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若讓體溫計與智慧型手機連線，會激發什麼火花？ 美國新創企業Kinsa推出的體溫計必須與智慧型手機連線使用。體溫計不就是在液晶小視窗顯示數字就好，跟智慧型手機連線有什麼好處？小孩發高燒需量體溫時，我們想知道的難道只是體溫幾度？其實我們在意的不是體溫數字，應該是數字代表的意思。 Kinsa體溫計與智慧型手機連線後，可透過專用軟體，了解體溫數字代表的意義，且每次量體溫都會記錄溫度與測量時間，利用收集到的資訊告知本次測量結果。Kinsa的app還能手動輸入當下的身體狀態，例如：小孩嘔吐、腹瀉、冒汗等健康異常資訊，後續若有就醫需求，病患家屬就能與醫師共享先前的紀錄，獲得更有系統的醫療診斷。 回顧企業與產品利用資料進行創新的案例，可發現下列幾項共通點： 第一、為了對顧客提供新的體驗與價值，利用數位科技改善產品或事業。 第二、收集原本不易測量的顧客資料，積極應用在商業創新。 第三、跳脫刻板印象，利用新的商業模式讓企業價值極大化。 成千上萬的資料該如何運用？ Kakao Taxi（編按：韓國叫車平台）收集各種資料，例如：誰幾點幾分在哪裡上車、去哪裡、走什麼路線、搭了什麼計程車等。因為累積了數百萬乘客的叫車資訊，Kakao Taxi可以預測何時往哪裡行駛的計程車需求量大，加上Kakao Taxi能測量計程車的行駛速度，也能預估哪條路塞車，因此能有效率地派車，對使用者提供乘車建議。 Coupang（編按：韓國外送平台）收集的資料大致是哪個地址買了什麼商品，分析哪些商品在什麼時間點銷售增加，即時追蹤哪個品牌較有人氣，預測購買特定物品的人下次會買什麼商品。這種分析能有效預測消費者的購買需求，便於業者擬定進貨與銷售計畫。 由於資料分析結果可減少企業運作的無效率並創造新的顧客價值，傳統企業開始大聲疾呼，強調資料的重要性，要求收集資料進行分析，甚至成立任務小組或斥資委外，向專家諮詢聽取建議。 既然資料這麼重要，為何之前不曾費心？現在投資想用資料創造什麼價值？該不會是因為聽到別人都說資料很重要，所以沒想好使用目的、使用方法、如何取得、要什麼效果，就一窩蜂地跟著做吧？如果是這樣，問題就大了。 若要利用資料發展事業創新，重要的絕對不只運用科技收集資料與分析，必須從定義開始，確定要創造哪些商業價值。目的明確之後，才能判斷已經收集的資料還缺少哪些，接著才制定系統，決定從何處補充新資料與如何進行分析。 欲成功推動資料導向決策管理，除了對技術進行投資，也要摒棄傳統觀念，推動決策過程創新等組織文化的改變。來源：《2030科技趨勢全解讀》／商業周刊出版 資料導向決策流程 不過，要設計分析系統與決定是否投資建置系統並不容易。這時建議先依照資料分析的目的小規模推行試辦計畫，藉此找出適合公司水準、規模及資料分析目的的分析系統。 如果沒按部就班經過上述流程，肯定會遇到麻煩。因為公司可能對技術做太多投資，或在公司內部引發爭議，導致公司運作大亂。長期而言，不但無法對公司帶來幫助，還可能因為收集錯誤資料，讓用不上的資料塞爆雲端伺服器，增加不必要的營運支出。 另一件需要特別留意的事，若有一項事業已經經營很久，也持續收集顧客資料，不能理所當然以為將這些資料拿來分析就可以馬上使用。因為我們無法得知這些既有的資料在資料庫裡是否有意義的被留存、先前是否完整定義、有系統地分類，這些都必須一一重新檢視。 若要利用資料導向決策從事商業創新，必須認真看待資料收集的限制，務必先確立目的、了解要收集何種資料、如何與相關單位人員一起利用資料進行決策，有一套明確的管理與推動體系。特別在需要收集更詳細的資料創造新商業價值時，也一定要先規劃好如何推動。 各位一起思考看看，自己任職的公司如何進行資料導向決策。是否由個人直覺或經營團隊的個人意見做決定？各位的公司收集了什麼資料？儲存在哪裡？誰做分析？怎麼分析？如何評估缺乏的資料？針對缺乏的資料該由哪個部門做什麼準備？思考這些提問就是踏出資料導向決策的第一步。 資料工程師與資料科學家（data scientist）扮演推動資料導向決策的樞紐。資料工程師將資料儲存在雲端，負責提供技術支援；資料科學家分析資料並對基層或經營團隊提供有意義的資訊。 但是若基層與掌權者不願意配合，辛苦收集的資料與分析建議都是白忙一場，無法對公司營運提供任何幫助。因此，基層主管必須與資料工程師、資料科學家合作，從開始進行資料測量到運用分析結果，持續進行資訊分享，建立願意以資料為基礎的決策文化。數位科技朝日常生活、社會、產業發展逐漸擴散，將有愈來愈多資料能被收集。數據資料堪稱21世紀的金礦，懂得運用資料的企業將在更短的時間創造更多成果。基於這個理由，資料導向決策是資料科技時代的重要典範。 你現在公司所屬的產業可利用數位科技帶來什麼創新？如果煩惱公司是否有能力用數位科技創新，首先能做的就是推動資料導向決策。盤點正在推動中的事業有哪些顧客，能取得哪些市場數據資料，思考是否能將其用來創新。一邊思考之際，同時也要定義還需額外增加哪些資料、如何分析、是否用在事業的主要決策或商業模式等，這樣就是踏出數位轉型的第一步。 《2030科技趨勢全解讀》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_32867} 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：李頤欣 ...

社會與產業不斷進步，企業若要做到創新，內部成員必須經常保持敏銳，具備敏捷、靈活運作的組織系統，亦即所謂的敏捷式（agile）組織。資通訊企業面對快速變化的數位科技，必須用敏捷的組織運作，讓外界以為敏捷式組織是科技企業的專屬。不過最近也有傳統企業為了創新與從事挑戰，開始導入敏捷式組織系統。 為何敏捷式組織突然受到重視？ 所有商業變化都是由人所造成。公司裡人員聚集形成組織，依照組織結構使人的績效出現差異。可敏捷應對市場變化與競爭對手策略的組織系統，能在科技快速進步的時代匯集人類智慧，敏捷地付諸實行。若要具有敏捷的事業體系與決策，必須以基層與顧客為主的角度思考，並以資料導向決策作為後盾。由於敏捷式組織可實現這些目標，因此逐漸受到重視。 最近除了行銷、零售與金融領域，在醫療、製造業、農林業等各種領域都開始建立資料導向決策系統。為了建立以資料為主的事業體系，除了科技之外，還要有公司體制、組織文化作為後盾。歷史悠久的傳統企業一定也在公司裡累積很多資料，例如：企業資源管理（ERP，Enterprise Resource Planning）、顧客關係管理（CRM，Customer Relationship Management）、供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）等，資料存在企業內部網路或資訊系統。問題在於這些資料未被有系統地收集，主資料（master data）也不一致，不易用來分析。 就算歸納出分析結果，很多時候結果也不會被當作決策參考，變成你做你的分析，我做我的決策。因此傳統企業雖然知道資料的重要性，總卡在不知該如何分析，結果該用在哪裡。 要擁有資料導向決策系統，就不能只有科技。因此在推動建立資料導向決策系統的過程，必須注重運用科技的組織系統、工作流程與決策文化。從這個角度看待敏捷式組織系統的重要性日益增加。 只要像變形蟲，就會成功 敏捷式組織不依照職務類別區分部門，採任務導向編制，講究單一小組自給自足式的任務處理，有些將企劃、研發、行銷 、管理等各種職務的負責人聚集在同一小組，也有將同部門的研發人員聚在一起，獨立執行特定任務。如此一來，可提高工作專注度，以相同思考快速解決任務。 此外，不能為了在短時間內取得成果，突然在所有任務都採行敏捷式組織系統。公司應該在新計畫或短期目標明確下，才用敏捷式組織執行單一任務，隨時掌握問題，利用克服問題的經驗，找出新的管理方式。因此必須是推動過程中就算遭遇失敗也能接納的小事。貿然將敏捷式組織用在大規模計畫，承擔失敗的風險太大，成員將喪失再次挑戰的勇氣。亦即，應在可容許失敗的計畫採用敏捷式組織系統，讓團隊實際體驗成功與失敗。 敏捷式組織必須是隨時可解散、隨時可組成，富有彈性的運作，依照任務績效或任務時限快速調整，或投入其他計畫。簡言之，要能像變形蟲一樣任意變形。這種組織結構不會以組織自身為主，可對工作、任務聚焦。 必須隨時檢視計畫產出，以顧客、市場的角度歸納改善方案，才能發揮敏捷式組織系統的優勢，改善方案絕對不是經過長時間研發才最終定案的版本。若將大規模計畫拆成小塊，個別測試產出成果，分割流程使成果盡快展現，進而訂出改善方案，這才是讓敏捷式組織成果極大化的方式。敏捷式組織的敏捷並非凡事貿然搶快，必須隨時留意市場反應進行資料蒐集與分析，才能漸進改善，達到最佳效率。 只要清除無效率 工作方式的創新是達到商業模式創新的重要條件，敏捷式組織方法論是達到商業模式創新的工具。 目的在清除組織運作的無效率，並以顧客價值為主做決策，讓組織更敏捷運作。因此必須找出固執的意見領袖、陳規陋習、曠日持久的向上報告、缺乏生產力的冗長會議等，清除任何妨礙敏捷度的因素。 事實上，光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素，就能讓組織變健康，不用執著一定要推行敏捷式組織，大幅調整組織結構。眼下如果能找出影響工作效率的問題並且消除，就是立刻能在組織內部進行商業模式創新的辦法。 讓組織保持敏銳的最好辦法是什麼呢？優秀的人才？完美的組織結構？出眾的領導力？其實都不對，應該是建立組織文化，一個讓員工願意進行組織創新的文化。這種文化能讓組織成員自發參與、喚醒挑戰精神，在組織內產生推動創新的氣氛。塑造這種文化的要素有3：敏捷式組織系統、精實創業（lean startup）的商業策略及數位領導力。其中，數位領導力在快速變化的數位時代，必須要能帶領企業進行數位轉型，理解科技是主要核心。以事業創新為例，因為要用到物聯網、大數據、人工智慧、區塊鏈等技術，必須對最新科技有所認識。 其次是以基層為主的領導力。精實創業思維與敏捷式組織系統才能讓組織保持敏銳，快速掌握市場與顧客回應，與基層組員用相同高度觀察、思考，彈性決策，並且搭配開放式的領導風格。領導者並非強勢主導下命令，而是僕人式領導（servant leadership），與小組成員一起用相同高度思考才做決策。 最後，還需要能詳細掌握工作細節的能力。面對快速變化的市場，快速做出的決策在基層如何被解讀、如何被執行，這些都必須澈底掌握。萬一決策後決定做A，基層誤解成B或C，這在快速變化的市場絕對無法收到預期成效。因此必須清楚基層如何推動，就算沒聽取報告，也要有辦法隨時檢查，擁有掌握工作進度的能力。 《2030科技趨勢全解讀》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_32867} 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：李頤欣 ...