已加入收藏
已取消收藏
menu
帳號頭像 帳號選單下拉箭頭
/
熱搜內容
商周集團 2025年春節期間出貨及服務說明

專案

共有 5116 則相關文章

職場

「這件事,妳去找OOOAlign一下。」這是我還在本土公司時,最害怕聽到的一句話。通常代表「這件事還有得耗」,絕非單純開開會能搞定。 Align是什麼? 有趣的是,在全中文的溝通環境中,唯獨「Align」這個字,始終仍是英文示人。後來我才知道,因為不同的人對「Align」有不同的見解與手段,所以保留一些自主翻譯空間,反而比較不會造成誤解。 有些主管,把「Align」視作「交陪」,接近應酬場合,資歷最菜的細漢仔,要先滿場打通關,取得入門的認可資格。 有些同事,認為「Align」是一種「特權」,在議題還沒被公開討論、政策還未正式生效之前,被私下徵詢意見,或作為試行的先遣部隊,好讓各方意見與期待趨於一致。 在我的頂頭上司眼中,「Align」只是「遊說」的修飾性用法,當上頭有某些理念需要布達,卻又不想搞得太像一言堂時,便是派我出馬「Align」的最佳時機。 不管「Align」的目的和性質是甚麼,於我而言,它都是不折不扣的苦差事,一不小心就有弄巧成拙的風險。 在五花八門的「Align」過程裡,我也很快的意識到,真正的關竅所在,大致就是「化敵為友、化暗為明」這8個字的循環。 再好的策略行動,孤掌絕對難鳴;檯面上看似說好的共識,其實隱藏著多少人的心猿意馬。所以,一個成功的「Align」,要有促成互相坦白的手段,更要有整合分歧的能耐。 Align是管理企業的入門技能 我一開始並不明白當中的水深幾何,總以為拿著老闆的指令,紅海便會為我左右分開。結果不是被客客氣氣的拒於門外,就是被人當眾羞辱。我不懂,為什麼出來工作,大家不能堂堂正正、直來直往?要花這麼多的時間私下協商「Align」? 頂頭上司告訴我,一樣米養百種人,如同我做溝通,也不會完全仰賴同一種工具。懂得管理人性的曲折,是管理一間企業的入門。 我始終以為他在糊弄我,去做一些他不願意經手、吃力不討好的事。那些年,我經常感覺自己不得其門而入,被人情世故玩弄於股掌之間。 直到我換到外商大公司,才赫然發現,過去的人性入門修煉,使我能很快的叩關任何人的心門,破除許多人對於我既未留過洋、也缺乏多元國際經驗的「門戶之見」。 跨國企業如何上情下達? 那時,我初來乍到,便被總部委以重任,一是要傳達全球的風險管理政策,二是得做好在地的風險防禦機制,確保各部門運作得駕輕就熟,養成全員洞察秋毫的風險意識。 雖然已經不會再有頂頭上司命令我該怎麼做,但這種充分授權,才是真槍實彈考驗「Ownership」的開始。我對組織的瞭解度很低,有些核心單位遠不在台北,多年的「Align」經驗告訴我,我得先將總部富麗堂皇的教條放在一邊,探訪各部門對於風險的主觀認知、客觀經驗,先把路鋪平,才能安全上路。 果不其然,有些主事單位的態度很消極,打定主意要陽奉陰違,有些則展現出杯葛到底的激烈反應。大家的「不想配合」其來有自,通常企業訂定的全球準則,對於在地化的特殊情境,往往不會琢磨太深,而且部分的規章顯得模糊又侷限,不但對現況無益,還衍生出一堆繁重的文書作業。 我想了一個禮拜,最後決定以工作坊的方式,將各個部門的核心成員聚集在一起,透過情境演練、外部顧問分享,將在地的風險威脅一一勾勒出來,同時和大家重新盤點由總部下放的框架與工具。 我的目的,不是想讓台灣團隊盲從,而是提供一個場合,讓大家持平檢視總部的規範,以及從中可獲得哪些奧援,為台灣團隊示範如何共享國際跨部門的資源,便不會再畫地自限。 相對的,工作坊總結的台灣風險體檢,我上傳至總部,提供更具體且全面的在地觀點。有些不盡情理、不切實際的運作方式,得以被調整。於是大家會以更積極正向的心態,來看待風險。 資深公關的Align精髓 我知道,我可能是最慢完成總部交付任務的負責人,不過,「Align」看重的,從來不是快速,而是周延。溝通,很難面面討好,如果抱持著討好的心態來「Align」,最終會覺得啞巴吃黃蓮。 在我心裡,「Align」依然是個燙手山芋,而我總是跟對方說,我們不要預設立場,太快丟掉自己的觀點,對雙方而言,它都是一個「機會」,激盪我們,將壓在箱底的話拿出來暢所欲言,好探試各種可能,幫助彼此達陣。 沒有人需要放棄什麼,保持不卑不亢的姿態,以及雖保守但仍願意前一步的心意,大家都可以從「Align」中得到自己需要或想要的。這是「Align」的精髓,也是考驗。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.07.02

職場

D主任是凡事都要事先規劃好才安心的類型。每天早上按照時段決定好該做的業務後,才正式開始工作。看著這樣的D,同事們總說:「他是認真喜歡計劃。」 遺憾的是,收獲的成果與計劃的投入程度老是不成正比。D主任的口頭禪是: 「我以為可以全部做完的⋯⋯」「差不多快做好了⋯⋯能不能麻煩再給我一點時間?」 隨著截止時間逼近,必須趕快處理的業務開始堆積如山。明明每天都按照優先順序整理、安排妥當,真的不明白一到期限就手忙腳亂的原因為何。 於是,D主任向自己一直視為職涯導師的L經理尋求建議。D尤其好奇L經理每天都得與各部門職員開會,同時又能準時處理好業務的祕訣。 工作要劃分成3階段 L經理先是瀏覽了D主任的待辦清單與行事曆,隨後便拿出自己的行事曆給D主任看,並要他指出兩者間的差異。 L經理的行事曆上,每項業務間是有空檔的。不過,每個空檔的時間長度不一樣。此外,也能在行事曆上見到「移動」、「出發」等詞。L經理向完全看不懂規劃標準、差異何在的D主任,解釋了關於工作3階段的概念。 根據他的說法,所有工作的執行都必須歷經3個階段: 第一階段透過準備過程暖身的時間。 這是掌握業務性質、構思處理方法與研究資料的階段。如同運動前需要暖身一樣,工作時也需要這樣的準備功夫。 第二階段:執行過程。 這是根據第一階段整理出來的結果,正式投入工作的階段。此時,可以進行多方面的嘗試,像是修改資料的視覺效果、書面資料整體樣式等,亦可於過程中與組員、上司交流,藉以檢查工作方向。 第三階段:收尾。 配合約定的時間,進行收尾的過程。這是為了確認工作成果,與起初預期的目標是否吻合的最後檢查階段。 聽完上述的說明後,會不會有些懷疑,自己一直以來在執行工作時,是否遵循這3個階段呢?請放心,多數人在工作時都會無意識、自然地經歷這3個階段。問題在於,擬定計劃時卻忘了將3個階段列入考量。 那些說自己在工作時老是像被時間追著跑、無論計劃了多少都覺得時間不夠用的人,大部分都是有個傾向——只顧第二階段,也就是只想到正式開始業務的部分。D主任也是如此。刪除了工作的第一與第三階段,僅將第二階段的所需時間列入考量的計劃,免不了陷入老是手忙腳亂的漩渦。 不要忘記「過渡時間」 根據工作3階段的概念,在正式投入業務(第二階段)前的準備時間(第一階段),以及替工作收尾並轉換至其他業務前的時間(第三階段),是不可或缺的;意即「過渡時間」。 所謂「過渡時間」,指的是從現在轉換、改變至另一種狀態時需要的時間。舉例來說,試著想像一下需要開始執行新業務的情況。首先,必須藉由學習取得新知識,接著實際應用在適當的環境,並將其內化成完全屬於自己的東西後輸出。這時,改變需要的時間就是過渡時間。 如果是需要外出的行程,移動前往約定地點的時間也屬於過渡時間;如果是會議相關的行程,過渡時間即包含會後重新回顧與熟悉會議內容,藉此掌握下一步該做些什麼的過程。 懂得從規劃工作開始,就將過渡時間列入考量的人,非但能夠創造出色的成果,也經常得到「辦事速度很快」的讚賞—因為這些人勢必可以在約定的截止時間前,不慌不忙地完成工作。 這與提前10天完成的方法相當類似。原因在於,將準備階段與最終檢查時間一併列入考量,並且從容完成工作的原理是一樣的。提前完成工作後,預留修訂、改善,以及提高完整度的過程,亦屬於工作3階段的過渡時間。 高效工作者在完成一件工作時,就是像這樣連過渡時間都能考慮到。如果能與此同時善用提前10天完成的具體實踐方法,「設定自己獨有的期限」,即可更加俐落、完美的完成工作。 永遠比「正式的截止時間」要早 單純的考量過渡時間,並不代表就能在截止前完成工作。為了確保能提前完成並預留充分的檢查時間,需要另外設定包含過渡時間在內的非正式截止時間。換言之,即是在正式的截止時間外,設定自己獨有的期限(Deadline)。 雖然確切設計時間的方式會依照業務性質、截止時間的長短而有所不同,但建議將目標設定在提前最少2至3天、最多1個月完成。雖說通常是要求在截止時間交出最終版本,但偶爾也會遇到,必須在此之前先交出意見回饋與修訂的情況。 如果期望在最終期限交出成品,為工作畫下句點,請自行在至少1天前繳交。其間,若能得到意見回饋,也可以再次檢討、改善,藉以提高完整度。假設不需要進一步修改,即等於多節省了些時間。 假設截止時間是6個月後的話,請將目標訂在5個月內完成。多餘的1個月,是完善成品的時間。 萬一面臨突發狀況,導致比非正式期限更晚完成時,也會因為擁有寬裕的時間,而減輕情緒上的焦急。假設是必須在3天後繳交的書面資料,請將目標訂在最多2天前,最少1天前完成。只要在最後的第三天進行最終檢查後,即可繳交。 所有工作都有期限,所以必須在期限內完成才行。為此,請在正式截止時間外,設定自己獨有的期限。同時,務必記住將過渡時間納入執行工作的每個階段。 工作該重視的不是只有目的地,逐步邁向目標的過程也很重要。過渡時間會因人、因狀況而異,因此請在制訂計劃時,審慎考量本人預期的所需時間。 將過渡時間列入考量的時間軸設計 假設在2樓工作的各位,收到下午3點必須前往同棟大樓5樓進行企劃進度報告會議。在規劃今天的工作日程時,該如何安排過渡時間呢? 來源:幸福文化提供 預計前往會議地點的移動時間為5分鐘,因此,以於會議開始前5分鐘抵達現場作為規劃目標。研究會議資料的時間,可以根據準備狀態調整。 不過,這可不是該被省略的部分。換言之,計算第二階段的工作時間時,前後至少需要預留10分鐘,並且要將這點也一併列入行事曆。 倘若是在省略過渡時間的情況下調整日程,自然就只會聚焦於「會面時間」、「截止期限」。如此一來,很容易就會發生時間不夠用的情況,甚至導致自己成為無法遵守約定的人。 如果不想被貼上「失信」的標籤,務必在規劃行程時,多留意工作不同階段的過程與過渡時間。 *本文摘選自幸福文化《哈佛日曆快十天》 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.10.03

商周集團為提供最佳的閱讀服務,採用網站分析技術,以持續優化用戶體驗。
若繼續瀏覽本網站即表示您同意隱私權聲明
若您未點選「我同意」而繼續使用本網站,則視為您已同意本站之隱私權政策。