的企業或學校取經。舉例來說，我們不是做汽車的公司，我們也會去學習汽車產業的模具技術，因為汽車產量大，製造要求高，這些技術也可以用在我們自己的產品開發上。 #多元進化／台灣最會辦演唱會的人周佑洋演唱會爆炸好不是正常現象，明年要居安思危。 必應創造董事長周佑洋攝影者：郭涵羚 這兩年因疫情結束，演唱會經濟爆炸興盛，我們去年就承接了九百多場各式演出，今年前三季也有將近五百場，生意很好。但我覺得，這樣的情況沒有那麼正常，到明年需要居安思危。 我這麼說有兩個原因：一是過去藝人開演唱會，通常是輪流的，但從二三年疫情解禁開始，所有藝人都出來開演唱會，所以到了二五年，其實藝人們也唱了三年，演唱會巡演該去的城市，差不多都去過，他們可能需要休息一到兩年。 另外一個原因，是從售票表現來看。過去除了天王、天后的演唱會秒殺外，售票通常需要幾個月，才能慢慢賣完，但這兩、三年，大家疫情悶久了，很渴望聽演唱會，不論哪位藝人票都能秒殺。不過售票動能終究會開始減緩，畢竟消費者口袋的錢就這麼多。 那明年該怎麼辦？我認為關鍵字就是「多元進化」，勇敢去拓展新的領域和市場。首先，我們會做IP（智慧財產權）橫向延伸。 必應的核心能力是「體驗」這件事，就是怎麼去運用音樂、燈光、舞台表演等，帶動現場觀眾的情緒，但我們應該不只是做演唱會，也可以做音樂劇，或其他相關的體驗活動，我們也投資藝人經紀公司，或者戲劇。 過去我們投資都是上下游拓展，例如音響設備、行銷等，但接下來我們要把IP向橫向連結，找尋演唱會以外的可能發展。 其次，開始進行國際合作。我們會跟一些海外公司合作，當他們來台灣，我們幫他辦秀，那我們的秀也可以推其他國家，那我們的市場就不會只有台灣，業務就能走到日本、泰國或新加坡等地。 ...

這場災難性的購併案，讓2000年代初期曾是傳產股王的關中，一度變成雞蛋水餃股。...

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金色三麥26日興櫃掛牌，董事長葉冠廷喊話，要當「夜間星巴克」，並看好明年度在展店效益完整貢獻下，營收將爆發成長，目前展店面臨最大的變數就是缺工。 金色三麥將於26日以168元掛牌興櫃，主要營業項目包含精釀啤酒銷售、餐廳經營、各式飲品銷售等；餐廳部分，目前共計10個品牌、38家店，主力品牌金色三麥有18家。 金色三麥今天宣布開啟運動酒吧新品牌戰線，葉冠廷表示，大巨蛋首店估年營收可突破新台幣1億元，未來也將插旗台中洲際棒球場；金色三麥有一半據點年營收貢獻都超過億元。 葉冠廷表示，金色三麥集團去年整體營收接近20億元，今年上半年已經開出4家新據點，下半年規劃再開出2至3家店，聚焦中南部市場缺口；由於去年受惠疫情內需爆發，今年回歸正常化，預期今年營收將會微幅優於去年水準。 葉冠廷看好在餐、酒雙引擎加持下，加上明年新展店會完整貢獻，原先在誠品信義店的據點，也將隨著新百貨開幕重啟，營收將會明顯爆發性成長。 金色三麥在餐飲市場有20多年歷史，葉冠廷表示，籌備首次公開發行（IPO）計畫已經長達8年，將集團營運從家族企業導入公司化正軌，遭受疫情洗禮後，體質變得更為健康。他喊話，金色三麥未來要成為「夜間星巴克」，不過認為缺工是未來展店的不確定因素，因此祭出高底薪與高福利等相關優惠。 為確保店內氣氛輕鬆活潑，金色三麥格外重視年輕員工意見，「留住新人」也成為輔導員制的關鍵KPI。攝影者：商周陳宗怡 金色三麥2023年營收19.46億元，稅後淨利2.31億元，分別較2022年成長30%及90%，每股盈餘達10.54元。葉冠廷表示，去年獲利明顯提升，除餐廳營收受惠疫後成長外，精釀啤酒產能也達經濟規模，獲利跳增。 金色三麥為國內最早的民營啤酒事業之一，餐廳、零售通路營收比重約80%、20%；此外，金色三麥也首創打造自助調酒吧，搭配「電子酒精交易所」數位互動牆，採取酒水以量計價、客人自行取酒等模式。 葉冠廷說，創造體驗的同時也減少人力需求，未來除了導入金色三麥部分通路外，也將採取B2B合作模式，提供其他餐飲零售業者租賃，已有不少業者接洽中，看好將貢獻零售營運動能。 責任編輯：林思妍 ※飲酒過量有害身體健康，未滿18歲請勿飲酒。 ...

LINE Pay今年初以348元登錄興櫃後一度飆到1,000元，創下一日成為興櫃股王和躋身千元股雙紀錄...

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